第一篇：如何降低企業(yè)的離職率
如何降低企業(yè)的離職率
在 a 公司工作的這段時(shí)間（可能是因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性） ，我始終認(rèn)為公司員工的離職率太高，二月份的離 職率是 11.3％。三月份的離職率也達(dá)到了 9.5％。當(dāng)一個(gè)公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于 2％的。 否則會(huì)影響公司的發(fā)展速度。我在各個(gè)店的督導(dǎo)工作中發(fā)現(xiàn)，各個(gè)店的大堂經(jīng)理的工作難點(diǎn)就是新員工的 培訓(xùn)問(wèn)題。假若我們換一個(gè)角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費(fèi)時(shí)費(fèi) 力的培訓(xùn)和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢？ 在員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問(wèn) 題，員工對(duì)公司的期望值過(guò)高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿。雙 方合作不愉快。三、員工的能力無(wú)法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。 針對(duì)這些員工離職的原因，我找 了幾個(gè)從我們公司離開(kāi)的員工，在保證不會(huì)影響他們的離職的情況下，總結(jié)了以下的原因： 一、工作安排 方面，不夠人性化：以驗(yàn)貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當(dāng)晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第 二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內(nèi)到三個(gè)地方進(jìn)行驗(yàn)貨，結(jié)果造成驗(yàn)貨員非常辛苦， 所以當(dāng)時(shí)與岳文發(fā)談話時(shí)，他發(fā)牢騷說(shuō)公司的 cs 不把他當(dāng)人，長(zhǎng)途奔波后都從來(lái)沒(méi)有考慮讓他休息；盡 管從服務(wù)客戶(hù)的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因?yàn)榧徔椩谏钲谥挥幸粋�(gè)客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒(méi) 有完成，要等工廠貨做完然后再驗(yàn)貨，或者是驗(yàn)貨員當(dāng)天退貨，然后讓驗(yàn)貨員在工廠等工廠返工完后再當(dāng) 晚重檢，這樣對(duì)于驗(yàn)貨員的影響比較大； 二、收入方面：事實(shí)上深圳驗(yàn)貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏 下的，但是在與相應(yīng)的幾位離職的驗(yàn)貨員討論的過(guò)程中，認(rèn)為是因?yàn)槭杖氲脑蛟斐呻x職的并不多，只有 較少的員工認(rèn)為是因?yàn)槭杖氲脑�；而比較多的人是認(rèn)為因?yàn)楣痉矫娴囊?guī)章制度更改太過(guò)頻繁，以致員 工對(duì)于公司的信任度下降，從剛開(kāi)始的水電費(fèi)自理、休假扣滿勤獎(jiǎng)、休假次數(shù)減少、從飛機(jī)改汽車(chē)等，影 響了員工的積極性； 三、開(kāi)除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開(kāi)公司時(shí)，得不到獎(jiǎng)金，在員 工中影響挺大的；在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認(rèn)為獎(jiǎng)金是公司對(duì)于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這 些人都應(yīng)該得到獎(jiǎng)金，有幾位員工選擇在過(guò)年后離開(kāi)，是因?yàn)檫^(guò)年后工作容易找，另外就是因?yàn)楠?jiǎng)金方面 的影響； 四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來(lái)講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了， 電視多了，人與人之前的溝通反倒
不如以前來(lái)得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回 來(lái)就回宿舍了，溝通也不如以前了。 我們應(yīng)在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見(jiàn)的離職原因背后，探索真正的 原因。 一、工作安排方面，確實(shí)是應(yīng)該比較人性化一點(diǎn)，特別是 cs 在排單子時(shí)注意考慮一下驗(yàn)貨員各方 面的情況，適當(dāng)?shù)膶?duì)驗(yàn)貨員進(jìn)行一些鼓勵(lì)，比如：杭州的 cs 小童，據(jù)驗(yàn)貨員講，有時(shí)驗(yàn)貨比較辛苦時(shí)， 她會(huì)安慰驗(yàn)貨員一兩句；驗(yàn)貨員在確認(rèn)報(bào)告是否收到時(shí)，她都以短信形式回復(fù)給驗(yàn)貨員，以減少驗(yàn)貨員的 開(kāi)支； 而不象有些 cs，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗(yàn)貨員一定要今天完成這一單，明天還 有別外一單要安排給這個(gè)驗(yàn)貨員，以致有時(shí)工作時(shí)帶有情緒； 二、收入方面：事實(shí)上我覺(jué)得驗(yàn)貨員還是能 理解公司的，但是經(jīng)過(guò)討論發(fā)現(xiàn)，若是我們?cè)谝?guī)章制度更改時(shí)提前二三個(gè)月做驗(yàn)貨員的思想工作，有的驗(yàn) 貨員能理解的，他就會(huì)留下來(lái)；若是不能理解的，因?yàn)橛凶銐虻乃枷牍ぷ鳎麜?huì)開(kāi)始自己出去找工作，但 