第一篇：財務(wù)科工作計劃編制與成本費(fèi)用控制及規(guī)范化管理實務(wù)全書

財務(wù)科工作計劃編制與成本費(fèi)用控制及規(guī)范化管理實務(wù)全書

定價996優(yōu)惠價490

作者張明科

冊數(shù)規(guī)格全四卷 16開精裝

出版社中國知識出版社201*年3月出版財務(wù)科工作計劃編制與成本費(fèi)用控制及規(guī)范化管理實務(wù)全書

財務(wù)科工作計劃編制與成本費(fèi)用控制及規(guī)范化管理實務(wù)全書

詳細(xì)目錄

第一篇 計劃財務(wù)科管理工作綜述

第一章 計劃財務(wù)科管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本要求

第二章 計劃財務(wù)科管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置模型

第三章 計劃財務(wù)科的工作目標(biāo)，職能和工作職責(zé)

第四章 計劃財務(wù)科各崗位的工作職責(zé)

第五章 計劃財務(wù)科組織建設(shè)管理

第六章 計劃財務(wù)管理制度設(shè)計

第七章 計劃財務(wù)科會計管理制度設(shè)計

第二篇 計劃財務(wù)科財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)計劃管理

第一章 財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)計劃的內(nèi)容與編制流程

第二章 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)計劃管理工作模板

第三章 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)計劃管理工具表單

第四章 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)計劃管理工作流程

第三篇 經(jīng)營計劃與年度計劃的編制

第一章 經(jīng)營計劃的含義及其重要性

第二章 經(jīng)營計劃的體系

第三章 經(jīng)營計劃的管理

第四章 長期計劃及其擬定

第五章 短期計劃的制定

第六章 年度計劃的編制程序及其擬定

第七章 計劃評核

第四篇 生產(chǎn)計劃與控制

第一章 生產(chǎn)與生產(chǎn)管理

第二章 生產(chǎn)組織

第三章 生產(chǎn)計劃

第四章 生產(chǎn)過程的規(guī)劃與設(shè)計

第五章 生產(chǎn)作業(yè)計劃

第六章 生產(chǎn)過程控制

第七章 生產(chǎn)績效控制

第八章 設(shè)備管理

第九章 生產(chǎn)系統(tǒng)的改進(jìn)及先進(jìn)生產(chǎn)方式

第五篇 各項費(fèi)用的規(guī)劃與控制

第一章 營業(yè)收入的計劃與控制

第二章 人事費(fèi)用的規(guī)劃與控制

第三章 采購預(yù)算的規(guī)劃與控制

第四章 資本支出預(yù)算的規(guī)劃與控制

第五章 研發(fā)費(fèi)用的規(guī)劃與控制

第六章 管理及財務(wù)費(fèi)用的規(guī)劃與控制 第六篇 財務(wù)預(yù)算管理

第一章 財務(wù)預(yù)算管理模式

第二章 財務(wù)預(yù)算的組織與安排

第三章 財務(wù)預(yù)算編制方法及應(yīng)用

第四章 財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行

第七篇 籌資管理

第一章 籌集資金的基本要求

第二章 資金需要量的預(yù)測

第三章 籌資方式的選擇

第四章 資金成本及財務(wù)杠桿

第五章 資金結(jié)構(gòu)控制

第八篇 投資管理

第一章 投資決策原理及其應(yīng)用

第二章 流動資產(chǎn)投資

第三章 固定資產(chǎn)投資

第四章 證券投資

第九篇 成本費(fèi)用核算與管理控制

第一章 成本管理基礎(chǔ)

