第一篇：我國企業(yè)價值現(xiàn)狀的一般分析

文章標題：我國企業(yè)價值現(xiàn)狀的一般分析

我國企業(yè)20世紀90年代以來一直處于價值虧蝕的狀態(tài)，企業(yè)獲利能力以及未來增長預期呈現(xiàn)下降趨勢。其表現(xiàn)又多種，比如國有資產獲利能力的降低、企業(yè)大面積虧損甚至破產、企業(yè)喪失基本的價值創(chuàng)造能力、國有資產流失嚴重等。例如，在1995年第五次全國國有企業(yè)清產核資中，共清理出國有企業(yè)資產損

失和資金掛帳為7000多億元，占當時國有企業(yè)全部所有則權益的29.2％。而到201*年第文章來自公文素材庫-http://m.seogis.com/至312億。企業(yè)耗值增加表明企業(yè)“圈錢買利潤”的資本經營粗放行為的加劇惡化，企業(yè)資本規(guī)模過渡膨脹而資本效益在不斷下滑。這一現(xiàn)象也說明，上市公司的利潤完全靠股東資本的增長來支撐著。

再以美國思騰思特管理咨詢公司對我國上市公司201*年財富創(chuàng)造排名為例，位于排行綁中前10名的情況見表。

201*年中國上市公司eva排名（萬元）

000539粵電力a105690

600019寶鋼股份83564

600018上港集箱77999

600642申能股份76914

600956中原油氣66887

000858五糧液64441

600098廣州控股51360

600001邯鄲鋼鐵49588

600104上海汽車48074

600005武鋼股份40754

中國1000多家公司中，201*年只有一家公司的mva為負值，1999年有15家公司的mva為負值，1998年有20家。這一比例比國外要低得多。在201*年，美國有13％得公司mva為負值，東南亞地區(qū)為36％，歐洲為18％，印度為65.201*年我國這一數(shù)字沒達到1‰，說明我國上市公司得市場價值可能被普遍高估，與企業(yè)得內在價值相背離。

由于mva的計算價值完全以公開的財務報表信息以及股份信息為基礎，它不能識別某些

上市公司精心設計的惡意騙局，如銀廣夏，mva達到178億元，而其絕大部分利潤來自系統(tǒng)的造假，因此造成股價上升。同時分析中國201*年財務信息，可以發(fā)現(xiàn)利潤普遍有所增加，而eva卻在減少，這表明中國上市公司效(請勿抄襲m.seogis.com/.26％，未流通國有股和法人股未3366.35億股，在總股本占64.5％，而內部職工股僅占總股本的4.55％，全部上市公司中僅6％左右的公司沒有國有股。這說明國有股在上市公司分布范圍廣，而且占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。

上述這種股權結構存在多種缺陷，具體體現(xiàn)在：第一，股票的種類過多，通過區(qū)別不同的股東身份，加以區(qū)別對待，人為造成a股、b股和h股市場被分割，并使得國有股、法人股不能流通，協(xié)議轉讓價格低于同一公司的a股價格，導致同一公司出現(xiàn)不同的交易價格，而且流通股股價被嚴重扭曲；不同類型的股東權利也不盡相同，破壞了同股同權的基本原則。第二，國有股比例過大。國有資產投資主體存在不確定性，導致政企不分，政資不分，引起“所有者虛位”的現(xiàn)象國有股東約束軟化，造成企業(yè)的“內部人控制”，難以形成有效的公司治理結構。第三，股權集中度過高，既不利于形成小股東與大股東間的有效約束，也不利于在更大范圍內對管理層形成多元主體的監(jiān)督和約束。同時，股權過于集中與股東權利分割，一方面導致通過二級市場收購流通股來獲得公司控制權的可能性基本不存在，使得企業(yè)控制權市場難以形成，無法通過收購兼并和代理權爭奪來約束管理層；另一方面，在上市融資額度管制下，上市公司的”殼資源“成為稀缺資源，助長了非國有投資者通過”借殼上市“、買殼上市”等形式的財務性資產重組進入市場的現(xiàn)象，既引起法人股比例上升，又導致內幕交易、操縱市場和編制虛假信息等現(xiàn)象。