是至少就不會(huì)帶著情緒進(jìn)行工作，至少目前還沒(méi)有影響到他們的收入或福利等；所以經(jīng)過(guò)這次的離職高潮， 我發(fā)現(xiàn)以前我對(duì)于與驗(yàn)貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過(guò)最近與深圳驗(yàn)貨員單獨(dú)進(jìn)行討論、一起去驗(yàn)貨等， 發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實(shí)上這些想法是可以事先進(jìn)行溝通，以避免到最后時(shí)一起暴發(fā)時(shí)一發(fā)不可收 拾；另外我們?cè)谝?guī)章制度方面的條文并沒(méi)有進(jìn)行解釋?zhuān)瑥亩箚T工在事前事后有非常多的誤解，比如：深 圳的員工到福州培訓(xùn)，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊(cè)什么時(shí)候才可以定稿等； 三、開(kāi)除員工： 一般來(lái)講員工離職、被開(kāi)除等，多多少少都會(huì)有一些不滿意的地方，或是認(rèn)為其它公司更好一些，這時(shí)若 是他們的獎(jiǎng)金又沒(méi)有了，這時(shí)他們的嘮騷話就會(huì)更多，對(duì)于其它在職員工的影響就會(huì)很大，事實(shí)上有好幾 個(gè)員工就是因?yàn)槭苓@影響而離職的； 四、員工與員工關(guān)系方面：因?yàn)樯鐣?huì)的進(jìn)步，目前特別是 80 年代的 人， 對(duì)于人生觀的看法與 70 年代的人都有一定的區(qū)別， 行為方式也有一定的區(qū)別； 特別是電腦風(fēng)行的年代， 所以我們可能會(huì)考慮組織深圳多會(huì)一些戶(hù)外的集體活動(dòng)，以提高大家的團(tuán)隊(duì)精神。 在農(nóng)歷新年后，正是員 工流動(dòng)的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大？ 除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉
公司作業(yè)等成本，如果再計(jì)算無(wú)形的損失（例如，員工來(lái)來(lái)去去，破壞了公司的士氣及形象） ，一名員工離 職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。 第一步：了解離職原因 收
集四種資料 了解原因是 解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留 不住員工的主因?yàn)楹巍９究梢允占Y料的方式，包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。 公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留 相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應(yīng) 由專(zhuān)人去負(fù)責(zé)（專(zhuān)人是否成功主要是看公司對(duì)他的定位和他自己對(duì)自己的定位，就可以確定它在員工中的 定位） 重視了解現(xiàn)有員工 許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了 。 解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工 收集資料。 但是離職訪談效果甚微，因?yàn)榧词构居姓\(chéng)意想要用心了解，離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的 真正原因。員工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿之處，對(duì)他們而言是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理 由 （例如， 家庭或健康的因素） 只求離職過(guò)程容易一些， 因此， 員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。 要 避免這種情況，我認(rèn)為從兩個(gè)方面去解決。一、有專(zhuān)人對(duì)已交申請(qǐng)未批的員工進(jìn)行了解，在允許的情況下 挽留員工。二、在員工離職一段時(shí)間后，有專(zhuān)人對(duì)他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。了解他們真正的離職原因，這對(duì)公 司以后的經(jīng)營(yíng)管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因?yàn)殡x職員工比較可能把 離職原因誠(chéng)實(shí)告訴中立的第三者（公司專(zhuān)人） 補(bǔ)充外部同業(yè)資料 除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收 。 集額外的補(bǔ)充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實(shí)際做法等，比較公司與其他公司 的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問(wèn)題核心。 第二步：解讀資料界定問(wèn)題 有了足夠 且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個(gè)店的員 工離職率高或辭職申請(qǐng)?zhí)貏e多，可能原因是，該部門(mén)的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工 作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工 待在公司的時(shí)間無(wú)法長(zhǎng)久。 第三步：針對(duì)問(wèn)題找出辦法 找出問(wèn)題后，公司接著要針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，找出解 決的方法。 我有一個(gè)想法：公司針對(duì)平衡員工的工作、進(jìn)修和休假，設(shè)定一項(xiàng)新的員工福利。公司為各員 工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶(hù)，
