第一篇：國企改制成功體制改后必改機制

國企改制成功體制改后必改機制

國企改制對當事者是一個承重話題，至上世紀末和本世紀以來一直受到各方面的持續(xù)關(guān)注、責問和拷打，其根本原因在于國企改制關(guān)系到國家、社會以及廣大職工的根本利益。國企改制過程中的資產(chǎn)處置、員工安置、產(chǎn)權(quán)重組等如何規(guī)范，以及改制后企業(yè)如何改變觀念、如何發(fā)展、如何加強監(jiān)督與約束、如何塑造企業(yè)核心競爭力等問題，都是國企改制必須面對而不可回避的事實。

當前談?wù)撦^多的是國企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒布了各種法規(guī)和條例進行規(guī)范，這些都是從外部來規(guī)范國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業(yè)管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業(yè)取得持續(xù)發(fā)展，為各利益相關(guān)者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國企改制為民企了，就好像國企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待采摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革后由于管理經(jīng)營不善面臨破產(chǎn)和倒閉的已經(jīng)不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這里不是說國企體制改革不徹底，而是說國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。

從東方大成咨詢公司多年為國有企業(yè)提供一體化改制——體制與機制改革的咨詢經(jīng)驗來講，體制改革成功最多也只能說國企改制成功了一半，卻不能說國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業(yè)由于管理機制健全而取得經(jīng)營成功的例子在國內(nèi)國外比比皆是；而體制屬于民營管理機制不健全而破產(chǎn)倒閉的事例在國內(nèi)國外也不是少數(shù)。因此，國企在體制改革以后，還要面對最為艱巨的任務(wù)——經(jīng)營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機制改革就是長痛，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，它就會不間斷地對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生持久影響——影響到企業(yè)的成功和失敗。

一、國企改制后應(yīng)先改人

改人不是說國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業(yè)的生存和發(fā)展。國企改制后改人就是要改變?nèi)说乃枷胗^念，我們常說觀念決定行動，行動決定成敗就在于此；企業(yè)沒有好的經(jīng)營觀念就難以取得好的經(jīng)營業(yè)績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業(yè)滿意的工作業(yè)績。

這樣，改變觀念應(yīng)從兩個層次著手：一是改變經(jīng)營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產(chǎn)為本的改制觀念，還要從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營和市場經(jīng)營直至社會經(jīng)營，立足于長遠為企業(yè)搭建良好的管理平臺，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關(guān)己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一種競爭、協(xié)作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制后的改人就不能只停留在口上，還應(yīng)體現(xiàn)在行動上，即建立相應(yīng)的管理機制來進行落實。

二、處理好兩種關(guān)系

國企改制后在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關(guān)系：一是股東關(guān)系，二是勞動關(guān)系。一方面，國企體制改革以后，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業(yè)是股東關(guān)系，作為股東的職工享受一定的權(quán)利和義務(wù)，比過去那種虛位的國有企業(yè)主人更實在，這種關(guān)系處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業(yè)的成功與失敗與自己身家性命相關(guān)聯(lián)，而處理不好可能影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產(chǎn)生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國企改制后應(yīng)與建立符合國家政策與法規(guī)的勞動關(guān)系。

在處理這兩種關(guān)系時，首先要職工明確股東關(guān)系和勞動關(guān)系并不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關(guān)系是一種投資行為，而勞動關(guān)系是一種雇傭行為。雖然作為國企改制后的職工可能存在這兩種關(guān)系，處理起來比較復(fù)雜；但還是可以通過建立相應(yīng)的機制來規(guī)范股東利益和職工利益。

三、建立運行機制

1、健全治理結(jié)構(gòu)，明確決策機制。大多數(shù)國企改制后，都面臨“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結(jié)構(gòu)明確決策機制是經(jīng)營的關(guān)鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應(yīng)由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權(quán)益，對公司董事、監(jiān)事候選人的提名，應(yīng)嚴格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序。

2、建立企業(yè)的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業(yè)用人制度的決策基礎(chǔ)，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業(yè)用人標準和條件，以體現(xiàn)能者上、平者下、庸者讓的用人機制。

