第一篇：企業(yè)文化焦點隨談

企業(yè)文化焦點隨談

曾幾何時“企業(yè)文化”這一企業(yè)精靈悄然潛入我們的企業(yè)意念之中。

于是乎，一夜之間各種學派、各個名流、各個專家學者、各大企業(yè)的老總們紛紛發(fā)表自己的見解，探討企業(yè)文化究為何物。轉(zhuǎn)眼間各種學說風起云涌，逐漸地充斥著、清洗著我們的頭腦。

細想開來，其實，企業(yè)文化并不是近年才有的新鮮

事物，我們對它應該不陌生。中國早在五、六十年代，一些大型國有企業(yè)就根據(jù)當時國情已形成了自己獨特的經(jīng)營理念。如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之企業(yè)文化的冠冕，但是，實際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價值功能和整合功能。說明企業(yè)文化不是現(xiàn)今才有的，也不是外國人獨有的專利。

企業(yè)文化何以理解？它的大忌又是什么？略加關(guān)注，就會發(fā)現(xiàn)，有許多企業(yè)注重的是“面子工程”，片面理解企業(yè)文化內(nèi)涵，盲目追求企業(yè)文化的形式，把企業(yè)文化作為一件漂亮外衣披在企業(yè)身上。諸如把文藝活動、體育活動、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標志等視為企業(yè)文化，其實是對企業(yè)文化的一種狹隘的理解。我們經(jīng)常在有關(guān)報刊上看到，說某個企業(yè)開展了影評、劇評、書評，成立了閱覽室、文化室，組織了郊游，進行了文藝、體育比賽活動等等，以顯示企業(yè)文化搞得好，很富有特色，其實這樣的理解是很不全面的。我認為，企業(yè)開展各種文化體育娛樂活動，是企業(yè)文化建設的一個重要內(nèi)容，但不是它的全部內(nèi)容，更不是它的唯一內(nèi)容，它只是企業(yè)文化建設的外在表現(xiàn)。因為通過談、拉、說、唱等各種文化體育活動，可以陶冶職工的情操，培養(yǎng)職工的集體主義精神，用文化活動頌揚企業(yè)的信譽和形象，增強企業(yè)的向心力和凝聚力，這些有益于企業(yè)文化建設，但這不是企業(yè)文化的核心。有的企業(yè)家認為，在展廳里擺放幾本企業(yè)文化詞典，辦公桌上放上一本企業(yè)經(jīng)典手冊，在辦公室張貼文化海報、走道里擺放文化框、單位里懸掛一些“催人奮進”的口號，甚至花巨資請廣告公司做形象設計，認為這就是企業(yè)文化。把企業(yè)文化做成“面子工程”，一種供來客觀賞的美麗花瓶。把企業(yè)文化的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式本末倒置，甚至不知道本企業(yè)文化的核心和靈魂是什么，在憑空高唱企業(yè)文化。

英雄人物的偉大壯舉，勞動模范的奮斗精神，典型人物的典型事跡等對員工的思想意識、敬業(yè)精神有榜樣作用，在一定程度上鼓勵了員工，推動了企業(yè)的發(fā)展，豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。但是，它不是企業(yè)文化全部。精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率等固然重要，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它滲透于企業(yè)管理的體制、機制、策略之中，并協(xié)同作用。它不能也無法單獨替代企業(yè)文化之功能。

企業(yè)文化的內(nèi)涵不是一成不變的，它是一個動態(tài)過程，在發(fā)展中形成，并在社會歷史發(fā)展中豐富和變化，它要隨著企業(yè)的發(fā)展和變化而做出及時的調(diào)整和完善。比如人們對產(chǎn)品的關(guān)注，開始是注重它的使用價值及實用性發(fā)展到后來關(guān)注產(chǎn)品的品牌、售后服務再提升到關(guān)注產(chǎn)品的個性化、多樣化、美觀、健康等方面，購買者價值觀、審美觀發(fā)生變化。那么，企業(yè)在產(chǎn)品目標定位、企業(yè)的經(jīng)營策略、新產(chǎn)品的研發(fā)方向等都要做出相應的調(diào)整，(感謝訪問公文素材庫Wm.seogis.com)使產(chǎn)品、經(jīng)營和社會文化之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)與相融。這時的企業(yè)文化就要隨之進行調(diào)整升華。