第二篇：如何降低企業(yè)的離職率
如何降低企業(yè)的離職率
在a公司工作的這段時(shí)間（可能是因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性），我始終認(rèn)為公司員工的離職率太高，二月份的離職率是11.3％。三月份的離職率也達(dá)到了9.5％。當(dāng)一個(gè)公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于2％的。否則會(huì)影響公司的發(fā)展速度。我在各個(gè)店的督導(dǎo)工作中發(fā)現(xiàn)，各個(gè)店的大堂經(jīng)理的工作難點(diǎn)就是新員工的培訓(xùn)問(wèn)題。假
若我們換一個(gè)角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費(fèi)時(shí)費(fèi)力的培訓(xùn)和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢？
在員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問(wèn)題，員工對(duì)公司的期望值過(guò)高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無(wú)法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。
針對(duì)這些員工離職的原因，我找了幾個(gè)從我們公司離開(kāi)的員工，在保證不會(huì)影響他們的離職的情況下，總結(jié)了以下的原因：
一、工作安排方面，不夠人性化：以驗(yàn)貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當(dāng)晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內(nèi)到三個(gè)地方進(jìn)行驗(yàn)貨，結(jié)果造成驗(yàn)貨員非常辛苦，所以當(dāng)時(shí)與岳文發(fā)談話時(shí)，他發(fā)牢騷說(shuō)公司的cs不把他當(dāng)人，長(zhǎng)途奔波后都從來(lái)沒(méi)有考慮讓他休息；盡管從服務(wù)客戶(hù)的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因?yàn)榧徔椩谏钲谥挥幸粋�(gè)客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒(méi)有完成，要等工廠貨做完然后再驗(yàn)貨，或者是驗(yàn)貨員當(dāng)天退貨，然后讓驗(yàn)貨員在工廠等工廠返工完后再當(dāng)晚重檢，這樣對(duì)于驗(yàn)貨員的影響比較大；
二、收入方面：事實(shí)上深圳驗(yàn)貨員在同行業(yè)中的收入算(更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問(wèn)首頁(yè)Wm.seogis.com)是中等偏下的，但是在與相應(yīng)的幾位離職的驗(yàn)貨員討論的過(guò)程中，認(rèn)為是因?yàn)槭杖氲脑蛟斐呻x職的并不多，只有較少的員工認(rèn)為是因?yàn)槭杖氲脑颍欢容^多的人是認(rèn)為因?yàn)楣痉矫娴囊?guī)章制度更改太過(guò)頻繁，以致員工對(duì)于公司的信任度下降，從剛開(kāi)始的水電費(fèi)自理、休假扣滿勤獎(jiǎng)、休假次數(shù)減少、從飛機(jī)改汽車(chē)等，影響了員工的積極性；
三、開(kāi)除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開(kāi)公司時(shí)，得不到獎(jiǎng)金，在員工中影響挺大的；在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認(rèn)為獎(jiǎng)金是公司對(duì)于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這些人都應(yīng)該得到獎(jiǎng)金，有幾位員工選擇在過(guò)年后離開(kāi)，是因?yàn)檫^(guò)年后工作容易找，另外就是因?yàn)楠?jiǎng)金方面的影響；
四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來(lái)講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來(lái)得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回來(lái)就回宿舍了，溝通也不如以前了。
我們應(yīng)在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見(jiàn)的離職原因背后，探索真正的原因。
一、工作安排方面，確實(shí)是應(yīng)該比較人性化一點(diǎn)，特別是cs在排單子時(shí)注意考慮一下驗(yàn)貨員各方面的情況，適當(dāng)?shù)膶?duì)驗(yàn)貨員進(jìn)行一些鼓勵(lì)，比如：杭州的cs小童，據(jù)驗(yàn)貨員講，有時(shí)驗(yàn)貨比較辛苦時(shí)，她會(huì)安慰驗(yàn)貨員一兩句；驗(yàn)貨員在確認(rèn)報(bào)告是否收到時(shí)，她都以短信形式回復(fù)給驗(yàn)貨員，以減少驗(yàn)貨員的開(kāi)支；而不象有些cs，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗(yàn)貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個(gè)驗(yàn)貨員，以致有時(shí)工作時(shí)帶有情緒；
