第一篇：企業(yè)文化現(xiàn)狀的認識和著力點

企業(yè)文化現(xiàn)狀的認識和著力點

近年來，企業(yè)文化建設有了新的發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，對企業(yè)文化的存在形態(tài)有了廣泛的共識。企業(yè)文化在企業(yè)中的存在有兩種形態(tài)：一種叫自發(fā)的存在；一種是自覺的存在。前幾年我們有的企業(yè)經(jīng)常說他們單位沒有企業(yè)文化，下一步要進行企業(yè)文化建設了，這種觀點說明什么呢？說明我們的企業(yè)認為只

有有了企業(yè)文化的理論和自覺行動之后才有企業(yè)文化，這種看法只看到了企業(yè)文化的自覺存在狀態(tài)，沒有看到它自發(fā)存在的一面。企業(yè)文化概念的內(nèi)涵，可以分為企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象、企業(yè)文化的建設和培育、企業(yè)文化建設理論這三個層次。企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象是有企業(yè)就有，不管你是否承認，企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象都是客觀存在的，不以人的意志為轉移，只要企業(yè)一誕生，在經(jīng)營、發(fā)展過程中就會形成經(jīng)營思想、管理準則、與客戶處理關系時的一些基本原則等。這些內(nèi)容無非是你沒有管它叫做企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的概念而已，但是這些內(nèi)容就是企業(yè)的文化形態(tài)。而企業(yè)文化的理論是20世紀80年代才產(chǎn)生的。同仁堂340多年發(fā)展到現(xiàn)在，不能說同仁堂80年代以后才有企業(yè)文化，所以我們說企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象的存在是客觀的。不同的企業(yè)有自發(fā)、自覺之分，有優(yōu)質、劣質之分，就是沒有有無之分。如果你認識不到企業(yè)文化有自發(fā)存在的一面，它的危害是什么呢？你就不會自覺地去審計你的企業(yè)文化，你就不會科學地對現(xiàn)有的文化進行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業(yè)家，當他說本單位沒有文化的時候，就說明他的文化是一種粗放的、自在的、自發(fā)狀態(tài)，這是很危險的。所以我們講，不管你承認不承認，不管你去不去建設，你的文化都是存在的，而自覺去建設的企業(yè)文化，能夠引領企業(yè)發(fā)展和進步，自發(fā)存在的企業(yè)文化可能導致企業(yè)的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的單位注意到對不良文化的自覺改造，說明他感覺到了企業(yè)文化存在的必然性。這一點意識我希望各位還要在企業(yè)中深入貫徹，尤其有些經(jīng)營干部、管理干部、生產(chǎn)干部，更要讓他們看到這一點，就是說企業(yè)文化的存在是客觀的，不以人的意志轉移的，你要建設它，它就向優(yōu)秀方面發(fā)展，它的性質和方向是可控的；你不去建設，它就可能造成企業(yè)的自發(fā)的、放任的和原始粗放的一種企業(yè)文化，它會給企業(yè)造成負面影響。去年以來，我們廣大企業(yè)對這一點認識越來越清晰，并且行動起來，去自覺地建設企業(yè)文化，自覺地抵制落后、野蠻和原始的文化。

