運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)工作總結(jié)

運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)工作總結(jié)

在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下及各部門領(lǐng)導(dǎo)、員工的積極參與下，為期一周按計劃穩(wěn)步推行的運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作培訓(xùn)結(jié)束了，對運(yùn)營轉(zhuǎn)型是什么，做什么，如何做也有了初步的理解。

什么是運(yùn)營轉(zhuǎn)型？就是企業(yè)為實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營業(yè)績目標(biāo)，有意識的加強(qiáng)開展的徹底的、可持續(xù)的基礎(chǔ)管理工作，通過對包括運(yùn)營體系、管理架構(gòu)和員工行為理念的持續(xù)改善來實現(xiàn)企業(yè)全體員工工作方式、理念、思維和行為從原有方式到精益求精、追求完美轉(zhuǎn)變，使之成為一種習(xí)慣。通過精益生產(chǎn)規(guī)劃，并嚴(yán)格遵循準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計、計劃實施、固化完善五步法原則以現(xiàn)場目視化看板為抓手，建立現(xiàn)場問題解決機(jī)制，實現(xiàn)對產(chǎn)品組合，工藝流程優(yōu)化和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，改善工作效果和執(zhí)行力，優(yōu)化資源的配置、實現(xiàn)生產(chǎn)操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以創(chuàng)造價值并將生產(chǎn)過程中的浪費、波動性、不靈活性產(chǎn)生的損失降低到最小程度，從而降低能耗和物料成本，實現(xiàn)降本曾效益。通過對運(yùn)營組織和職能的優(yōu)化，實施高效、全方位、可持續(xù)的改善的業(yè)績管理體系，以便給各級員工，特別是一線員工更有力的支持和激勵。以及改變員工的思考方式和行為理念，使員工士氣和理念徹底改變，樹立奮發(fā)向上、精益求精的工作作風(fēng)，提高工作技能和業(yè)績水平，培養(yǎng)和形成一大批即懂技術(shù)又具有精益運(yùn)營管理的管理專家。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型做什么？怎么做？就是通過對實際生產(chǎn)過程中的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理，建立有效、可靠的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，真實有效的反應(yīng)生產(chǎn)實際情況，并進(jìn)行科學(xué)分析、觀察收集現(xiàn)場一線員工的改善建議，改善意見的形成，通過頭腦風(fēng)暴方式來找出現(xiàn)階段實際生產(chǎn)過程種存在問題的主要原因和潛力，用價值流圖進(jìn)行優(yōu)先排序，確定改善空間，并制定可行、持續(xù)性的規(guī)范化操作，嚴(yán)格執(zhí)行，并通過課堂和實踐相結(jié)合的方式，達(dá)到對于開展工作方式、方法上的統(tǒng)一，讓員工積極參與，對員工提出的意見和建議將以透明化的方式進(jìn)行溝通，通過目視化看板對實施的進(jìn)展適時跟蹤，有效推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。

實際設(shè)備管理的過程中，我們通常通過設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率或者設(shè)備完好率來衡量設(shè)備的運(yùn)行情況，弱化了故障維修成本及檢修的標(biāo)準(zhǔn)化操作，由于缺乏科學(xué)有效的分析手段，不能及時找出故障產(chǎn)生的根本原因，從而導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中不斷出現(xiàn)同樣的故障。培訓(xùn)中的設(shè)備策略，以及設(shè)備整體運(yùn)行效率給我們提供了一套科學(xué)的理論依據(jù)和管理方式，通過重新設(shè)計、操作方式的改變來減少高成本故障的發(fā)生，權(quán)衡、優(yōu)化預(yù)防性和故障維修，在生命周期內(nèi)優(yōu)化備件成本來最大程度降低設(shè)備維修總成本和由此造成的停機(jī)總時間，徹底改變過去靠經(jīng)驗、習(xí)慣性思維的模式，實現(xiàn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