二、收入方面：事實(shí)上我覺(jué)得驗(yàn)貨員還是能理解公司的，但是經(jīng)過(guò)討論發(fā)現(xiàn)，若是我們?cè)谝?guī)章制度更改時(shí)提前二三個(gè)月做驗(yàn)貨員的思想工作，有的驗(yàn)貨員能理解的，他就會(huì)留下來(lái)；若是不能理解的，因?yàn)橛凶銐虻乃枷牍ぷ�，他�?huì)開(kāi)始自己出去找工作，但是至少就不會(huì)帶著情緒進(jìn)行工作，至少目前還沒(méi)有影響到他們的收入或福利等；所以經(jīng)過(guò)這次的離職高潮，我發(fā)現(xiàn)以前我對(duì)于與驗(yàn)貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過(guò)最近與深圳驗(yàn)貨員單獨(dú)進(jìn)行討論、一起去驗(yàn)貨等，發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實(shí)上這些想法是可以事先進(jìn)行溝通，以避免到最后時(shí)一起暴發(fā)時(shí)一發(fā)不可收拾；另外我們?cè)谝?guī)章制度方面的條文并沒(méi)有進(jìn)行解釋?zhuān)瑥亩箚T工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓(xùn)，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊(cè)什么時(shí)候才可以定稿等；
三、開(kāi)除員工：一般來(lái)講員工離職、被開(kāi)除等，多多少少都會(huì)有一些不滿意的地方，或是認(rèn)為其它公司更好一些，這時(shí)若是他們的獎(jiǎng)金又沒(méi)有了，這時(shí)他們的嘮騷話就會(huì)更多，對(duì)于其它在職員工的影響就會(huì)很大，事實(shí)上有好幾個(gè)員工就是因?yàn)槭苓@影響而離職的；
四、員工與員工關(guān)系方面：因?yàn)樯鐣?huì)的進(jìn)步，目前特別是80年代的人，對(duì)于人生觀的看法與70年代的人都有一定的區(qū)別，行為方式也有一定的區(qū)別；特別是電腦風(fēng)行的年代，所以我們可能會(huì)考慮組織深圳多會(huì)一些戶(hù)外的集體活動(dòng)，以提高大家的團(tuán)隊(duì)精神。
在農(nóng)歷新年后，正是員工流動(dòng)的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大？
除了重新招募、訓(xùn)練員工熟
悉公司作業(yè)等成本，如果再計(jì)算無(wú)形的損失（例如，員工來(lái)來(lái)去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。
第一步：了解離職原因
收集四種資料
了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主
因?yàn)楹巍９究梢允占Y料的方式，包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應(yīng)由專(zhuān)人去負(fù)責(zé)（專(zhuān)人是否成功主要是看公司對(duì)他的定位和他自己對(duì)自己的定位，就可以確定它在員工中的定位）。
重視了解現(xiàn)有員工
許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。
但是離職訪談效果甚微，因?yàn)榧词构居姓\(chéng)意想要用心了解，離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿之處，對(duì)他們而言是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過(guò)程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認(rèn)為從兩個(gè)方面去解決。一、有專(zhuān)人對(duì)已交申請(qǐng)未批的員工進(jìn)行了解，在允許的情況下挽留員工。二、在員工離職一段時(shí)間后，有專(zhuān)人對(duì)他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。了解他們真正的離職原因，這對(duì)公司以后的經(jīng)營(yíng)管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因?yàn)殡x職員工比較可能把離職原因誠(chéng)實(shí)告訴中立的第三者（公司專(zhuān)人）。
補(bǔ)充外部同業(yè)資料
除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收集額外的補(bǔ)充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實(shí)際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問(wèn)題核心。
第二步：解讀資料界定問(wèn)題
有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個(gè)店的員工離職率高或辭職申請(qǐng)?zhí)貏e多，可能原因是，該部門(mén)的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時(shí)間無(wú)法長(zhǎng)久。
第三步：針對(duì)問(wèn)題找出辦法
找出問(wèn)題后，公司接著要針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，找出解決的方法。
我有一個(gè)想法：公司針對(duì)平衡員工的工作、進(jìn)修和休假，設(shè)定一項(xiàng)新的員工福利。公司為各員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶(hù)，員工可以撥取部分薪資（5％－10％）存入賬戶(hù)中，當(dāng)員工存錢(qián)進(jìn)賬戶(hù)時(shí)，公司也會(huì)存進(jìn)相同的金額。算是公司的一項(xiàng)福利待遇。
如果員工感到壓力過(guò)大，或者有其他需要時(shí)，他們可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請(qǐng)假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶(hù)中提錢(qián)，外包或聘請(qǐng)臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。若不請(qǐng)假，可以把這一部分錢(qián)一年一次或離職時(shí)退給員工或名正言順的當(dāng)作公司押金。員工的抱怨也會(huì)相對(duì)減少。如此一來(lái)，減少了員工的離職問(wèn)題。