第二，企業(yè)文化和制度改革結合的更加緊密。制度和文化這兩個概念在國家的發(fā)展進步、企業(yè)組織發(fā)展進步當中，很長時間以來誰決定誰這種爭論一直沒有停止過。我們的基本觀點是文化與制度必須結合推進才行，企業(yè)制度的改革，企業(yè)體制的變化必須要有文化的及時跟進。文化跟進以后，它能起兩個作用：一個是先進的文化靈魂引導制度變革的方向，保證制度變革的科學性；再一方面它能夠保證新制度條件下，職工執(zhí)行制度的自覺性，文化對制度一個是引領，一個是保證，所以在當前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必須說兩句話：一句話是建立現(xiàn)代企業(yè)必須有現(xiàn)代企業(yè)制度，否則鄉(xiāng)村俱樂部式的管理，粗放的原始型管理，永遠達不到國際現(xiàn)代化的標準，很難和國際接軌。再一句話是制度絕不是唯一的，而且也絕不能把它絕對化，那樣會使我們走向極端。我想制度對現(xiàn)代企業(yè)的建設確實起著至關重要的作用。那么為什么有些制度不科學，而我們卻遲遲改革不到位呢？改革了以后為什么我們的制度執(zhí)行不到位呢？我們認為制度與文化相結合，文化起著引領作用，文化是制度改革的前提和基礎。決定一個人基本行為、文化素養(yǎng)的根本不是制度，制度永遠是個“不完全和約”，它不可能全覆蓋解決管理中的問題。這是我們的一個基本觀點。比如現(xiàn)在從宏觀上來看，企業(yè)重組、制度改革，文化要跟進。改變制度的時候你不注重改變文化和文化的跟進，那么制度的改變可能給企業(yè)造成欲速則不達的負面效果。攀鋼兼并了或者說是合并了長城特鋼公司和成都鋼鐵公司，他們很重視從文化的角度大力進行這方面的工作——文化融合，因為攀鋼進行企業(yè)文化建設工作年代比較久遠，他們深深知道文化變革對于制度的重要作用，目前他們的改革進展是比較平穩(wěn)而健康的，就說明文化對企業(yè)兼并、重組作用的重大。從微觀世界來看，制度的制定、制度的執(zhí)行，文化都是決定的因素。日本松下的一個副總裁講過這樣一句話，他說美國的管理注重的是制度邏輯，日本的管理注重情感邏輯。美國的管理注重制度語言，日本的管理注重的是制度的實質，所以日本的管理制度顯得更科學。我的觀點就是文化對制度在現(xiàn)實生活中起著決定性的作用。這一點目前大家已經(jīng)取得了一些共識，起碼制度的變革和企業(yè)的文化建設已經(jīng)緊密結合在了一起。

第三，企業(yè)家的文化自覺明顯提高。企業(yè)家在企業(yè)文化建設中到底起什么作用呢？我的觀點是，企業(yè)文化在一定意義上說是企業(yè)家的文化。這話是沒錯的，一定意義就不是全部的。企業(yè)越是獨立自主的經(jīng)營、企業(yè)的

自主權力越大，企業(yè)家責任就越大。企業(yè)的文化是企業(yè)的一個憲法，企業(yè)家是法人代表，他不能不對憲法負責任，他的意志不能不融在憲法當中。我們講在一定意義上說它就是企業(yè)家的文化，比如說沒有沃森這個總經(jīng)理，就沒有ibm的文化；沒有克羅克這個創(chuàng)始人，就沒有麥當勞的文化；沒有韋爾奇，ge的文化就不是這樣的面貌；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態(tài)；

沒有柳傳志，聯(lián)想文化也不這樣。這一點你不承認也得承認。所以企業(yè)家在企業(yè)文化建設中，他的地位是非常關鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實踐，都證明了這個觀點，我認為這個觀點還是非常重要的。當然我們講的企業(yè)家是一個班子，不是指某一個人。但是這個班子中的ceo即首席執(zhí)行官他起的作用是極其關鍵的。

第四，更加重視企業(yè)文化的個性化建設。應該講個性化是企業(yè)文化的生命力所在，如果說我們企業(yè)因為行業(yè)不同，同一行業(yè)處在不同的地方，環(huán)境不同、歷史傳統(tǒng)不同、體制模式不同、員工素質不同，進入市場的時間不一樣，因此文化即使同一行業(yè)也有不同。所以我們說“個性化”應該是企業(yè)文化的生命力所在。像ibm它的文化是24小時到位的服務文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務文化。像大慶油田和機械制造業(yè)不一樣，因為行業(yè)不同。即使現(xiàn)在有一些是壟斷行業(yè)，象電力，都是電力行業(yè)，有發(fā)電，有供電，企業(yè)文化的內(nèi)容和重點也不一樣。他們的文化綜合提煉成“競合文化”，既競爭又合作，它就很有特色。所以我說個性化是企業(yè)文化生命力所在，這一點大家也在逐漸取得共識。