第二章 成本核算的基本程序

第三章 成本費(fèi)用核算方法

第四章 成本費(fèi)用控制

第五章 成本會計報表與分析

第十篇 利潤管理

第一章 利潤的形成

第二章 利潤分配

第三章 股利政策

第十一篇 薪酬福利管理

第一章 薪酬福利會計崗位職能與崗位設(shè)置

第二章 工資管理

第三章 福利費(fèi)管理

第四章 工會經(jīng)費(fèi)管理

第五章 職工教育經(jīng)費(fèi)管理

第六章 其他職工福利管理

第七章 社會保障基金管理

第八章 薪酬福利納稅調(diào)整與稅收籌劃管理

第九章 薪酬福利會計賬簿和財務(wù)分析管理 第十二篇 計劃財務(wù)科其他管理工作

第一章 財務(wù)分析與評估管理

第二章 財務(wù)控制與稽查管理

第三章 賬款管理

第四章 外匯管理

第五章 并購與清算管理 第十三篇 相關(guān)法律法規(guī)

第二篇：采購成本控制計劃

采購成本控制計劃

一、供方渠道

從不同方面收集各種物料的供貨渠道、地域差別等，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，開發(fā)新的供應(yīng)商，做好采購詢價管理，從而保障各個報價的可比性；選擇適合我公司發(fā)展的供應(yīng)商，一個合格的供應(yīng)商能為我司出謀劃策，共同發(fā)展，判斷一個供應(yīng)商主要從產(chǎn)品價格、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)力量等多方面因素。

二、詢價

代理類供應(yīng)商：通過對產(chǎn)品各個代理之間的詢價，掌握該物料的目前市場形勢，要求供應(yīng)商進(jìn)行降價或批量折扣等處理。

生產(chǎn)類供應(yīng)商：采購前熟悉物料的價格組成，了解供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品原材料價格，為準(zhǔn)確有效的進(jìn)行議價打下基礎(chǔ)。

三、談判技巧

提供談判技巧降低采購成本，確保每年降價幅度保持在5%～10%左右。針對每月貨款較多的供應(yīng)商，告知明年的公司計劃及后期的訂單量進(jìn)行有效商談。

四、批量采購

確保物料采購計劃的準(zhǔn)確性，做到適時、適量；采購物料時確保做到適價、適質(zhì)、適地。

五、特殊物料

針對部分非常規(guī)、非標(biāo)、難采購的物料進(jìn)行分類管理，能使用新物料替代的協(xié)助研發(fā)部分進(jìn)行物料替代、驗證等。

第三篇：銷售部成本控制計劃(完成)

銷售部成本控制計劃

為深入貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)指示要求，執(zhí)行成本控制的指示，銷售部現(xiàn)將成本控制設(shè)想?yún)R報如下。

一、 降低接待成本

部門將對外出拜訪客戶贈送蛋糕、披薩等物品進(jìn)行控制，做到不無故贈送，只對有必要贈送的客戶進(jìn)行贈送。店內(nèi)vip水果的贈送也做到按照酒店vip接待標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行贈送，不無故贈送。銷售部還將嚴(yán)格控制對客戶延遲退房時間，免費(fèi)加早，免洗衣，免加床等優(yōu)惠，做到酒店收入最大化。

二、 部門成本

1.嚴(yán)格控制部門費(fèi)用的支出，包括辦公費(fèi)用、電話費(fèi)、外出走訪路線合理安排、招待費(fèi)用等。

2.有些會議需復(fù)印會議資料，計劃好數(shù)量，避免印多，造成紙、墨粉的浪費(fèi)，要養(yǎng)成一物多用的習(xí)慣，例如合理利用二手紙，結(jié)束后復(fù)印的會議資料或其他只用過一面的紙張，油筆回收等。

3.內(nèi)勤人員（預(yù)訂部）承擔(dān)起掌管辦公室燈光、空調(diào)管控的職責(zé)，及時對燈光及空調(diào)進(jìn)行控制，在陽光明媚，室內(nèi)光線充足的情況下，可選擇性地關(guān)掉室內(nèi)的一些照明燈。這樣不僅響應(yīng)了國家節(jié)能減排的號召，也對于減少電費(fèi)的支出起到一定的作用。