企業(yè)文化有它的獨特性，沒有統(tǒng)一規(guī)范的標準模式，是單個企業(yè)個性化的表現(xiàn)，盲目效仿留給企業(yè)的只有遺憾。地域不同、行業(yè)不同、文化不同、歷史不同所形成企業(yè)文化也各不相同。如娃哈哈集團看重的是“家”的文化；雙溝集團則強調(diào)開拓、創(chuàng)新；尼桑公司關(guān)注的是顧客至上；松下文化倡導謙和、執(zhí)著；惠普公司著重在對市場和環(huán)境的適應性等。企業(yè)文化的表現(xiàn)形式可以標準化，其內(nèi)涵表現(xiàn)則是各不相同。

企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化是以人為本的管理哲學，是借助文化力量的管理方式，可以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。

第二篇：企業(yè)和個人核心價值觀的隨談

企業(yè)和個人核心價值觀的隨談

“和諧、創(chuàng)新”這四個字!是浙江臺運一直倡導的企業(yè)核心價值觀!也是集團建設“百年企業(yè)”的精神向?qū)�，推動著集團不斷前進發(fā)展。

企業(yè)的核心價值觀具有針對性，不同企業(yè)有不同的核心價值觀。作為一家較大規(guī)模的客運為主的運輸企業(yè)臺運集團來說，其核心價值理念”和諧、創(chuàng)新”的實際效果最直接地就是表現(xiàn)在為客戶服務的滿意上，這是運輸行業(yè)的一個特點，尤其作為物流中心來說，乘客能否接受我公司所提供的服務，完全是靠的是我的服務，我們能夠及時、安全地把客戶的貨物送達到目的地，這就是客戶所想要的�！昂椭C”，講究的就是我們個人如何在公司的領導下，把客戶的服務做好，滿足客戶所需要的，同時，也是能夠?qū)崿F(xiàn)物流中心所需的貨物運輸利潤最大化�！皠�(chuàng)新”：作為物流中心的一員，不單簡單的服務客戶，還要更深層次的發(fā)掘潛在的客戶，從客運，貨車運輸、海運、一直延伸到航空貨運，所接觸的客戶都是我們的潛在要發(fā)掘的，這樣，物流中心的業(yè)務才會全面鋪展開來，提高了市場競爭力，而不是盲目的等客戶自己送上們來。所以，作為直接面對客戶的我們，直接處理與客戶處理貨物運輸?shù)牡臅r候，必須在內(nèi)心要真正理解并在行動上要真正按照企業(yè)的核心價值觀來工作。假如我們都能夠有主動意識，都能以企業(yè)的利益為本，那樣通過我們的服務，客戶就會和我們企業(yè)產(chǎn)生良好的互動關(guān)系，也自然會經(jīng)常性地選擇我們臺運集團臨海物流中心的托運貨物。 企業(yè)的核心價值觀和個人的核心價值觀是相輔相成的，我們應該追求兩者的相融合。比如，我作為物流中心的員工，在一次運輸過程中，造成貨物損壞，客戶要求賠償，后來領導和我通過與客戶以及貨運公司的協(xié)商達成協(xié)議賠償，減少的了貨物的損失，貨物的價值的多少原先按照規(guī)定，是要求我個人賠償?shù)模�但是公司為了考慮我們員工的利益，直接將損失按照比例由公司和我共同承擔損失，這樣既可以減少我個人的經(jīng)濟損失，同時也讓我對公司保護員工利益的態(tài)度感到很高興，這說明了公司對我們的關(guān)心和照顧，也讓我在今后工作中能夠更好的工作。浙江臺運是一個老公司，更是一個需要新興、需要激情的運輸公司，而且本身又處在服務行業(yè)之中，這就要求大力倡導個人價值觀和企業(yè)的價值觀相吻合，這是企業(yè)對員工的關(guān)心是分不開的。 要讓我們能夠真正地理解、接受并實施企業(yè)的核心價值觀，需要有一定的渠道去保障。首先通過宣傳告之員工，以潛移默化地過程讓員工去接受去實踐；其次，在企業(yè)制定的所有規(guī)章制度、業(yè)務流程、包括核心價值觀的要求，都要符合企業(yè)的文化。通過相關(guān)制度來營造企業(yè)的文化。員工可通過培訓接受符合企業(yè)核心價值觀的思維理念，并在日常工作中有代表企業(yè)文化的規(guī)范可循；最后，在企業(yè)內(nèi)部要做到上下溝通無障礙，增強不同層級之間的思想交流溝通，保持信息通暢。每一個人的成長是隨著企業(yè)的成長而成長的，個人的價值是通過一個成功的企業(yè)或成功的平臺來實現(xiàn)的，兩者相輔相成!因此!要想提升個人的價值，必須要把企業(yè)做好，必須要讓自己的個人核心價值觀和企業(yè)的核心價值觀相融合。換句話，臺運集團的價值觀中，應該把個人理想更多的融匯進來，如何共贏，才是企業(yè)生存和發(fā)展的成功所在，也是和諧社會的具體存在。