在下階段的轉(zhuǎn)型推進(jìn)過程中，希望在各位老師的指導(dǎo)下，通過自身的積極參與，能將培訓(xùn)階段的理論知識及分析方法應(yīng)用到整個運(yùn)營轉(zhuǎn)型的推進(jìn)工作中，使自己的專業(yè)技術(shù)及管理技能得到全面、全方位的提升。

擴(kuò)展閱讀：企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型實施方案

XX公司推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作實施方案

根據(jù)公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型的總體部署，借鑒兄弟企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作經(jīng)驗，結(jié)合公司實際情況，按照運(yùn)營轉(zhuǎn)型“五步法”要求，特制訂本方案。

一、運(yùn)營轉(zhuǎn)型總體目標(biāo)

（1）突破傳統(tǒng)的管理理念；（2）打造卓越的管理團(tuán)隊；（3）構(gòu)建科學(xué)的管理體系；（4）實現(xiàn)滿意的成本收益。二、運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作方式

以效益為導(dǎo)向：明確各項關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)的基準(zhǔn)和目標(biāo)，明確具體措施，加強(qiáng)過程監(jiān)控。

持續(xù)發(fā)展：既要注重短期效益，又要關(guān)注發(fā)展后勁，在運(yùn)營轉(zhuǎn)型中尋找兩者的結(jié)合點。

能力培養(yǎng)：要著力提升運(yùn)營骨干和企業(yè)全體管理人員對技術(shù)工具的運(yùn)用能力，竭力改善不良的工作方式。

深入基層：通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意見，在具體生產(chǎn)實踐過程中進(jìn)行診斷，吸取最佳實踐經(jīng)驗并進(jìn)行提煉，注重充分發(fā)揮員工的參與積極性，加快推廣進(jìn)程。

三、成立公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作團(tuán)隊（合計78人）：（一）總部代表：XXX

職責(zé)：系總部針對公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作派駐企業(yè)的特派代表，是總部運(yùn)營轉(zhuǎn)型外派專家團(tuán)隊的組長，負(fù)責(zé)外派專家團(tuán)隊的管理，是企業(yè)與總部運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作對接的紐帶和橋梁，代表總部指導(dǎo)本地企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作、并給予技術(shù)方面的支

持。

（二）企業(yè)代表：XXXXXXXXX

職責(zé)：協(xié)助運(yùn)營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組開展運(yùn)營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作，負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型團(tuán)隊的內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理工作。

（三）麥肯錫項目經(jīng)理：XXX

麥肯錫項目顧問：XXX

（四）成立三個現(xiàn)場工作組（共計72人，其中總部外派專家6人）：

1、第一專業(yè)組（共39人，其中總部外派專家2人））：組長：XXX

副組長：XXX（總部外派專家）各工作小組及成員：(1)XX工作小組（9人）：小組長：XX成員：……

(2)XX工作小組（9人）：小組長：XX成員：……

(3)XX工作小組（10人）：小組長：XXX成員：……

(4)其它成員（9人）：……

2、XX專業(yè)組（共16人，其中外派專家2人）：組長：XX

副組長：XX（總部外派專家）、成員：………………

3、支持組：（共17人，其中外派專家1人）組長：XX

副組長：XXX（總部外派專家）

成員：……（總部代表助理；負(fù)責(zé)匯報總部的日報、周報、視頻會會議材料的撰寫，重要文件起草，會議管理，以及外派骨干的接待、后勤服務(wù)工作）、XXX（企業(yè)代表助理、團(tuán)隊材料匯總整理）、XXX（團(tuán)隊培訓(xùn)管理、人力資源管理、團(tuán)隊考核激勵）、XXX（轉(zhuǎn)型受益核算、診斷報告財務(wù)方面支持、外派骨干費用賬務(wù)及報銷）、XXX（信息網(wǎng)絡(luò)支持、宣傳）、XXX、XXX、XXX（宣貫，宣傳，具體負(fù)責(zé)宣傳報道以及《運(yùn)營轉(zhuǎn)型快報�？�》的編輯）、XXX。