每個月月底都對本月本部門的各項支出做出總結(jié)與分析，對本部門費(fèi)用發(fā)生情況做到心中有數(shù)。

銷售部

201*年11月04日

第四篇：淺析如何做好成本控制工作

淺析如何做好成本控制工作

國家在“十一五”期間為拉動內(nèi)需，大搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，所以上馬了很多公路、鐵路等基建項目，很多施工企業(yè)拿到了超過自己施工能力的合同訂單。但內(nèi)部管理能力跟不上，只是盲目追求合同訂單額和完成產(chǎn)值額，想通過規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)效益最大化，但事與愿違，只能得到產(chǎn)高利低的結(jié)果。究其深層次的原因就是忽略了合同管理和成本控制這些最基本的管理手段。下面我就如何做好成本控制工作淺談自己的見解。

一 施工項目成本基本概念

施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值和不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出。施工項目成本是施工項目管理的核心。

根據(jù)成本管理要求和成本發(fā)生的時間來劃分，施工項目成本可分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本。

1、預(yù)算成本：它是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平，是確定工程造價的基礎(chǔ)，也是編制計劃成本的依據(jù)和評價實際成本的依據(jù)。

2、計劃成本：是指施工項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前預(yù)先計算的成本。它對于加強(qiáng)施工企業(yè)和項目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)核算，建立和健全施工項目成本管理責(zé)任制，控制施工過程中生產(chǎn)費(fèi)用，降低施工項目成本具有十分重要的作用。

3、實際成本：是項目在報告期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費(fèi)用的總和。

將實際成本與計劃成本比較，可揭示成本的節(jié)約和超支，考核企業(yè)施工技術(shù)水平及技術(shù)組織措施的貫徹執(zhí)行情況和企業(yè)的經(jīng)營效果。實際成本與預(yù)算成本比較，可以反映工程盈虧情況。

二 施工項目成本控制

施工項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、督導(dǎo)、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本

目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高項目成本的降低水平。因而，施工項目成本控制的原則主要有以下幾點(diǎn):

1、開源與節(jié)流相結(jié)合的原則：降低成本一方面要增加收入，一方面要節(jié)約支出。

2、全面控制原則：項目成本是綜合性指標(biāo)，它涉及項目組織中各個部門，與每個職工的切身利益相關(guān)，因此項目成本要全員控制；項目成本又貫穿于工程施工的始終，因此要全過程控制。

3、中間控制原則：又叫動態(tài)控制原則，即把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)等主要施工階段上。

4、目標(biāo)管理原則：目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的p（計劃）d（實施）c（檢查）a（處理）循環(huán)。

5、節(jié)約原則：這是成本控制的最主要的原則，主要要做好各項成本費(fèi)用的支出限制和監(jiān)督、提高管理水平和生產(chǎn)效率、采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。

6、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則：只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能充分發(fā)揮每個職工的主觀能動性和積極性，才是名副其實的項目成本控制。

（二）施工項目成本的對象

在施工項目管理過程中，控制項目成本是目的，那么主要將哪些作為成本考核對象才能更有效的分析成本控制情況呢？一般的主要有以下幾個方面：

1、以施工項目成本形成的過程作為控制對象：即投標(biāo)階段提出投標(biāo)決策意見、施工準(zhǔn)備階段優(yōu)選方案，編制明細(xì)而具體的成本計劃，對項目成本事前控制、施工階段對實際發(fā)生的成本進(jìn)行控制、竣工交付和保修階段對竣工驗收費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。

2、以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為控制對象：以項目的職能部門、施工隊和班組作為成本控制對象是最直接、最有效的成本控制。

3、以分部分項工程作為成本的控制對象：根據(jù)分部分項工程的實物工程量，參照定額，聯(lián)系實際，編制工料機(jī)消耗數(shù)量、單價、金額的施工預(yù)算，作為分部分項工程的成本控制的依據(jù)。