3、建立企業(yè)的分配機制。通過對企業(yè)與行業(yè)薪酬狀況及影響因素的分析，以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展為指導(dǎo)，分配機制應(yīng)以崗位和勝任資格為基礎(chǔ)以體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的價值貢獻；使分配機制既有利于吸引和保留人才，也有利于激勵員工不斷進取，改變過去那種身份薪酬制度。

4、建立企業(yè)的激勵機制。通過建立企業(yè)全方位的績效管理機制，使之與分配機制像配合，激勵職工追求事業(yè)和業(yè)績的熱情，改變過去那種做好做壞一個樣的狀況。平衡短期激勵與長期激勵的關(guān)系，使經(jīng)營者既關(guān)心企業(yè)近期目標也關(guān)注企業(yè)長遠利益，避免過去那種年頭好時過好日子，年頭不好時勒緊褲腰帶過日子的情況。

總之，國企改制任重道遠，它不僅涉及體制的改革，更涉及機制的改革；要想國企改制真正成功，必須要像浴火鳳凰一樣，經(jīng)過不斷的磨練，才能取得國企改制后的事業(yè)發(fā)展，使國企改制的各利益相關(guān)者得到實惠。

第二篇：國企改制成功：體制改后必改機制

國企改制成功：體制改后必改機制_企業(yè)文化論文

國企改制對當事者是一個承重話題，至上世紀末和本世紀以來一直受到各方面的持續(xù)關(guān)注、責問和拷打，其根本原因在于國企改制關(guān)系到國家、社會以及廣大職工的根本利益。國企改制過程中的資產(chǎn)處置、員工安置、產(chǎn)權(quán)重組等如何規(guī)范，以及改制后企業(yè)如何改變觀念、如何發(fā)展、如何加強監(jiān)督與約束、如何塑

造企業(yè)核心競爭力等問題，都是國企改制必須面對而不可回避的事實。

當前談?wù)撦^多的是國企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒布了各種法規(guī)和條例進行規(guī)范，這些都是從外部來規(guī)范國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業(yè)管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業(yè)取得持續(xù)發(fā)展，為各利益相關(guān)者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國企改制為民企了，就好像國企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待采摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革后由于管理經(jīng)營不善面臨破產(chǎn)和倒閉的已經(jīng)不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這里不是說國企體制改革不徹底，而是說國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。

從東方大成咨詢公司多年為國有企業(yè)提供一體化改制——體制與機制改革的咨詢經(jīng)驗來講，體制改革成功最多也只能說國企改制成功了一半，卻不能說國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業(yè)由于管理機制健全而取得經(jīng)營成功的例子在國內(nèi)國外比比皆是；而體制屬于民營管理機制不健全而破產(chǎn)倒閉的事例在國內(nèi)國外也不是少數(shù)。因此，國企在體制改革以后，還要面對最為艱巨的任務(wù)——經(jīng)營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機制改革就是長痛，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，它就會不間斷地對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生持久影響——影響到企業(yè)的成功和失敗。

一、國企改制后應(yīng)先改人

改人不是說國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業(yè)的生存和發(fā)展。國企改制后改人就是要改變?nèi)说乃枷胗^念，我們常說觀念決定行動，行動決定成敗就在于此；企業(yè)沒有好的經(jīng)營觀念就難以取得好的經(jīng)營業(yè)績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業(yè)滿意的工作業(yè)績。

這樣，改變觀念應(yīng)從兩個層次著手：一是改變經(jīng)營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產(chǎn)為本的改制觀念，還要從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營和市場經(jīng)營直至社會經(jīng)營，立足于長遠為企業(yè)搭建良好的管理平臺，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關(guān)己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一種競爭、協(xié)作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制后的改人就不能只停留在口上，還應(yīng)體現(xiàn)在行動上，即建立相應(yīng)的管理機制來進行落實。

二、處理好兩種關(guān)系

國企改制后在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關(guān)系：一是股東關(guān)系，二是勞動關(guān)系。一方面，國企體制改革以后，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業(yè)是股東關(guān)系，作為股東的職工享受一定的權(quán)利和義務(wù)，比過去那種虛位的國有企業(yè)主人更實在，這種關(guān)系處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業(yè)的成功與失敗與自己身家性命相關(guān)聯(lián)，而處理不好可能影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產(chǎn)生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國企改制后應(yīng)與建立符合國家政策與法規(guī)的勞動關(guān)系。