第五，企業(yè)文化與相關學科的融合應用越來越明顯。從縱向看，我們的企業(yè)把科學管理、行為科學、理性主義能夠縱向和企業(yè)文化融合應用。有的同志說現(xiàn)在是文化管理時代，像泰羅制、像行為科學、像理性主義管理都可以不要了。在我們國家目前條件下還不行，因為西方發(fā)達國家經(jīng)歷了一百年的工業(yè)化時期，它的管理基礎、工人素質都相當成熟，因此它走向現(xiàn)代的市場經(jīng)濟是水到渠成，瓜熟蒂落。我們國家是從半封建半殖民地社會直接過渡到計劃經(jīng)濟來的，繼而很快地過渡到現(xiàn)代市場經(jīng)濟，哪一步都不成熟，我們沒有這么長的工業(yè)化時期。所以泰羅制科學化管理，行為科學、理性主義管理與文化管理必須要相融合，取前幾種管理的特長融合到現(xiàn)代文化管理中來。橫向上來說，我們要與同時代的、相關的科學方法相結合，比如學習型組織的建立，學習型組織的建立和企業(yè)文化是什么關系呢？企業(yè)文化最終是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設企業(yè)文化的最終目的，是要實現(xiàn)文化型管理，轉變傳統(tǒng)的管理方式。學習型組織建設，是文化型管理境界所達到的手段、方式、途徑；它是路、是橋、是船、是非常有效的。所以把學習型組織的具體方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有團隊、如何建立共同愿景等等，這樣具體方法應用起來對文化建設能夠提供一個非常有效的渠道和方式，學習型組織和學習型文化兩者結合起來是非常有效的。中航一集團沈陽飛機研究所就把學習型組織與企業(yè)文化建設緊密融和在一起，他們做的相當有章法，而且步驟和做法途徑都是非常具有操作性的。這種思路在我們?nèi)珖�也不是一家，而他們做得更好一些。企業(yè)文化這種管理方式不要單獨應用，結合其他的科學方式融合應用，它的作用會更大。

第六，企業(yè)家越來越注重理論的提煉和理性的提升。在前幾年的企業(yè)文化建設中好多企業(yè)家都經(jīng)常講這么一句話，說“企業(yè)文化做就是了，還講什么理論呢？”我們認為，如果沒有理論的實踐，是“盲人騎瞎馬、夜半臨深池”。前幾年企業(yè)家不太注重理性的思考，不太注重理論的提煉，其實理論提煉本身并不抽象、也不深奧、也不玄妙，你把實踐的東西總結出來，把它歸納出規(guī)律的東西來，它就是理論！我想企業(yè)家要不斷地理論化，理論家要不斷地了解企業(yè)實際。企業(yè)家如不能提高理論素養(yǎng)、不能提高理性自覺的話，你那個企業(yè)文化建設就總是處于原始狀態(tài)，或者膚淺狀態(tài)，搞不好就是中途夭折、淺嘗輒止了。所以我們應該提倡理論提煉和理性思考。這兩年搞理論研究的企業(yè)家越來越多，我們并不認為企業(yè)家研究理論是“作秀”。大家可以看日本，豐田、本田、松下等企業(yè)家，還有像美國、德國的一些企業(yè)家，他們著作豐富，并沒有影響他經(jīng)營企業(yè)，理論與實踐形成一種良性互動，會使企業(yè)家經(jīng)營的企業(yè)越來越大，品位越來越高。

當前的企業(yè)文化建設，我們認為應從以下幾個方面著力。

第一，向精細化發(fā)展。建設企業(yè)文化，很多企業(yè)家情緒高昂，但內(nèi)涵不深刻，有“鐵肩擔道義”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精細化上比較差。比如說企業(yè)文化怎么改變隊伍的面貌，怎么對改革起保障作用，企業(yè)文化對企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新途徑探索的作用，這些方面我們的企業(yè)文化應該說探索的比較好。但是對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、產(chǎn)品、服務，如何同企業(yè)文化建設相結合，我們有些企業(yè)仍然不得要領，大多數(shù)企業(yè)結合的不具體、不深刻。比如說什么叫產(chǎn)品的文化含量，產(chǎn)品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性；二是款式造型是否具有高審美附加值；三是你的色彩是否民族化與現(xiàn)代化相結合；四是人性化水平體現(xiàn)的程度。長安集團生產(chǎn)一種面包車叫“長安之星”，新款長安之星叫“長安之星運動型”，運動型的長安之星和老款長安之星的改變就是兩點：一是車前后保險杠進行了重新設計，設計成凸凹不平的流線造型。第二個改動，在車的頂部后端接出了一個一尺半長的導流板，也是一個流線造型的。改造這么兩點之后整個車身外型看起來飄逸、瀟灑、動感十足。它在站著、停著時跟行著一樣�？蛻魸M意的訴求點在哪兒呢？訴求點不在于車的其他性能，就買它的文化含量、買它的審美附加值，現(xiàn)代的動感文化，這叫文化增值，長安之星新型面包車就應該叫“最具文化含量產(chǎn)品”，因為它的文化含量體現(xiàn)得特別明顯。