第三篇：企業(yè)文化隨堂練習

第五章企業(yè)文化

一、單選題

1、企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的(）

a前提條件b重要基礎c重要內(nèi)容d關(guān)鍵因素

2、在企業(yè)局部環(huán)境中，最能集中體現(xiàn)企業(yè)文化環(huán)境的是(）

a．辦公環(huán)境b．生產(chǎn)環(huán)境c．生活環(huán)境d．經(jīng)營環(huán)境

3、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，最終必須能夠服務于(）

a．企業(yè)b．社會c．人d．國家

4、世界500強企業(yè)文化的共識是什么？(）

a以人為本，服務社會b文化是經(jīng)濟發(fā)展的核心因素

c能否建立起適應知識經(jīng)濟的企業(yè)文化 d誰擁有文化優(yōu)勢，就擁有競爭、效益和發(fā)展優(yōu)勢。

5、企業(yè)文化是哪三部分聚合而成的？(）

a企業(yè)理念，企業(yè)制度，企業(yè)形象b企業(yè)理念，企業(yè)精神，企業(yè)制度 c企業(yè)形象，企業(yè)物質(zhì)文化，企業(yè)精神d企業(yè)精神，企業(yè)制度文化，企業(yè)物質(zhì)文化

6、在企業(yè)發(fā)展的不同階段，(）是企業(yè)的動力，是企業(yè)的核心競爭力。 a企業(yè)管理b企業(yè)形象

c企業(yè)文化d企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

7、(）是企業(yè)的長處和競爭優(yōu)勢。

a企業(yè)宗旨b顧客c產(chǎn)品范圍d自我意識

8、(）是企業(yè)經(jīng)營的目的，宗旨，即企業(yè)為什么存在，企業(yè)對其價值和評

判標準。

a共有價值觀b企業(yè)理想c企業(yè)宗旨d企業(yè)價值觀

二、多選題

1、加強企業(yè)文化建設至少應當關(guān)注的風險有(）

a缺乏積極向上的企業(yè)文化b缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識 c缺乏誠實守信的經(jīng)營理念d忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突

2、通常認為，擁有核心競爭力的企業(yè)具有的特征有(）

a良好市場前景的關(guān)鍵技術(shù)b真實穩(wěn)健的財務狀況

c內(nèi)外一致的企業(yè)形象d真實誠信的服務態(tài)度

3、企業(yè)的外部社會環(huán)境包括(）

a．政府b．金融機構(gòu)c．稅務機構(gòu)d．社區(qū)e．相關(guān)大眾

4、企業(yè)文化三大基本構(gòu)成要素(）

a企業(yè)行為文化b企業(yè)物質(zhì)文化c企業(yè)精神文化d企業(yè)環(huán)境文化

5、企業(yè)精神文化的具體要素包含(）

a核心要素b引導要素c制約要素d習慣要素

三、判斷題

1、企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內(nèi)在因素。(）

2、企業(yè)文化的作用就是管理、經(jīng)營、競爭三個方面的作用。(）

3、內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要抓手，表現(xiàn)形式往往是系列規(guī)章制度及其落實。(）

4、企業(yè)交往禮儀的內(nèi)容儀表禮儀規(guī)范、行為禮儀規(guī)范和語言禮儀規(guī)范。(）

5、企業(yè)文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和

創(chuàng)新。(）

6、企業(yè)并購完成后，可以不用特別注重文化整合。()

四、問答題

加強企業(yè)文化建設應當關(guān)注的風險有哪些？

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。 什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展壯大有什么作用？