在處理這兩種關(guān)系時，首先要職工明確股東關(guān)系和勞動關(guān)系并不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關(guān)系是一種投資行為，而勞動關(guān)系是一種雇傭行為。雖然作為國企改制后的職工可能存在這兩種關(guān)系，處理起來比較復(fù)雜；但還是可以通過建立相應(yīng)的機制來規(guī)范股東利益和職工利益。

三、建立運行機制

1、健全治理結(jié)構(gòu)，明確決策機制。大多數(shù)國企改制后，都面臨“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結(jié)構(gòu)明確決策機制是經(jīng)營的關(guān)鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應(yīng)由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權(quán)益，對公司董事、監(jiān)事候選人的提名，應(yīng)嚴格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序。

2、建立企業(yè)的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業(yè)用人制度的決策基礎(chǔ)，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業(yè)用人標準和條件，以體現(xiàn)能者上、平者下、庸者讓的

第三篇：從大慶石油管理局發(fā)展戰(zhàn)略的成功看國企改制

從大慶石油管理局發(fā)展戰(zhàn)略的成功看國企改制

一、案例背景

在大慶，尋找“新油田”是一件困難的事，而尋找油田的象征物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。

然而，就是這件簡單的事在1999年底卻變得復(fù)雜起來。這年11月，有著近五十萬人口的大慶石油管理局宣告分家，“磕頭機”不再為大慶石油管理局有規(guī)律地搖擺，而是為剛分離出去的“大慶油田有限責任公司”“磕頭”抽油去了，留給大慶石油管理局的只有物探、鉆井、基建、供水、供電、文教衛(wèi)生、物業(yè)管理、消防、客運等。失去主業(yè)石油的大慶石油管理局成為“存續(xù)企業(yè)”，是生是死全在其今后對市場的把握和運用。生死存亡之際，“奔跑”，成為大慶石油管理局必須的抉擇。

對國有企業(yè)來說，當企業(yè)的性質(zhì)突然從計劃性轉(zhuǎn)變成競爭性時，當重塑企業(yè)肌體、實行企業(yè)再造成為必須時，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、管理制度、文化價值肯定會隨之劇烈變動與重新組合，震蕩因而不可避免。但對大慶石油管理局而言，如何求解“在政治穩(wěn)定與經(jīng)濟‘奔跑’間尋求平衡”這道難題，難度系數(shù)則更大。采訪中，《中外管理》發(fā)現(xiàn)，“奔跑”中的大慶石油管理局其實并不能輕易就打破所有“壇壇罐罐”：因為孕育了一個城市，大慶石油管理局至今還擔負著近50萬人口的生計，還不能完全脫身于社會管理職能，這成為其在選擇與執(zhí)行戰(zhàn)略時不得不考慮的牽掛。

因此，大慶石油管理局必須且不容失敗地要破解三道難題：計劃經(jīng)濟時代結(jié)束和世界被鏟平后必須“奔跑”的生存壓力、政治與歷史責任的不可舍棄、短期不可轉(zhuǎn)移的社會負擔與戰(zhàn)略輕裝的現(xiàn)實沖突。此情此景下，大慶石油管理局通過其作為奔跑者的戰(zhàn)略思維：文化感召的是與非、戰(zhàn)略管理的三級跳、“奔跑”中的平衡術(shù)等企業(yè)戰(zhàn)略最終成功變革和轉(zhuǎn)型。1999年11月，大慶石油管理局分家至今，作為當時在失去巨額“交叉補貼”的空前困難局面下，能夠頑強生存下來并進而迅速發(fā)展，這其中必有過人之處。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

從戰(zhàn)略管理角度看，這5年既是大慶石油管理局新啟戰(zhàn)略管理實施的過程，又包含著其戰(zhàn)略變革的過程。具體來講，其戰(zhàn)略管理方式有以下幾點經(jīng)驗值得思考：