第二，強化兩個屬性的認識。企業(yè)文化兩個基本屬性還要強化，一個是“亞文化”。亞文化這個角度，是從企業(yè)的意識形態(tài)，文化形態(tài)角度說的。國家社會的大文化叫主文化，各個行業(yè)的文化叫亞文化、支流文化，行政文化、軍營文化、校園文化、社區(qū)文化、企業(yè)文化、醫(yī)院文化屬于亞文化，而在諸多的亞文化當中企業(yè)文化是最重要的亞文化形態(tài)。亞文化的任務主要是兩個：一個是要建立企業(yè)信仰系統(tǒng)。市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品結構不同、行業(yè)不同、體制不同，就要建立自己的信仰系統(tǒng)和文化靈魂。再一個任務，亞文化要完成與主文化的對接。主文化是社會大文化，怎么完成這個對接？什么是建設中國特色的先進文化？怎么建設？我們大家都知道，凡是非�？茖W的基礎性理論要想達到武裝社會基層人員的目的，他就有一個工作必須干，就是必須把基礎理論轉換成實戰(zhàn)型理論，它才能武裝基層人員。企業(yè)文化與主文化的連接是三句話：一是“企業(yè)文化是先進文化的重要組成部分”；二是“企業(yè)文化是先進文化的生長點”；三是“企業(yè)文化是先進文化的落實途徑和綠色通道”。企業(yè)文化的另外一個屬性就是“管理學”，管理學屬性強調(diào)企業(yè)文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀念和手段方式。怎么改變呢？他要把管理從單純的物質引導和制度管卡壓轉到以文化的啟發(fā)與內(nèi)在的引導上來。企業(yè)文化管理最適應時代的特征，我們這個時代是智慧集約化時代，它不是勞動力密集型時代，這個時代人的主體意識空前提高，人們價值實現(xiàn)的愿望空前強烈。因此管人必須用文化的提示來管。文化管理是一種綜合性的管理，他講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質文明，書記抓精神文明、廠長抓物質文明，它是把兩手并一手，兩手一起抓。這邊精神文明，這邊物質文明；這邊思想工作，這邊經(jīng)營工作；這邊社會效益，這邊是企業(yè)效益。它始終把多個雙重效益融為一體，所以你抓住企業(yè)文化的規(guī)律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不問前程，最后的結果是什么？邏輯結果出來了，種瓜得瓜，種豆得豆，兩個文明合著一塊抓下去，出來畢竟是兩個文明的成果，你要不這么看，你怎么解釋西方發(fā)達國家的那些優(yōu)秀企業(yè)兩個文明是同時進步的呢？

第三，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高核心競爭力中的作用。核心競爭能力是一種比較優(yōu)勢，是別人不能克隆和效仿的。而比較優(yōu)勢從哪來呢？比較優(yōu)勢只能從創(chuàng)新來。什么最能決定創(chuàng)新水平和能力？是文化，文化決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢的形成，比較優(yōu)勢決定核心競爭能力的大小，這個時代同行業(yè)之間的企業(yè)在技術、設備、財務、測量方法這些硬件指標上，同行業(yè)之間沒有更多的競爭空間，相同的作業(yè)流程、相同的行業(yè)、以及相同產(chǎn)品結構條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。

第四，總部文化與基層文化結合建設。所謂總部文化又叫集團文化。我們大家經(jīng)常遇到這個問題，集團文化和子文化的關系怎么處理？我們認為總部文化是關鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪間分廠七精神都不能少。麥當勞8字經(jīng)營哲學，全世界麥當勞是3萬1千家分店，年產(chǎn)值460億美元，但是他的8字方針的文化全世界不能變�！百|量、服務、價格、環(huán)境”就這么四個詞，它可變的是基層的細節(jié)文化，所以在總部文化與基層文化建設的時候，其建設程序是先總后分，或者先分后總，沒有統(tǒng)一模式，關鍵問題是共性與個性要對接好。

第五，在“文化規(guī)范”與“規(guī)范文化”上下功夫。所謂“文化規(guī)范”是相對于制度規(guī)范的另一種規(guī)范。制度是底線性的規(guī)范，文化是一種引領性的規(guī)范，它不是軟指標，文化規(guī)范也是硬指標�！耙�(guī)范文化”是一種文化形態(tài)，培育好“規(guī)范文化”才能形成批量優(yōu)質服務和優(yōu)秀企業(yè)。好范文版權所有