4、以對外經(jīng)濟(jì)合同作為成本控制對象：在簽訂對外經(jīng)濟(jì)合同時，必須強(qiáng)調(diào)將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入之內(nèi)。

（三）施工項目成本控制的實施

施工項目的成本控制是個動態(tài)的過程，應(yīng)伴隨項目建設(shè)的進(jìn)程、按照各個時期的特點(diǎn)和要求漸次展開。因此，一般的施工項目成本控制的實施主要分以下幾個時期實施：

1、施工前期的成本控制：對項目來說主要是運(yùn)用價值工程原理，制定科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，編制明細(xì)具體的成本計劃并分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去；編制和落實間接費(fèi)，并將間接費(fèi)預(yù)算進(jìn)行分解，以責(zé)任成本的形式落實下去，作為績效考核的依據(jù)。

2、施工期間的成本控制：主要是加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程的實際消耗人工、材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料的絕對正確，同時與預(yù)算設(shè)計量進(jìn)行比較，分析分部分項工程成本差異，分析原因，及時采取有效措施糾偏；做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本和實際成本的差異；在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算；定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任人的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況。

3、竣工驗收階段的成本控制：精心安排，干凈利索的完成工程竣工掃尾工作；重視竣工驗收工作，順利交付使用，對驗收中甲方提出的意見，涉及費(fèi)用的，應(yīng)請甲方簽證，列入結(jié)算；及時辦理對上對下結(jié)算，為了防止遺漏，在結(jié)算前要做好預(yù)算員與成本員的核對工作；做好工程的保修計劃，控制維修成本。

（四）施工項目成本控制的組織和分工

項目的成本控制涉及項目的所有管理人員，特別是項目經(jīng)理，每位職工都要按照業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)。為了保證項目成本控制的有效實施，必須將項目參建人員組織起來，并做好分工。

1、建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系：實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)注化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控(更多內(nèi)容請訪問首頁m.seogis.com)制放在首位。

2、建立項目成本管理責(zé)任制：各項目管理人員在處理日常業(yè)務(wù)中對成本管理應(yīng)盡的責(zé)任，要求作為一種制度加以貫徹。

（1）合同預(yù)算員責(zé)任：編制好施工圖預(yù)算，為增收節(jié)支把好第一關(guān)；研究合同的“開口項目”在有關(guān)人員的配合下努力增收；收集工程變更資料，及時辦理增加賬保證收入；嚴(yán)格控制經(jīng)濟(jì)合同的數(shù)量、單價和金額；

（2）技術(shù)人員責(zé)任：合理規(guī)劃施工場地，為減少浪費(fèi)創(chuàng)造條件；嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)規(guī)范，確保工程質(zhì)量；采取實用、有效的技術(shù)組織措施和合理化建議；嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，確保安全生產(chǎn)。

（3）物資人員的 責(zé)任：降低材料、構(gòu)件的采購成本和減少采購過程中得管理損耗；根據(jù)工期進(jìn)度需要，及時組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)；嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，控制好材料消耗；周轉(zhuǎn)性材料要做好清點(diǎn)、回收、整理、堆放，盡量加速周轉(zhuǎn)，并及時退場；合理安排儲備，減少資金占用。

（4）機(jī)械設(shè)備人員的責(zé)任：合理選擇機(jī)械設(shè)備的型號規(guī)格，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備效能；合理安排機(jī)械設(shè)備施工，提高機(jī)械設(shè)備利用率；嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)制度，確保機(jī)械設(shè)備完好。

（5）財務(wù)成本員的責(zé)任：按照規(guī)定嚴(yán)格審核各項成本費(fèi)用；建立財務(wù)收支計劃制度，平衡調(diào)度資金，控制資金使用；建立輔助記錄，以便對資源消耗進(jìn)行有效控制；開展成本分析，特別是分部分項工程成本分析；協(xié)助項目經(jīng)理檢查、考核各部門、各單位的責(zé)任成本執(zhí)行情況。