在老員工之中，可以看出他們對(duì)公司的高層的信任，他們常說(shuō)的話是：“王總可好了，胡總可好啦”。說(shuō)明我們?cè)谝郧叭诵曰芾碜龅氖欠浅Ｍ晟疲绾伟l(fā)揚(yáng)下去是一個(gè)關(guān)鍵，現(xiàn)在除了桃園店外，每個(gè)店都的非常好，說(shuō)明我們的企業(yè)文化底蘊(yùn)是好的。若我們能更加的注入一把勁（包括中高層對(duì)員工的關(guān)懷、行政部的督導(dǎo)中的與員工的溝通、福利發(fā)放的及時(shí)等），那百姓人就會(huì)更加的團(tuán)結(jié)在一起。離職率也就會(huì)降低的。
第四步：制定公司策略
最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如一年內(nèi)，公司樓面部門(mén)的整體離職率減少到5％。后廚部門(mén)的整體離職率減少到2％。策略目標(biāo)可以是針對(duì)全公司或者某個(gè)部門(mén)。策略本身主要是以某一段時(shí)間的上下班（例如五一不能休假，但對(duì)通班員工和大廚師的補(bǔ)助問(wèn)題。淡季時(shí)員工輪休問(wèn)題）和出現(xiàn)心里浮動(dòng)的員工心理開(kāi)導(dǎo)，公司組織的員工的娛樂(lè)活動(dòng)等事項(xiàng)。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無(wú)非是是為公司留下公司想留下的員工。
其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮牵虼丝紤]離職，但是后來(lái)該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。
留人要比“挖人”容易
研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢(shì)。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來(lái)，公司才能成功地留住員工。
最重要的是要考慮什么原因讓目前在職的員工留下來(lái)，然后擴(kuò)大化；經(jīng)過(guò)分析，讓目前在職的員工留下來(lái)的原因有兩方面：
一、家在福建，想回福建的驗(yàn)貨員，因?yàn)樽鳛槲覀児镜尿?yàn)貨員在福建當(dāng)?shù)氐氖杖胨闶且环莞咝�，所以他們都抱有這樣一種希望，希望有一天，他們能調(diào)回福建；而不是離職到福建去找工作，這樣找工作不容易；但是這種情況因?yàn)楣镜谋就粱媾R一定的問(wèn)題；但是這部分的驗(yàn)貨員目前是深圳的主力；
二、剛畢業(yè)的驗(yàn)貨員或是經(jīng)驗(yàn)比較少的人，因?yàn)閯偖厴I(yè)，大部分公司在招人時(shí)都要求有工作經(jīng)驗(yàn)，要求一到職就能上崗，而一般來(lái)講都不考慮剛畢業(yè)的人或沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)的人，所以他們?cè)谛５漠厴I(yè)指導(dǎo)時(shí)，老師教給他們的指導(dǎo)是一般來(lái)講薪水在201*元都算不錯(cuò)的了；而我們公司又能提供住宿，還可以提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)給驗(yàn)貨員，所以比較適合剛畢業(yè)的驗(yàn)貨員；
三、處于領(lǐng)導(dǎo)職位的人，一般來(lái)講有一種是責(zé)任心的驅(qū)動(dòng)，還有成就感；而且都是處于70年代出生的人，有了一定的年紀(jì)，不想當(dāng)驗(yàn)貨員到處跑，但是成就感的反面，就是挫折感，若是有挫折感，則會(huì)使得這些人重新考慮當(dāng)驗(yàn)貨員。
第三篇：降低離職率的關(guān)鍵是提高企業(yè)的凝聚力
降低離職率的關(guān)鍵是提高企業(yè)的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。
企業(yè)的凝聚力，是指企業(yè)及其行為對(duì)員工產(chǎn)生的吸引力的程度。一個(gè)凝聚力強(qiáng)的企業(yè)，其員工一定緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，互相信任， 互相協(xié)作，在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上、團(tuán)結(jié)有力的工作氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者的工作對(duì)象，首先是團(tuán)結(jié)人和用好人的問(wèn)題。故而，人才起用和人心順逆，是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵。人心所向，無(wú)往而不勝；人心所背，則會(huì)一事無(wú)成。
作為領(lǐng)導(dǎo)，必須善于用人、管人，努力凝聚人心，調(diào)動(dòng)人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高員工的向心力和凝聚力，構(gòu)建和諧企業(yè)。那么，身居帥位，如何提高企業(yè)的向心力和凝聚力呢？
工具/原料
凝聚力是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把一定的精力放在企業(yè)凝聚力的建設(shè)上，使企業(yè)員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，上下形成一股勁，擰成一根繩，以強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地！企業(yè)的凝聚力不僅是維持企業(yè)存在的必要條件，而且對(duì)企業(yè)潛能的發(fā)揮、效率的提高有重要作用。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在工作中采取必要的措施不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，并引導(dǎo)員工努力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而工作。