第六，培養(yǎng)企業(yè)家的文化情懷。國有企業(yè)企業(yè)家建設企業(yè)文化的苦惱是什么？他培育起來企業(yè)文化體系了，可能明年就調(diào)走，而新來的人立刻就改換企業(yè)文化，那么怎么辦呢？我們國有企業(yè)目前的體制是個客觀現(xiàn)實，沒有馬上轉到全方位市場經(jīng)濟，那就放棄企業(yè)文化不建嗎？還要主動培育企業(yè)文化，這是對民族對企業(yè)負責的情懷。盡到你應盡之力量，這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個眼鏡公司給他寫的一封信，說他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，這個公司三反五次給他寫信，最后這個公司的經(jīng)理來了，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。他說，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶，那是為什么呢？就問那經(jīng)理。這位經(jīng)理說，你的職業(yè)需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人對日本人看不起，我必須讓你戴一個好眼鏡。所以后來松下就跟職工講，我們的企業(yè)和干部都應有這份情懷，各種情況、各種環(huán)境都能夠站在這個立場上積極、主動地想辦法來建設企業(yè)文化。企業(yè)家的文化情懷當前尤其重要。好范文版權所有

第七，重視經(jīng)濟邏輯和文化邏輯關系的研究。短期的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯可以解決，但是企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯就解釋不了，必須用文化邏輯去解決、去解釋。這個文化的邏輯是什么呢？西方典型的經(jīng)濟學主張的經(jīng)濟增長模式就是靠四個因素：資本積累、資源稟賦、技術進步、勞動力投入四個方面。著名的經(jīng)濟學家保羅·薩謬爾森說，凡是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營都得建造在這四個輪子的基礎之上，這四個輪子在現(xiàn)代經(jīng)濟學中是有缺陷的，它缺少了一個導向輪，文化就是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的導向輪、主導輪。這是現(xiàn)代經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟不一樣的地方，這一點企業(yè)家必須要清楚。傳統(tǒng)的企業(yè)依靠資源，不重視人、不重視文化資源，現(xiàn)代經(jīng)濟要重視文化邏輯的研究。

第八，重視管理干涉和文化協(xié)調(diào)，解決變革對抗的問題。企業(yè)只要變革必然引起對抗，因為一變革就有人的利益、地位、職務、身份的變化，既得利益者往往不愿意變革，對變化必然會產(chǎn)生一種對抗。這種對變化的對抗怎么去協(xié)調(diào)呢？我們有兩種方法：一個叫管理干涉，一個叫文化協(xié)調(diào)。我們的觀點是兩者是缺一不可，但是要把文化的協(xié)調(diào)作引領，把管理干涉作為一種輔助方法。如果單純用管理干涉、強硬手段或制度強制的一些措施往往是不夠的，會帶來更加廣泛、激烈的對抗。因此我們應更多使用文化協(xié)調(diào)、文化引導的方式。

第二篇：建設和諧企業(yè)文化和著時代的節(jié)拍升華

文章標題：建設和諧企業(yè)文化和著時代的節(jié)拍升華

找文章到公文素材庫更多原創(chuàng)-(http://m.seogis.com)理相融共進，在企業(yè)管理中落地生根，才能發(fā)揮作用。幾年來，花園酒店結合自身行業(yè)特點、業(yè)務范圍、規(guī)模大小、經(jīng)營環(huán)境、員工狀況，以及發(fā)展戰(zhàn)略等實際，總結挖掘本企業(yè)文化資源，繼承、發(fā)揚企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，提煉形成了具有豐富管理內(nèi)涵、特色鮮明的企業(yè)精神、核心價值觀和經(jīng)營管理理念。同時，把這些精神文化理念體現(xiàn)在管理制度、工作標準、考評體系之中，貫徹到生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際過程，努力做到有機結合，不斷深化細化和豐富發(fā)展，促進了企業(yè)文化與經(jīng)營管理的深度融合，在經(jīng)營管理中的地位和作用得到了強化。加強企業(yè)文化建設，提高企業(yè)核心競爭能力，就要注意做好企業(yè)文化建設與企業(yè)實際相結合的工作，切實讓企業(yè)文化理念體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化理念真正融入日常的經(jīng)營管理活動之中。