3、實行對分包成本的控制：這也是影響成本控制的關(guān)鍵，主要分為施工隊分包成本控制和生產(chǎn)班組（架子隊）責(zé)任成本兩個方面。

（1）施工隊分包成本的控制主要有分包工程的工程量和單價的控制、估工和點(diǎn)工的控制、堅持獎罰制度以提高隊伍的積極性。

（2）施工班組的責(zé)任成本控制就是對分部分項工程進(jìn)行實際成本控制，并與施工項目外包成本進(jìn)行比較分析。

（五）降低施工項目成本的途徑和措施

降低施工項目成本的途徑是開源和節(jié)流，控制成本是節(jié)流，開源即增收降低成本也是一個有效途徑。增收主要有以下幾個途徑：

1、認(rèn)真會審圖紙，在保證用戶要求和工程質(zhì)量的前提下，提出積極的修改意見。

2、加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。

3、制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

4、落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益。

5、組織均衡施工，加快施工進(jìn)度。

6、降低材料成本、提高機(jī)械利用率。

7、用好用活激勵機(jī)制，調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性。

三 施工項目成本分析和考核

施工企業(yè)的成本控制情況最終反映到成本分析的數(shù)據(jù)上來，施工項目的成本分析就是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑；同時成本分析可以增強(qiáng)項目成本的透明度和可控性，為加強(qiáng)成本控制，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。

我們在實際施工成本控制過程中主要采用綜合成本分析方法，主要分為4個部分成本分析。

1、分部分項工程分析是施工成本分析的基礎(chǔ)，分析的方法是：進(jìn)行預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標(biāo)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。預(yù)算成本來自施工圖預(yù)算，計劃成本來自施工預(yù)算，實際成本來自施工任務(wù)的實際工程量、實耗人工河限額領(lǐng)料單的實耗材料。

2、月季度成本分析是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析，通過月季度成本分析可以及時發(fā)現(xiàn)問題，以便按照成本目標(biāo)指示的方向進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證項目成本的實現(xiàn)。分析的方法主要有5方面：（1）通過實際成本與預(yù)算成本的對比，分析月季度或累計的成本降低水平，預(yù)測實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的前景；（2）通過實際成本與計劃成本的對比，分析計劃成本的落實情況，以及目標(biāo)管理中問題和不足，進(jìn)而采取措施，加強(qiáng)成本管理；（3）通過對各成本項目的成本分析，

可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)；（4）通過主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際與計劃的對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機(jī)械利用率等對成本的影響：（5）通過實際與計劃的對比，尋求更加有效的節(jié)約途徑和分析其他有利和不利條件對成本的影響。

3、年度成本分析可以總結(jié)一年來成本管理的成績和不足，從而對以后的項目成本進(jìn)行更有效的管理。年度成本分析的內(nèi)容主要是針對下一年度的施工進(jìn)展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、竣工成本的分析應(yīng)以各單位工程竣工成本分析資料為基礎(chǔ)，再加上項目經(jīng)理部的經(jīng)營效益進(jìn)行綜合分析。該分析應(yīng)包括竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析及主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。

施工項目成本考核的目的在于貫徹落實責(zé)權(quán)利結(jié)合的原則，促進(jìn)成本管理工作的健康發(fā)展，更好的完成施工項目的成本目標(biāo)，是成本管理系統(tǒng)工程的最后一個環(huán)節(jié)。施工項目的考核特別要強(qiáng)調(diào)施工過程中的中間考核。做好施工項目的成本考核主要做好以下幾個方面的工作

（1）施工項目的成本考核采取評分制。即責(zé)任成本完成情況的評分為七分，成本管理工作業(yè)績的評分為三分，施工項目可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

（2）成本考核要與相關(guān)指標(biāo)的完成情況相結(jié)合。成本考核的評分是獎罰的依據(jù)，相關(guān)指標(biāo)的完成情況為獎罰的條件。