第一，在尋找生存機會中提高戰(zhàn)略的制定能力。分家后的201*年，大慶石油管理局馬上就遭到了生存問題——“幾十萬人要吃飯”，迫使企業(yè)“找米下鍋”。盡管當年僅實現(xiàn)了6100萬元的利潤（這對于特大型企業(yè)好象不算什么），但畢竟闖過了生存關(guān)，更為重要的是提高了企業(yè)的戰(zhàn)略能力。這種能力的提高表現(xiàn)為：一方面，提高了企業(yè)識別機會的能力。大慶石油管理局過去長期生存在計劃經(jīng)濟體制中，對市場既陌生又恐懼，不知道機會在哪里。通過“找米下鍋”，對市場開始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有機會。另一方面，提高了認識自我的能力。通過“找米下鍋”，不僅能了解市場上有哪些機會，而且也能夠掂量自己究竟有幾斤幾兩——企業(yè)的核心競爭力有哪些？企業(yè)的弱點有多少？根據(jù)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典理論模型——sm.seogis.com)活保障金，三年期滿后尚未就業(yè)的，根據(jù)本人意愿，采取領(lǐng)取經(jīng)濟補償金后轉(zhuǎn)失業(yè)或領(lǐng)取一次性安置補助費后自謀職業(yè)兩種方式。領(lǐng)取一次性安置費的人員未證明其已經(jīng)就業(yè)的之前，從理論上講可視為自謀職業(yè)人員不屬于失業(yè)人員，不能再享受失業(yè)保險金。企業(yè)在制定職工分流安置方案時，負有向勞動者準確詳細說明安置方案的義務(wù)，自愿選擇一次性安置的職工要訂立解除勞動關(guān)系協(xié)議書，特別是對自謀職業(yè)而不能享受失業(yè)保險金待遇之有關(guān)情形，要明確具體的約定清楚。

公司申請破產(chǎn)的條件

時間：201*-04-05 13:08 作者： 來源： 我要評論(0)

【找法網(wǎng) 破產(chǎn)條件】新《破產(chǎn)法》第二條 企業(yè)法人不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，并且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)或者明顯缺乏清償能力的，依照本法規(guī)定清理債務(wù)。同時滿足以上兩個條件才可申請企業(yè)破產(chǎn)：

一、關(guān)于不能清償?shù)慕缍?/p>

不能清償，是指債務(wù)人對請求償還的到期債務(wù)，因喪失清償能力而無法償還的客觀財產(chǎn)狀況，也稱不能支付或支付不能。不能清償?shù)囊�件為�?/p>

第一，債務(wù)人喪失清償能力。認定債務(wù)人是否具有清償能力，一般根據(jù)債務(wù)人的財產(chǎn)、信用、勞務(wù)等因素綜合構(gòu)成的。支付貨幣或財產(chǎn)為通常的債務(wù)清償方法;以信用方法清償債務(wù)，主要是指債務(wù)人借新債還舊債，或者協(xié)議延期償還債務(wù);以能力方法清償債務(wù)，主要是指債務(wù)人以提供債權(quán)人接受的勞務(wù)、技能服務(wù)等折抵貨幣清償債務(wù)。當債務(wù)人以所有方式均不能清償債務(wù)時，即構(gòu)成喪失清償能力。缺乏清償能力的認定應(yīng)以客觀狀態(tài)作為標準，即缺乏清償能力并非債務(wù)人主觀上不愿或出于惡意而拒絕支付，而是不能支付的客觀情況。

第二，債務(wù)人不能清償?shù)氖且训絻斶�期限，提出清償要求的、無爭議或者已有確定名義的債務(wù)。

第三、債務(wù)不限于以貨幣支付為標的，但必須是能夠以貨幣評價的債務(wù)，否則因其債務(wù)形式在破產(chǎn)程序中無法得到償還，宣告?zhèn)鶆?wù)人破產(chǎn)沒有實際意義。

第四、不能清償是債務(wù)人在相當長的時間內(nèi)或者可預(yù)見的相當時期內(nèi)持續(xù)不能清償，而不是一時的資金周轉(zhuǎn)困難等問題暫時停止支付。