四是加快員工隊伍培養(yǎng)，切實提高員工隊伍素質。

人才資源是第一資源。做強做大企業(yè)，必須努力營造有利于企業(yè)普通員工和經(jīng)營管理人才成長的良好氛圍，加快培養(yǎng)造就一支優(yōu)秀的員工隊伍、一批優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營管理人才，著力提高他們的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、市場競爭、推動企業(yè)創(chuàng)新和應對復雜局面的能力。企業(yè)文化建設的一項主要任務，就是要通過文化建設培養(yǎng)出一支高素質的員工隊伍，促進員工全面發(fā)展。幾年來，花園酒店堅持以人為本、文化育人，豐富了員工的精神世界，增強了精神力量，提升了精神境界，員工隊伍的整體素質有了很大的提高，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷走上新臺階。進一步推進企業(yè)文化建設，就要把先進的價值理念轉化為員工的思想認識和自覺行為，引導員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德和行為習慣，使企業(yè)人才素質得到普

遍提升，人才擁有的知識和能力得到充分發(fā)揮、協(xié)調(diào)發(fā)展。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中心，建立一支適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、年齡結構合理、層級結構清晰、專業(yè)結構配套的人才隊伍，在企業(yè)核心業(yè)務領域形成高度密集的人才優(yōu)勢。通過創(chuàng)建學習型組織，建設創(chuàng)新型團隊，實施人才強企戰(zhàn)略，推進職工素質工程，引導員工不斷提高學習創(chuàng)新能力和競爭能力，實現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。

五是加強組織領導，構筑企業(yè)文化建設順利進行的有力保障。

企業(yè)文化建設是一項關系企業(yè)長遠發(fā)展的全局性、基礎性工作，必須加強組織領導，形成協(xié)調(diào)推進的工作格局。實踐證明，企業(yè)領導對企業(yè)文化建設重視程度如何，措施是否得力，方法是否得當，是企業(yè)文化建設能否順利推進的關鍵。搞好企業(yè)文化建設，企業(yè)各級領導必須高度重視，切實加強領導，并帶頭抓好推動落實工作。企業(yè)各級領導要站在長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度，把企業(yè)文化建設列入重要議事日程，擺在企業(yè)管理的重要位置，納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略予以推進。企業(yè)主要負責人要正確履行職責，主動擔負起企業(yè)文化建設的領導責任，身體力行，率先垂范。要設立協(xié)調(diào)有力的工作機構，形成專職部門牽頭、各職能部門密切配合、廣大員工積極參與的工作格局，具體負責的職能部門和工作人員要主動搞好協(xié)調(diào)，積極調(diào)動其他有關部門和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

第四篇：我看混合所有制改革的主要目標和著力點

我看混合所有制改革的主要目標和著力點

“在混合所有制改革方面，未來交通銀行應該做兩個方面的工作。一方面在深化混合所有制上做工作，另一方面將聚焦完善公司治理機制�！�9月1日，交通銀行董事長牛錫明在上證所召開的中期業(yè)績說明會上指出交行未來混合所有制改革的方向。 聚焦完善公司治理機制

毫無疑問，混合所有制改革成為交行中期業(yè)績說明會投資者關注的焦點。

“混合所有制改革不能理解為是馬上就見效的靈丹妙藥，更重要的是一個過程，一個漸進式的改革過程，不可能一蹴而就�！迸ｅa明表示，混合所有制改革不僅僅是股權結構的調(diào)整，十八屆三中全會對混合所有制是全方位的落實，如何讓所有資本在其中發(fā)揮應有的作用需要進一步探索。

牛錫明表示，交行若能實行混合所有制改革，未來將在兩個方面著重“加力”。

第一，在深化混合所有制上做工作。“混改”將進一步考慮如何讓國有資本、外資資本在經(jīng)營管理中發(fā)揮更大的作用；如何讓比例尚不高的民營資本發(fā)揮其應有的作用；如何建立員工持股以及所有者和勞動者之間的利益共同體�！敖恍凶�201*年上市以來，股權結構最符合混合所有制的基本特征，股權結構多元化， 1

國有資本、社會資本和海外資本各占一方。”牛錫明表示，交行的股權結構中，財政部持有交行股權26%，匯豐持股約為19%，社�；�金持有股權13%，其他境外法人、機構和個人股東持股約41%。