（3）強(qiáng)調(diào)項目成本的中間考核。一為月度成本考核，二是階段成本考核

（4）正確考核施工項目的竣工成本。施工項目的竣工成本是項目經(jīng)濟(jì)效益的最終反映，它既是上交利稅的依據(jù)，又是進(jìn)行職工分配的依據(jù)。因此，必須做到核算正確，考核正確。

（5）施工項目的獎罰。對成本完成情況的經(jīng)濟(jì)獎罰要在成本考核的基礎(chǔ)上立即兌現(xiàn)，不能只考核不獎罰或者考核后拖了很久才獎罰。

項目領(lǐng)導(dǎo)還可以對完成項目成本管理有突出貢獻(xiàn)的部門、施工隊、班組和個人進(jìn)行隨機(jī)獎勵，這種獎勵往往能起到立竿見影的效用，大大提高職工的積極性。

第五篇：成本控制工作思路

成本管理工作思路

一、成本控制的目標(biāo)

在保證工程質(zhì)量、工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費(fèi)用，通過成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核，整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本，達(dá)到降低工程項目管理成本，提高工程項目經(jīng)濟(jì)效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟(jì)利潤的目的。

二、成本控制的思路

1、對將要施工的項目進(jìn)行成本預(yù)測，對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。其中包含：

（1）人工、材料，機(jī)械費(fèi)用的預(yù)測

首先，施工企業(yè)需要考慮人工費(fèi)單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力，因而應(yīng)對工程項目人工費(fèi)單價以及工人的工資水平的市場行情進(jìn)行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)，從而對成本進(jìn)行準(zhǔn)確、合理預(yù)測。

其次，施工企業(yè)應(yīng)分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析，且重新核定材料的供應(yīng)時間、地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大，只有控制了此項費(fèi)用，工程項目成本才可以得以控制。

再次，由于投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機(jī)械使用費(fèi)中要詳細(xì)測算實際將要發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)，考慮其差異性可能帶來的成本增加。

（2）施工方案變更引起費(fèi)用變化的預(yù)測

另外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注成本失控的風(fēng)險預(yù)測。成本失控的風(fēng)險預(yù)測，是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標(biāo)實現(xiàn)的所有可能性因素進(jìn)行事前分析與預(yù)測，并提前做好應(yīng)對措施。施工企業(yè)通常應(yīng)該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設(shè)計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。

總體而言，通過對人材機(jī)費(fèi)用和施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測，施工企業(yè)可大致確定人材機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定合適的項目工期以便完成成本費(fèi)用的目標(biāo)控制。

2、成本控制

成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，理論上項目成本控制應(yīng)堅持成本最低化原則、全面成本控制原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。

（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進(jìn)行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟(jì)活動所進(jìn)行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標(biāo)報價時的成本預(yù)測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。

（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復(fù)雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強(qiáng)控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)用和管理費(fèi)的控制四個方面進(jìn)行成本控制。

（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓(xùn)，對成本控制的成效進(jìn)行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應(yīng)將工程所有實際成本與計劃成本進(jìn)行對比分析，確定是否完成了成本控制目標(biāo)。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應(yīng)對工程項目成本進(jìn)行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，明確今后成本控制工作的重點(diǎn)和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。

三、成本管理的辦法與建議

1、明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任。

2、做好合同管理，如合同簽訂時分析、避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素；合同執(zhí)行期，要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟(jì)利益不受損失。

3、定期分析總結(jié)和預(yù)計，如每個月進(jìn)行成本分析并制作相應(yīng)文檔，每個季度，半年，年度進(jìn)行小結(jié)，保持和公司成本預(yù)算的同步。

4、和其他部門做好協(xié)調(diào)工作，如通過物資部門了解現(xiàn)場材料、機(jī)械的使用，通過財務(wù)了解資金流向。定期做工作總結(jié)和節(jié)超分析。

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