第五、不能清償指債務(wù)人的客觀財產(chǎn)狀況，不依其主觀認識或表示確定，應(yīng)由法院根據(jù)法律和事實裁定。

二、關(guān)于資不抵債或明顯缺乏清償能力的界定

所謂資不抵債，是指債務(wù)人的負債超過實有資產(chǎn)。其著眼點是資產(chǎn)債務(wù)的比例關(guān)系，考察債務(wù)人的償還能力僅以實有資產(chǎn)為限，不考慮信用、能力等可能的償還因素，計算數(shù)額時，不考慮是否到期均納入總額之內(nèi)。當債務(wù)人不能清償?shù)狡趥鶆?wù)時，通常都已資不抵債，但在債務(wù)人帳面資產(chǎn)尚超過負債時，也可能因經(jīng)營管理不善，資金結(jié)構(gòu)不合理，發(fā)生對到期債務(wù)缺乏現(xiàn)實支付能力而無法支付的情況，這種情況也屬于明顯缺乏清償能力的一種。但是，在債務(wù)人資不抵債時，如能以借貸等信用方式還債，并不必然會喪失對到期債務(wù)的償還能力。因此，資不抵債與不能清償并不相同，新破產(chǎn)法將其并列作為破產(chǎn)原因的構(gòu)成要件。形象地說，不能清償?shù)狡趥鶆?wù)為現(xiàn)金流標準，資不抵債為資產(chǎn)負債表標準。這兩個標準同時滿足，才能對該企業(yè)申請破產(chǎn)或宣告破產(chǎn)。