第二，聚焦完善公司治理機制。深入研究如何按照現(xiàn)在混合所有制特征進一步深化內(nèi)部治理機制，具體包括如何建立職業(yè)經(jīng)理人制度，如何建立員工能進能出、管理人員能上能下、薪酬能高能低的分配機制，如何建立風險管理和追究機制。

“銀行有兩個重要職責，第一是為實體經(jīng)濟服務，第二是防范風險�；旌纤�有制改革要同時做到這兩方面，因此改革是多角度、多層面的�！迸ｅa明表示，推行混合所有制改革，耐心比能力重要。下一步，交行將把混合所有制改革作為重要的題目來研究。

拓展全球布局

交行將“兩化一行”作為發(fā)展戰(zhàn)略實施已經(jīng)有9年的時間。目前，交行的國際化資產(chǎn)加上綜合化子公司資產(chǎn)，兩方面合起來占全部資產(chǎn)比例已經(jīng)達到12%，利潤占比也已經(jīng)達到9.5%。

交行表示，未來仍將會把“兩化一行”作為發(fā)展戰(zhàn)略，但是將在未來發(fā)展中注入新的元素，比如增加海外機構布局，不僅僅以“亞洲為主體、歐美為兩翼”，同時還要拓展全球布局。

“在海外業(yè)務發(fā)展當中不僅采用設立網(wǎng)點的方式，海外并購

也會認真地去研究，比如與在海外80個國家都有機構的匯豐合作。”牛錫明表示，海外合作也是國際化的考慮和選項，同時，對于目前還沒有拿到牌照的證券公司業(yè)務，在未來“兩化一行”的發(fā)展中交行將積極加強對證券公司的收購和經(jīng)營。

牛錫明表示，通過“兩化一行”不僅僅是把國際化、綜合化資產(chǎn)利潤占比提升，更重要的是提升跨境、跨業(yè)、跨市場的經(jīng)營能力。交行今年啟動了事業(yè)部制以釋放改革紅利，目前已建成利潤核心的事業(yè)部制達6個，利潤增長高達26.68%，高出全行5.59%的利潤增長速度21.09個百分點。

“對于事業(yè)部制未來如何發(fā)揮總行的功能，讓總行成為創(chuàng)造利潤的重要引擎，是今后考慮的重點�！迸ｅa明表示，在事業(yè)部制方面，互聯(lián)網(wǎng)金融也是考慮的方向之一。

第五篇：《現(xiàn)代企業(yè)文化》關于煤炭企業(yè)班組建設的四個著力點

關于煤炭企業(yè)班組建設的四個著力點

摘要：煤礦企業(yè)班組建設是煤礦基礎工作之一，班組建設內(nèi)容較多，但要突出抓好班組長選拔、班組工資獎金分配、班組安全生產(chǎn)和營造和諧健康的班組氛圍這四個重要環(huán)節(jié)。 關鍵詞：煤礦班組建設

煤礦企業(yè)的班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)最小行政組織，是員工落實企業(yè)各項工作任務的現(xiàn)場，在安全生產(chǎn)中的地位和作用至關重要。加強企業(yè)班組建設，對于加強員工隊伍建設，提升員工素質，搞好安全生產(chǎn)，完成各項生產(chǎn)工作任務，都具有重要意義。班組建設需要抓的工作很多，我考慮要抓好以下四個著力點：

一、選拔一個好的班組長。班組長一般不脫產(chǎn)，既是生產(chǎn)的指揮員，又是生產(chǎn)的戰(zhàn)斗員。班組長素質的高低，班組長自身模范作用發(fā)揮得好壞，直接影響到管理效果，影響安全生產(chǎn)和各項任務的落實。

首先，要政治上過硬。要有強烈的事業(yè)心，責任感，不怕吃苦，勇于克服困難，各項工作能起模范帶頭用。做事公平公正，堅持原則，不搞親親疏疏，能團結班組其它成員一起工作；其次，要技術上拔尖。必須是本班組員工中的技術佼