是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。

（一）企業(yè)文化建設可以為企業(yè)提供精神支柱。

（二）企業(yè)文化建設可以提升企業(yè)的核心競爭力。

（三）企業(yè)文化建設可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。

如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化？

打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。第一，要注重塑造企業(yè)核心價值觀。第二，要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。第三，要充分體現(xiàn)以人為本的理念。第四，要強化企業(yè)文化建設中的領導責任。

第四篇：談如何建設企業(yè)文化

談如何建設企業(yè)文化

加強省屬國有企業(yè)文化建設的幾點思考

機遇與挑戰(zhàn)同在，希望與困難并存。省屬國有企業(yè)要在全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境中做強做大、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須緊緊抓住國有企業(yè)深化改革和國家實施中部崛起戰(zhàn)略這個良好的發(fā)展機遇和有利時機，在深化經(jīng)濟體制改革、完善法人治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，進一步加強企業(yè)文化建設，著力培育企業(yè)核心競爭力。

(一)明確企業(yè)文化建設的指導思想和戰(zhàn)略目標。企業(yè)文化建設，必須以“三個代表”重要思想和黨的十六大精神為指導，牢固樹立以人為本和全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的科學發(fā)展觀，在傳承中華民族優(yōu)秀文化和國有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，吸收、借鑒國內(nèi)外先進的管理理念，以愛國奉獻為追求，以人本管理為核心，以學習創(chuàng)新為動力，堅持制度創(chuàng)新與觀念創(chuàng)新相結(jié)合，著眼于內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象，立足于文化強省、產(chǎn)業(yè)報國，力爭用3-5年的時間，基本建立起適應世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢、遵循市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律、具有鮮明時代特征和符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體現(xiàn)員工根本利益、反映山西文化發(fā)展和企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，培育企業(yè)核心競爭力，為發(fā)展壯大國有經(jīng)濟，全面推進山西新型能源和工業(yè)基地建設做出新的貢獻。

(二)規(guī)范企業(yè)文化建設內(nèi)容和體制機制。文化管理的核心就是要為企業(yè)建立一套做人、處事的價值標準和行為規(guī)范，保證企業(yè)選正確的人、做正確的事，為企業(yè)提供發(fā)展動力和人才保證。加強省屬國有企業(yè)文化建設，必須遵循文化管理的基本原理，扎實推進以下幾方面的工作：一是在大力弘揚愛國主義、集體主義、社會主義精神的基礎上，按照社會主義市場經(jīng)濟要求，精心提煉和培育具有鮮明時代特征的企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神，構(gòu)筑引領企業(yè)發(fā)展之魂；二是在概括和總結(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理實踐的基礎上，吸收優(yōu)秀的文化成果與管理經(jīng)驗，確立與市場經(jīng)濟相適應的經(jīng)營宗旨、管理哲學、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)道德等理念體系，全面加強企業(yè)管理，推動企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展；三是以人本管理為主線，寓文化理念于管理制度中，改革完善企業(yè)勞動、人事與收入分配制度，建立企業(yè)績效考核制度與獎懲激勵機制，整合企業(yè)制度，優(yōu)化管理流程，開發(fā)人力資源，以科學的制度體系規(guī)范企業(yè)行為，以有效的制度創(chuàng)新提高企業(yè)管理水平；四是以塑造企業(yè)形象為目的，規(guī)范企業(yè)識別系統(tǒng)，加強企業(yè)文化設施建設，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，打造企業(yè)品牌，增強企業(yè)的市場占有率和社會影響力，提升企業(yè)的知名度、信譽度和美譽度，樹立企業(yè)良好的社會形象。

企業(yè)文化建設是一項系統(tǒng)的管理工程，需要企業(yè)各個部門的密切配合與通力合作，才能有效實施。在管理體制機制的建設上，應按照省國資委制定出臺的《關(guān)于加強企業(yè)文化建設的指導意見》要求，成立與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)相適應的領導體制和工作機構(gòu)，確定相對專業(yè)的工作人員，建立工作制度與考評激勵機制，真正做到領導重視、人員落實、制度保證、經(jīng)費保障，確保企業(yè)文化建設步入決策理性化、管理制度化、操作規(guī)范化的良性發(fā)展軌道。

(三)推進省屬企業(yè)文化建設理論研究與實踐創(chuàng)新。企業(yè)文化是一門系統(tǒng)性、實踐性較強的綜合管理科學。省企業(yè)文化研究會、省屬企業(yè)文化建設工作機構(gòu)與廣大理論工作者，要以“三個代表”重要思想為指導，堅持科學發(fā)展觀，緊密結(jié)合