如果您想知道更多關(guān)于破產(chǎn)條件的知識，小編為您推薦：

企業(yè)申請破產(chǎn)條件的詳細解讀

企業(yè)申請破產(chǎn)的條件和需要提交的材料

企業(yè)宣告破產(chǎn)的條件及程序的法律規(guī)定

第五篇：國企改制勢在必行

國企改制勢在必行江澤民在黨的十六大報告中明確指出：“要深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式，大力推進企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新”，“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)”。深化國有企業(yè)改革是今后一段時間我國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。在國有大中型企業(yè)中積極推行股份制公司制改革，規(guī)范和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是深化國有企業(yè)改革的要求和方向。這也就是我們?nèi)粘Ｕf的“改制”。 一、改制是國有企業(yè)走新型工業(yè)化道路的內(nèi)在要求，最終目的是解放生產(chǎn)力，促進社會主義市場經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展。 經(jīng)濟體制是企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和條件，經(jīng)營機制是企業(yè)的內(nèi)在核心。我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟體制是社會主義市場經(jīng)濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟主要是指國有經(jīng)濟。國有經(jīng)濟不在量多，而在其經(jīng)濟控制力。隨著我國經(jīng)濟布局的調(diào)整，國有經(jīng)濟總量將進一步降低，目前發(fā)達國家國有經(jīng)濟在其經(jīng)濟總量中一般只占5%—10%。為促進國民經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展，國有經(jīng)濟將從其不具備優(yōu)勢的一般競爭性行業(yè)中逐步退出，國有企業(yè)要么兼并、破產(chǎn)、資產(chǎn)重組，要么放開、搞活、轉(zhuǎn)制。新興鑄管集團所屬企業(yè)均屬一般競爭性行業(yè)，這也是國有資產(chǎn)將退出的領(lǐng)域。以公司制為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度是目前最為科學的企業(yè)經(jīng)營機制，也是企業(yè)最具生命力的運行模式。以往我們企業(yè)進行的改革都沒有涉及到核心問題，勞動、人事和工資三項制度改革也沒有從根本上解決企業(yè)計劃經(jīng)濟時期殘留的種種弊端，大部分企業(yè)目前的經(jīng)營機制還不適應(yīng)市場經(jīng)濟，還有相當一部分中小國有企業(yè)虧損，所以，國有企業(yè)股份制公司制改革勢在必行。這也體現(xiàn)了國家八部委859號文件精神。 二、產(chǎn)權(quán)是經(jīng)濟制度的核心問題，也是國有企業(yè)改制的核心問題和切入點。 現(xiàn)代企業(yè)制度把“產(chǎn)權(quán)明晰”列在第一位。我們很多企業(yè)搞不好，根本原因就是產(chǎn)權(quán)不清。國有即全民所有，似乎每個人都有，其實大家都沒有。如果把國有企業(yè)比作一棵果樹，企業(yè)職工就是果農(nóng)，因為果樹是大家的，所以人人都有權(quán)去摘，樹上的躺在樹上吃， 站在下面的拼命往上爬，吊在樹上摘，果子吃完了，樹也壓斷了。為什么沒人去多栽幾棵？其原因很簡單，吃的反正是大家的。國有企業(yè)經(jīng)營缺乏活力，生產(chǎn)成本高，生產(chǎn)效率低，經(jīng)濟效益差，市場競爭力低，就是因為產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有理順。由于資產(chǎn)所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者關(guān)系含混不清，雙方權(quán)益都得不到有效維護，企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者的積極性沒有得到充分調(diào)動。十六大提出要進一步探索公有制實現(xiàn)形式的有效性和多樣性是完全符合經(jīng)濟發(fā)展客觀規(guī)律的。國有企業(yè)推行改制正是促進國有資產(chǎn)合理流動和重組，發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用，增強企業(yè)競爭力的有效方式和途徑。以往我們常說帝國主義是垂而不死的，其原因就是因為他們經(jīng)濟上講產(chǎn)權(quán)，他們的經(jīng)濟細胞有健康的運行機制—公司制。 三、解決計劃經(jīng)濟時期殘留的歷史問題是國企改制的重要任務(wù)。 國有企業(yè)歷史包袱沉重集中體現(xiàn)為：一、國有資產(chǎn)經(jīng)營體制單一；二、企業(yè)經(jīng)營機制僵化；三、企業(yè)債務(wù)沉重；四、勞動力資源過剩。這些計劃經(jīng)濟體制的后遺癥都要通過改制來解決。通過學習859號文件和其它企業(yè)改制經(jīng)驗，對改制的認識歸納起來有以下幾方面：一、國家轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)。國家通過企業(yè)改制解決國有資產(chǎn)流動與配置，國有資產(chǎn)從一般競爭性行業(yè)退出，而以貨幣、社會保障體系、國防以及各種提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)等形式存在，國有企業(yè)完成其歷史使命，國有資產(chǎn)實現(xiàn)形式達到多樣化；二、企業(yè)轉(zhuǎn)機制。通過改制，企業(yè)實行股份制公司制，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)成為面向市場、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、有競爭力的市場主體；三、職工轉(zhuǎn)身份。以往職工生老病死，企業(yè)都要管，職工一輩子都靠在國家身上，企業(yè)也因此背上出沉重的包袱。隨著國家社會保障體系的不斷完善，職工走向市場，由單位人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣�人的條件已日漸成熟。 改制作為深化企業(yè)改革的重要手段，應(yīng)著力解決好企業(yè)內(nèi)部三方面的問題：一是剝離企業(yè)不該的負擔。如核消企業(yè)呆壞帳；二要剝離不該由企業(yè)承擔的人員。例如離退休、提前退休和內(nèi)退職工都要進入社保，由社保局統(tǒng)一管理；三是剝離輔業(yè)，突出主業(yè)。剝離企業(yè)辦社會的職能，如企業(yè)自辦的學校、醫(yī)院、托兒所等與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接關(guān)系且具有社會職能的部門都要剝離，以減輕企業(yè)負擔，更好地發(fā)揮其主業(yè)優(yōu)勢。 改制是一項法規(guī)性和政策性很強的工作，所以一定要按程序進行，并且要把握好三個原則：國有資產(chǎn)不流失，銀行債務(wù)不落空，人員安置妥善。集團所屬企業(yè)都屬一般競爭性行業(yè)，在改制中，國有股所占企業(yè)股權(quán)比率不應(yīng)過高，因為國有資產(chǎn)遲早要退出。國有股10%—30%比較合理，最高不要超過30%，國有股一股獨大，不利于企業(yè)發(fā)展。當然，改制也不能搞平均主義，應(yīng)鼓勵管理層多持股，只有這樣才能維護出資人的權(quán)益，經(jīng)營者的積極性才能有效地調(diào)動起來。 四、改制的目的是建立嶄新的經(jīng)營機制—公司制。 我們也不要把改制視為神丹妙藥，認為一改就靈。企業(yè)改制后，必須嚴格按《公司法》要求運作，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各施其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制約的運行機制。

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