企業(yè)凝聚力——企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的原動(dòng)力，企業(yè)生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)斗力。為什么你的企業(yè)內(nèi)部總是有矛盾？為什么你的企業(yè)服務(wù)總是不到位？為什么你布置的工作屬下總是做不好？關(guān)鍵在于：企業(yè)凝聚力！所以，人們經(jīng)常期待所謂管理大師或培訓(xùn)大師為其企業(yè)植入凝聚力，像類(lèi)似的培訓(xùn)邀請(qǐng)經(jīng)常遇見(jiàn)。要知道凝聚力必須自己親力親為去提煉，它不是可以從貨架上買(mǎi)到的，更別妄想別人可以賦予給你。就像領(lǐng)導(dǎo)力一樣，不可以被賦予，只能自己去提煉。 一個(gè)群體如果沒(méi)有企業(yè)凝聚力，就像是一盤(pán)散沙，如何讓團(tuán)隊(duì)形成共同的價(jià)值觀，統(tǒng)一意志，統(tǒng)一行動(dòng)，擁有最大的戰(zhàn)斗力，這是所有企業(yè)的共同希望。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家譚小芳老師表示，當(dāng)今是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)僅靠個(gè)人的能力顯
然難以生存，唯有依靠團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，才能使其獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿�，一個(gè)優(yōu)秀的、具有企業(yè)凝聚力的團(tuán)隊(duì)才具有戰(zhàn)無(wú)不勝的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)凝聚力已經(jīng)成為一個(gè)人乃至一個(gè)企業(yè)立足當(dāng)今時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
步驟/方法
01優(yōu)厚、公平的福利待遇。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)一直是第一位的，這也符合馬斯洛需要層次論的基本原理。這里講的“優(yōu)厚”，是指對(duì)員工要有吸引力。
02人性化管理人性化管理與傳統(tǒng)的管理學(xué)派相對(duì)應(yīng)，與把員工比作工具或機(jī)器上的一只鏍絲釘相比，它注重對(duì)人的關(guān)愛(ài)，強(qiáng)調(diào)與員工互動(dòng)的溝通交流，創(chuàng)造員工滿意。
03職工參與職工參與是企業(yè)民主化經(jīng)營(yíng)管理的一種手段。職工大都在一線工作，具有崗位實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并能夠?yàn)楣咎峁┐罅空鎸?shí)有效的信息，有利于公司的正確決策。
04建立學(xué)習(xí)型組織除了較好的福利待遇之外，企業(yè)還要讓員工有培訓(xùn)發(fā)展的空間。鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，更重要的是要讓員工在自己有興趣的崗位上進(jìn)行實(shí)踐鍛煉。
05領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力近十多年來(lái)，中國(guó)確實(shí)出現(xiàn)了很多的“企業(yè)英雄”，他們憑借自己的人格魅力團(tuán)結(jié)了一幫人馬，創(chuàng)下了驕人的業(yè)績(jī)。這些事例充分說(shuō)明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力是多么地重要。
06廣開(kāi)言路，從諫如流廣開(kāi)言路，從諫如流善用人才和善于決策是一個(gè)合格領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的才能。凡是成功的領(lǐng)導(dǎo)人，無(wú)不是在虛心征求群眾意見(jiàn)的基礎(chǔ)上慎重決策的人。鄒忌諷齊王，齊王納諫的故事，對(duì)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是很好的啟示。 07企業(yè)的共同愿景從短期看，一個(gè)企業(yè)要有一個(gè)工作目標(biāo)；從長(zhǎng)期看，企業(yè)要有一個(gè)使全體員工共同為之奮斗的發(fā)展規(guī)劃與藍(lán)圖。無(wú)論是短期目標(biāo)，還是長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)都必須做到與員工充分溝通，要讓員工看到企業(yè)及個(gè)人的希望。
08優(yōu)美、安全的辦公環(huán)境優(yōu)美、安全的辦公環(huán)境，不僅僅是樹(shù)立企業(yè)形象的需要，由于企業(yè)注重了員工的職業(yè)安全，并為他們創(chuàng)造了合法的辦公條件，所以也在一定程度上會(huì)增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。而認(rèn)同感是企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的基本條件。
注意事項(xiàng)
不論是軍隊(duì)，還是企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中都需要高昂的士氣支撐，但強(qiáng)調(diào)軍隊(duì)士氣不等于否認(rèn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與軍事技能，同樣，強(qiáng)調(diào)企業(yè)士氣也不等于否認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與基礎(chǔ)管理。高昂的士氣，是企業(yè)機(jī)體健康的標(biāo)志，是企業(yè)保持長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要風(fēng)向標(biāo)。士氣是一種精神，激勵(lì)組織中的每一個(gè)人團(tuán)結(jié)互助，不畏困難，堅(jiān)定目標(biāo)，不斷進(jìn)取，達(dá)成卓越。