我省企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點和加快新型能源與工業(yè)基地建設的實際，按照面向世界、面向未來、面向現(xiàn)代化和系統(tǒng)、科學、實用的原則，加強企業(yè)文化理論研究和實踐探索。一是從解決企業(yè)面臨的主要矛盾入手，圍繞企業(yè)改革發(fā)展中的主要矛盾和突出問題，集中精力在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制與企業(yè)兼并重組等一些重大問題上進行研究和探討，制定省屬國有企業(yè)企業(yè)文化建設與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略；二是從企業(yè)文化建設的機制、內(nèi)容上入手，總結(jié)成功經(jīng)驗，為我省企業(yè)文化建設提供一套科學、規(guī)范、具體、可操作的評價體系；三是從企業(yè)資產(chǎn)重組、體制變革和制度創(chuàng)新入手，加強對企業(yè)文化建設中帶有全局性、前瞻性和戰(zhàn)略性問題的研究，為省屬企業(yè)文化建設提供理論支撐與經(jīng)驗指導，扎實推進國有企業(yè)文化建設在市場經(jīng)濟條件下的轉(zhuǎn)型與再造，為省屬國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出應有的貢獻。

第五篇：企業(yè)文化大家談

企業(yè)文化大家談

——論營銷人員之來去

在藥品行業(yè)內(nèi)有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個行業(yè)內(nèi)的翹楚！”

其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，最根本的競爭是在于人才資源的競爭與管理。那么，最為直接的競爭可能來自于銷售人才，體現(xiàn)于銷售人才。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最為關(guān)鍵的人的因素。 越是小的企業(yè)銷售人員的穩(wěn)定性就越差，因為中小企業(yè)沒有更好的機制穩(wěn)定人才。如今，賽科藥業(yè)已經(jīng)度過了進入市場的初期和高速發(fā)展階段。為了企業(yè)的持續(xù)性和穩(wěn)定性，處在藥品競爭第一線的賽科昌盛也到了對以往人才機制得失進行回顧的必要階段。銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分。有些公司的銷售人員經(jīng)常感嘆：為企業(yè)創(chuàng)造效益時，老板就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老板的臉拉的像“長白山”。許多企業(yè)為了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。 很多時候，我們的企業(yè)在進入市場初期，采用人海戰(zhàn)術(shù)攻擊市場而且取得了很好的效果。當企業(yè)基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除為脅迫對銷售人員施加壓力。這種“純銷售指導”的模式，我覺得已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，甚至成了進一步提高發(fā)展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。

銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。也許企業(yè)會說，我們對這些銷售人員的培訓方面花的錢他們早給賺回來了，但有的人沒有想過，他們緊接著就可能為咱們的競爭對手工作。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。

藉此可見，以上“通用”的人才管理模式無疑與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展的宗旨相駁，隨著市場競爭勢態(tài)的進一步加劇，勢必導致企業(yè)先期所構(gòu)筑的市場競爭優(yōu)勢也會逐步喪失殆盡。 說到這里，我想我可以展開正題。作為企業(yè)文化中的核心：如何選擇銷售人才，怎樣發(fā)揮賽科的“ 人情”優(yōu)勢留住人才，用賽科的文化獎懲分明的激勵人才。

先談談選擇銷售人才。在以往的人才招聘活動中，我發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)選擇人才的通病。他們過于青睞學歷較高，各方面綜合素質(zhì)都比較好的求職者。但到企業(yè)之后，這些佼佼者卻沒有表現(xiàn)出應有的能力出。對此企業(yè)深感困惑，明明是優(yōu)秀人才為什么沒發(fā)揮出應有的作用？其實問題的根本是在于企業(yè)對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。

好比對藥品銷售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應按照事先擬定好的崗位職責、行為標準以及相關(guān)資質(zhì)，從而制定出一個適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展相適應的標準來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經(jīng)過短暫的環(huán)境適應之后，盡快進入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應有的價值。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會直接導致了人才的使用不當和浪費。造成這些問題的主要原因是：對企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。