(五)內(nèi)部培訓(xùn)師：（共23人）……………………

(六)工作團(tuán)隊主要職責(zé)：

1、認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會總部運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見精神，結(jié)合公司戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營實際，組織制定公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作總體計劃。

2、統(tǒng)一安排部署，開展相關(guān)培訓(xùn)，組織協(xié)調(diào)各單位制定可行的運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作方案，并貫徹落實。

3、與總部對接，研究解決運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作中遇到的問題。督導(dǎo)、檢查運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作推進(jìn)情況，總結(jié)考核工作成果，確保強(qiáng)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作持續(xù)有效。

(七)工作場所

啟動訓(xùn)練營、中層以上干部及轉(zhuǎn)型團(tuán)隊宣貫、培訓(xùn)地點：會展中心小會議室

轉(zhuǎn)型團(tuán)隊會議地點：XX樓會議室及XX組辦公地點轉(zhuǎn)型各組辦公地點：XXX廠辦公室2個（其他兩個組的辦公地點）

(八)團(tuán)隊管理的具體要求：

1、運(yùn)營轉(zhuǎn)型小組實行每周六天、每日八小時工作制。2、采取日例會制，周一到周五工作小組每日17：30-18：30進(jìn)行當(dāng)天小結(jié)，各小組進(jìn)行當(dāng)日匯報，并安排第二天的工作計劃，協(xié)調(diào)解決工作中存在的問題。

3、以小組為單位形成日小結(jié)，分別報總部代表及企業(yè)代表，由總部代表匯總后上報中鋁總部；企業(yè)代表整理后報公司高管層、下發(fā)各工作小組。

4、在麥肯錫顧問的支持下，企業(yè)代表每周要對公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行小結(jié)，并在周五上午9：00召開“管理層會議”上進(jìn)行通報，解決頂層問題。（診斷、設(shè)計階段每兩周召開一次，實施階段每周召開一次）。

5、月總結(jié)，由運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室牽頭總結(jié)一個月的工作情況

6、所有匯報均采用PPT方式匯報。

7、對抽調(diào)的運(yùn)行師強(qiáng)化計算機(jī)操作，提高能力。8、建立考勤制度，運(yùn)營小組組長每日對小組成員進(jìn)行考勤，并形成看板。

四、推進(jìn)計劃（共計16周）

按照運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法的要求，在運(yùn)營專家組和麥肯錫支持人員的支持下，穩(wěn)步推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作。

項目整體采用試點先行、滾動式推進(jìn)的方式逐步實現(xiàn)全公司的整體推進(jìn)。

（一）準(zhǔn)備階段（1周）

1、主要生產(chǎn)單位及業(yè)務(wù)部門派人赴兄弟企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流。進(jìn)行啟動宣貫，充分利用報紙、網(wǎng)絡(luò)、會議、電視、講座、看板、書籍等形式，廣泛宣傳運(yùn)營轉(zhuǎn)型理念、工具和方法，介紹已實施企業(yè)的典型案例。

2、集合公司中層以上干部，召開公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型啟動大會。

3、成立運(yùn)營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組和現(xiàn)場工作團(tuán)隊，明確運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作團(tuán)隊的人員構(gòu)成和分工，明確團(tuán)隊的工作紀(jì)律和管理辦法。

4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進(jìn)行運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。

培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：

（1）運(yùn)營轉(zhuǎn)型及精益生產(chǎn)的理念、意識、工具、方法；（2）運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點單位的工作案例；（3）運(yùn)營轉(zhuǎn)型工具和方法的現(xiàn)場練習(xí)。

5、收集企業(yè)運(yùn)營資料、數(shù)據(jù)，通過訪談與溝通，對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評估與分析。