佼者，各項技術比較全面，既要懂得理論，又要會操作，在員工技術操作遇到困難時，能頂?shù)蒙嫌修k法；再次，要有較強的組織協(xié)調(diào)能力，能圍繞工作目標和生產(chǎn)任務要求，將員工組織起來，完成生產(chǎn)任務，能協(xié)調(diào)班組內(nèi)部，以及其它班組、其它工序，和它單位的關系，能處理現(xiàn)場突發(fā)事故；第四，有較強的安全意識和現(xiàn)場管理能力。懂得煤礦安全生產(chǎn)知識和各種規(guī)程，能自覺堅持安全第一，生產(chǎn)第二的安全理念，不瞎指揮，不蠻干，自覺遵守規(guī)章制度，保證安全生產(chǎn)。第五，會做思想工作。能及時發(fā)現(xiàn)員工的思想苗頭，通過耐心細致的工作，化解員工的矛盾，調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造和諧的班組氛圍。

選好班組長要堅持群眾路線，加強調(diào)查研究，充分聽取群眾意見。選拔班組長還可以通過競爭上崗，公推直選等方式進行，真正選拔出工作能力突出，員工認可，區(qū)隊放心的班組長。

二、制定一個好的分配政策。工資分配機制是調(diào)動員工生產(chǎn)勞動積極性的最基本的制度，它是員工的價值體現(xiàn)，是班組內(nèi)各工種人員流動的秩序規(guī)范，分配制度制定不好，其它工作很難有效。首先，工資分配要堅持向臟、累、苦、險的崗位傾斜，合理確定各工種的收入分配差距，做到價值與崗位相匹配，體現(xiàn)公平性與合理性。要堅持向技術能力強的員工傾斜，促進職工學習技術的積極性。開展好職業(yè)技能鑒定、

職工技術比武、首習員工選拔等活動，兌現(xiàn)特殊技能津貼，增加技術員工的收入；其次，要實行內(nèi)部市場化運作，實施計件工資，日清日結，按產(chǎn)量、進尺量的多少和質量、安全等因素作為工資分配的基礎。用經(jīng)濟杠桿促進企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動職工的工作熱情；三是堅持公開透明，通過獎金上墻，班前會公布等形式，讓員工清楚獎金分配情況，減少員工的猜疑，以此做到獎勤罰懶，鞭策員工努力干好本職工作。

三、培育一個良好的班組安全文化氛圍。首先是搞好理念灌輸。牢固樹立安全第一，生產(chǎn)第二的思想，“寧可少進尺，不冒一分險”、“我的區(qū)域，安全我負責”、“糾正每一個細小差錯”等理念要深入人心，用安全理念規(guī)范員工的行為，指導員工的日常操作。其次，要抓好職工安全教育。利用好各種安全活動和安全載體，要規(guī)范班前會流程，強化周一安全活動，創(chuàng)新職工技術培訓等，不斷提升員工的安全教育效果；再次，制定班組長動態(tài)安全確認制度，采取班組長安全檢查匯報，安監(jiān)員現(xiàn)場檢查，管技人員現(xiàn)場督導等相結合，加強班組長對現(xiàn)場的安全管理，把好現(xiàn)場安全關；第四，發(fā)揮群眾安全員作用，建立群眾安全監(jiān)督員制度，加強班組的自我安全監(jiān)督和自我約束能力，從班組內(nèi)部真正處理好安全與生產(chǎn)、安全與效益的關系，當安全與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時，班組能夠始終把安全放在首位，堅持隱患不排除不生產(chǎn)，堅持安全就是最大的效益。

四、構建一個和諧健康的班組人文環(huán)境。首先，要堅持以情感人，著力加強親情建設。煤炭生產(chǎn)是高危行業(yè)，職工在井下生產(chǎn)中身處粉塵、潮濕、噪音、空間狹小等惡劣的作業(yè)環(huán)境，面對著瓦斯、水患、礦壓等自然災害的威脅，與其他行業(yè)比具有不同尋常的心理壓力，因此，創(chuàng)造和諧的班組氛圍，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使員工能夠愉快工作，是增強班組的凝聚力和向心力，保證各項任務完成的重要方面。其次，要力所能及地幫助員工解決一些生產(chǎn)生活中的實際問題。班組長要關注工友的大事小情，增加工友間的感情投入，采取不定期的家訪、在農(nóng)忙季節(jié)幫助困難職工忙農(nóng)活等措施，解決員工的后顧之憂，增進員工間的感情。再次，創(chuàng)造條件，增強工友之間的聯(lián)系和溝通。經(jīng)常組織本組員工開展一些健康有益的集體活動、以此來增進員工間的了解，拉近員工間的距離，增進員工間的感情，使員工有一種歸屬感，從而增強班組的凝聚力。

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