第四篇：有效降低離職率 企業(yè)如何合理設(shè)計(jì)薪酬體制
問(wèn)對(duì)網(wǎng)用戶(hù)王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經(jīng)為公司奉獻(xiàn)了兩年的他們還要高，于是老員工覺(jué)得不公平。這樣的案例相信不是個(gè)別，而產(chǎn)生這種問(wèn)題的基本原因是薪酬體制的設(shè)置。問(wèn)對(duì)網(wǎng)顧問(wèn)施先生就其擔(dān)任人力資源總監(jiān)多年的經(jīng)驗(yàn)，跟我們分享公司薪酬體制該怎么設(shè)計(jì)。 從理論上說(shuō)，薪酬體制的設(shè)計(jì)要科學(xué)的考慮幾方面：
1、薪酬結(jié)構(gòu)要合理 薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績(jī)效薪、年資、加班工資、獎(jiǎng)金等組成。則根據(jù)不同職位的工作分析，來(lái)分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評(píng)估，來(lái)體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績(jī)效薪是根據(jù)績(jī)效結(jié)果的達(dá)成，來(lái)確定績(jī)效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績(jī)效薪占整個(gè)薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。
2、薪酬水準(zhǔn)具競(jìng)爭(zhēng)力
薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
3、同工同酬保持公正 如果一個(gè)企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會(huì)認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會(huì)產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例里說(shuō)的那種情況。
4、薪資水平差異不能太大 中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價(jià)值確實(shí)不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達(dá)到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開(kāi)展。
5、績(jī)效考評(píng)公平公正
企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵(lì)員工的士氣，做不好會(huì)動(dòng)搖部分員工的信心。尤其是毫無(wú)根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績(jī)效評(píng)估不公正，都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵(lì)。
6、薪資計(jì)算準(zhǔn)確并發(fā)放及時(shí) 企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時(shí)發(fā)放薪資，薪資計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的信用產(chǎn)生疑問(wèn)，拖欠員工薪水也違反勞動(dòng)法律法規(guī)，得不償失。
第五篇：如何降低離職率
探索真正原因 如何降低員工離職率
當(dāng)員工離職率偏高，公司應(yīng)該盡快找出問(wèn)題的癥結(jié)：是招聘流程出了問(wèn)題，以致沒(méi)有找對(duì)員工？還是主管的管理風(fēng)格造成員工不滿？在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見(jiàn)的離職原因背后，探索真正的原因。
農(nóng)歷新年后，正是員工流動(dòng)的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大？
除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計(jì)算無(wú)形的損失（例如，員工來(lái)來(lái)去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。
要減少這種流失人才和錢(qián)財(cái)?shù)氖虑榘l(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略。美國(guó)三位專(zhuān)研人力資源議題的教授，日前在《經(jīng)營(yíng)者學(xué)會(huì)期刊》（ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）指出，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，可以依循以下四大步驟：
第一步 了解離職原因
收集四種資料
了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因?yàn)楹�。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。
重視了解現(xiàn)有員工
許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。
離職訪談 效果甚微
調(diào)查顯示，８８％的公司依賴(lài)員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因?yàn)榧词构居姓\(chéng)意想要用心了解，離職員工通常會(huì)避免說(shuō)出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開(kāi)公司，談?wù)搶?duì)公司的不滿之處，對(duì)他們而言是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過(guò)程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。