（二）診斷階段（4周）

運(yùn)營轉(zhuǎn)型團(tuán)隊分成三個工作流，圍繞運(yùn)營轉(zhuǎn)型三個要素-運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力，利用端到端價值流圖、問題樹、調(diào)研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內(nèi)部存在的問題。通過內(nèi)外部對標(biāo)尋找差距；利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察，探尋差距和問題背后的根本原因；針對問題的根本原因，利用頭腦風(fēng)暴等方法尋求初步的解決方案，明確各個區(qū)域內(nèi)的改善方向。在此基礎(chǔ)上結(jié)合實施的難易度和時間跨度，進(jìn)行優(yōu)先排序，明確重點，初步匡算提升潛力。

（三）設(shè)計階段（2周）

根據(jù)項目診斷報告，針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步探明的改善方向，設(shè)計運(yùn)營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標(biāo)，設(shè)計支持新運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式。各小組按工作流程制定小組實施計劃，將改善方向明確到具體的改善措施和具體的改善行動，確定完成的標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，列出目標(biāo)實施的9周工作計劃甘特圖。在此基

礎(chǔ)上明確最終的改善目標(biāo)和潛力。

（四）實施整改階段（9周）

1、根據(jù)設(shè)計階段完成的小組實施計劃，全面推進(jìn)和落實各項改善舉措和行動。堅持“典型引路，試驗先行，穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，切實推進(jìn)各項改善舉措的落地，跟蹤進(jìn)程，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化落實。工作團(tuán)隊每周工作進(jìn)行一次小結(jié)，總結(jié)每個子項的進(jìn)展情況，全面跟蹤項目的工作完成情況，評價任務(wù)的完成情況和實施效果，進(jìn)行項目實施過程中的糾偏。

運(yùn)營系統(tǒng)方面，重點是短期迅速提升的改善措施和流程優(yōu)化。適當(dāng)結(jié)合技改項目，狠抓操作質(zhì)量，對工藝流程中的關(guān)鍵節(jié)點要編制單點教程，通過單點教程來規(guī)范一線員工的操作行為，保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

管理框架方面重點是業(yè)績對話、解決問題機(jī)制。并對管理制度進(jìn)行修訂和增減，以利于規(guī)范管理行為。對可行的方案和措施，納入規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)的管理制度及流程，逐步固化下來，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。同時將已形成的相關(guān)規(guī)范、規(guī)程等在其他生產(chǎn)單位等進(jìn)行推廣。

在理念和能力方面，通過麥肯錫和內(nèi)部培訓(xùn)師相結(jié)合的逐級培訓(xùn)，將理念和能力建設(shè)深入各級單位，強(qiáng)調(diào)能力培養(yǎng)與輔導(dǎo)，完成個人行為改善承諾，并進(jìn)行“一對一”跟蹤。

2、同時注意匯總各試點區(qū)域的改善方法，建立轉(zhuǎn)型固化和跟蹤的模板和機(jī)制。

（五）、總結(jié)固化階段（后續(xù)展開）

在外部力量撤出后，完善并適當(dāng)調(diào)整運(yùn)營轉(zhuǎn)型的管理機(jī)

制，設(shè)立專門的固化期工作團(tuán)隊，在未來1年內(nèi)，堅持階段性的運(yùn)營轉(zhuǎn)型項目推廣方式�？偨Y(jié)完善前階段的工作，通過“標(biāo)準(zhǔn)化匯報模板”和自查評估表，跟蹤規(guī)范一線改善，達(dá)到操作規(guī)范化、流程制度化、理念和思想內(nèi)化，確保運(yùn)營轉(zhuǎn)型持續(xù)推進(jìn)。

固化期內(nèi)，保持分階段的形式推動運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作，按照先期的總體診斷結(jié)果，堅持標(biāo)準(zhǔn)的15周流程，縮短準(zhǔn)備和診斷時間，加強(qiáng)執(zhí)行，逐步拓展到先期尚未涉及到的其他生產(chǎn)領(lǐng)域。

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