1.國企老是犯這樣的低級錯誤，招來一批學歷高，經(jīng)驗豐富的員工，結(jié)果又沒有相應的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。舉一個例子，銷售統(tǒng)計人員不一定要以學歷為門檻，有中專就足夠了。豈不知招聘是企業(yè)要尋找能帶來實際效果的人才，而不是為了上報企業(yè)學歷構(gòu)成比例做鋪墊的選秀。給一個醒，據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。

2業(yè)整體銷售管理體系中的相關(guān)崗位的職責、職能認識不清。 這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。我做銷售員的時候就遇見這樣的問題，一個老客戶信譽很好，但一下子資金困難周轉(zhuǎn)不開，我們的產(chǎn)品正好缺貨，希望能發(fā)一些貨救急，10天之內(nèi)一定付款。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。都怕?lián)�責任，最后我說這個客戶可以相信，我用一年的收入為他擔保，事情才勉強答應下來。 你說，任何一個銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內(nèi)耗？ 相關(guān)崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！

3.目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運作模式，因而對管理經(jīng)營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領導的喜好與意愿而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據(jù)。

有了精英和自己培養(yǎng)的員工,就要留住人才。賽科的人情文化是有強大優(yōu)勢的。舉個反例，有些企業(yè)政策隨意性很大。效益好時，獎勵多激勵也多，想發(fā)就發(fā)任意設立項目。一旦效益下滑，連過年的一點小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道。這種做法就是典型的以利益驅(qū)動來作為調(diào)節(jié)杠桿。在企業(yè)效益不好的時候，更應該在節(jié)假日給予員工一些溫情的獎勵，這時反而讓員工有“同舟共濟、士為知己者死”的感覺，進一步增加對企業(yè)的認同感。這點賽科是傳統(tǒng)，很有凝聚力。

多數(shù)以銷售為導向的企業(yè)，在人員激勵方面主要有以下的形式：制定銷售目標獎勵制度、建立銷售業(yè)績獎金標準以及一系列的利益驅(qū)動型的激勵政策。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有余、親情不足。事實上，大多數(shù)中小企業(yè)與銷售人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數(shù)人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務人員做一些服務，比如護送

家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對于中小企業(yè)這些看上去婆婆媽媽的事情做起來并不困難，因為你的銷售人員的數(shù)量是有限的。

銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對企業(yè)的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對銷售人員管理的“激勵障礙”。

最后談談企業(yè)的業(yè)績考核，也是至關(guān)重要。銷售考核不是領導說了算，愛怎么評就怎么評。任務重了就要提高發(fā)放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉(zhuǎn)嫁。大凡在中小企業(yè)呆過的銷售人員都有這樣的體驗。一個銷售人員對業(yè)績考核都是這樣的態(tài)度（那可關(guān)系到他們的切身利益），我們就不知道他對企業(yè)還能有多少責任心了。

對于銷售人員，多數(shù)的企業(yè)都建立有一系列相應的制度，如規(guī)章制度、崗位工作責任制等。但由于所建立的制度本身操作性不強，與企業(yè)的實際現(xiàn)狀不符，在實際的執(zhí)行過程中也不嚴格，非常容易產(chǎn)生人為因素的偏差。 因此不僅未能體現(xiàn)考評的初衷，反而容易導致部分銷售人員產(chǎn)生無所謂和不服氣的態(tài)度。同時由于未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導致績效評估在實際執(zhí)行的過程中無法做到真實有效的癥結(jié)所在。 既然不知道怎么樣才是好的？什么才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績效考評落實不下去，長此以往嚴重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。

首先，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規(guī)劃。功則賞，過責罰，切忌因過而員工為企業(yè)帶來的利潤。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養(yǎng)。如果兩項工作中有的已然失敗，是你會怎樣選擇？要聲明，即便做好余下也沒有任何回報。堅持做下去的動力是什么，榮譽感還是執(zhí)拗。其次，對近期和中期的人力資源需求做出分析和預測，尤其對銷售骨干力量的貯備、培訓、提高，應該做出具體的安排。 第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領導的事情。

這樣做的目的是為了使企業(yè)在銷售人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進企業(yè)的人力資源管理模式向著規(guī)范化、科學化邁進，逐步形成企業(yè)“人才庫”的建立。

同時在實際實踐中不斷調(diào)整企業(yè)的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態(tài)度等方面，實施動態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評機制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對銷售人員的管理逐步進入一個規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運行模式，人才才會發(fā)揮出所應有的價值為企業(yè)所用，我們的賽科才會在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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