要避免這種情況，公司可以委托企管顧問(wèn)公司，在員工離職一段時(shí)間后，再對(duì)他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因?yàn)殡x職員工比較可能把離職原因誠(chéng)實(shí)告訴中立的第三者。
補(bǔ)充外部同業(yè)資料
除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收集額外的補(bǔ)充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實(shí)際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問(wèn)題核心。
第二步 解讀資料界定問(wèn)題
有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個(gè)部門(mén)的員工離職率特別高，可能原因是，該部門(mén)的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時(shí)間無(wú)法長(zhǎng)久。
員工離職率并非越低越好
許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有當(dāng)工作表現(xiàn)好的員工留下來(lái)時(shí)，對(duì)公司而言才是好的。績(jī)效不好的員工離職，對(duì)公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類(lèi)，重要的不是數(shù)字，而是對(duì)公司造成的影響。部分離職 無(wú)法回避
公司也必須了解，有些員工離職是無(wú)法避免的，并非公司的問(wèn)題。例如，員工因?yàn)閭�(gè)人因素，無(wú)法再繼續(xù)工作。有些員工離職甚至對(duì)公司是好的，例如公司可以帶進(jìn)新血。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。
第三步 針對(duì)問(wèn)題找出辦法
找出問(wèn)題后，公司接著要針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，找出解決的方法。
好心可能辦壞事
《訓(xùn)練與發(fā)展》（ｔ＋ｄ）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對(duì)于員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，包括公司內(nèi)設(shè)有企業(yè)大學(xué)、補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)等。這些做法應(yīng)該會(huì)成為公司留住人才的一大優(yōu)勢(shì)，但是意外地，卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求他們不斷自我充實(shí)的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，持續(xù)邊工作邊進(jìn)修，壓力讓他們大感吃不消，長(zhǎng)久下來(lái)只好選擇離開(kāi)。
公司的美意獲得了相反的效果，后來(lái)，公司針對(duì)平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定一項(xiàng)新的員工福利。公司為各員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶(hù)，員工可以撥取部分薪資存入賬戶(hù)中，當(dāng)員工存錢(qián)進(jìn)賬戶(hù)時(shí)，公司也會(huì)存進(jìn)相同的金額。
如果員工感到壓力過(guò)大，或者有其他需要時(shí)，他們可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請(qǐng)假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶(hù)中提錢(qián)，外包或聘請(qǐng)臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來(lái)，減少了員工的離職問(wèn)題。
研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因?yàn)榧彝ヒ蛩�、升遷機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職。工作表現(xiàn)平平的員工則最不可能離職，表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績(jī)效評(píng)估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發(fā)展機(jī)會(huì)也較少。
第四步 制定公司策略
最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)，公司行銷(xiāo)部門(mén)的整體離職率減少４％。策略目標(biāo)可以是針對(duì)全公司或者某個(gè)部門(mén)。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。
其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮�，因此考慮離職，但是后來(lái)該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。留人要比“挖人”容易
研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢(shì)。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來(lái)，公司才能成功地留住員工。
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