（3）企業(yè)治理中的制衡機制失靈。由于股權被人分割且定價不一，國有股權缺乏真正明確的所有者行使股東權利，以及過度集

第四篇：我國民營企業(yè)質量管理現(xiàn)狀分析

我國民營企業(yè)質量管理現(xiàn)狀分析

中文摘要：我國民營企業(yè)存在管理模式不健全、管理不規(guī)范、體系不夠完善、意識薄弱，教育培訓不足等問題。民營企業(yè)若要改變現(xiàn)狀，提高企業(yè)的質量管理能力，可以借助全面質量管理體系，嚴格執(zhí)行全面質量管理制度，加強全員的質量意識，注重人才的培養(yǎng)，將質量管理與經濟效益聯(lián)系在一起，在全面質量管理的基礎下，使企業(yè)管理做到最強、產品質量做到最強，提高企業(yè)競爭力，達到讓顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會受益的目的。

關鍵詞：民營企業(yè)，全面質量管理，問題，對策

正文：

一、中小民營企業(yè)發(fā)展概況

一系列統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明民營企業(yè)的生存周期是相當短暫的， 全國每年新生民營企業(yè)15萬家，但每年“死亡”高達10萬家。近60%的民營企業(yè)只有5年壽命，而80%的企業(yè)都在10年內“死亡”。 二、中小民營企業(yè)存在的問題

1：沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標，要想質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

2：缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業(yè)也經常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。

3：沒有目的的培訓

企業(yè)許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。

4：組織結構不適宜

組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質量管理的責任常常被授權給中層管理者，這導致了質量小組之間的權力爭斗，質量小組缺少質量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作的努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權的跨部門的小組所取得的質量改進成果可以達到部門內的小組所取得成果的200%到600%。5：會計制度不完善

現(xiàn)行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質量成本；廢棄、返工被看成是企業(yè)的一般管理費。

三、有效提升民營企業(yè)的管理質量的措施

1、調整組織結構，使其合理有效

（1）用戰(zhàn)略性的眼光完善組織結構。第一，企業(yè)主在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須提前或者事先考慮是否有必要增設職能部門，而不是事后出了問題才考慮；第二，增設職能部門的數(shù)量必須符合企業(yè)正常運行的需要，不能設多了也不能設少了，設多了增加成本設少了影響工作效率；第三，新設立的或者已設立的職能部門涉及到的所有可能的活動都有哪些，包括該職能部門的內部活動和與其他職能部門相關聯(lián)的外部活動；第四，這些活動必須要經過怎樣的流程；第五，工作職責如何界定；第六，包括哪些具體的工作內容；第七，這些工作

又該由誰來負責；第八，需要多少人員參與最合理。

（2）使組織結構成完整統(tǒng)一的系統(tǒng)。第一，每個職能部門的工作職責和范圍要有明確的界定，并以書面的形式來規(guī)范，并且要落實到個人，包括部門經理的工作職責和范圍，下屬員工的工作職責和范圍；第二，職能部門之間的活動流程也必須有明確的界定，并以書面形式來規(guī)范。總之，要讓各職能部門的內外部活動制度化，所有參與的人按照制度嚴格執(zhí)行。

（3）使組織結構流暢有序。第一，各活動流程的前后順序必須合理，從哪一個部門開始到哪一個部門終結，必須合理安排。第二，由于中小民營企業(yè)的運作性質決定了他們采用u型組織結構，但是u型組織結構的一個缺點就是職能部門之間缺乏有效的溝通，而這恰恰是影響組織結構流暢的重要原因之一，因此企業(yè)主必須意識到管理溝通的重要性，并且把溝

通的概念灌輸?shù)矫恳粋�員工。

2、提升人力資源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企業(yè)主必須轉變封建專制的觀念，給予人才人性的尊重，樹立正確的人才觀，即使是

非技術型的人才只要能在崗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改變一人多崗的狀況，合理設置崗位人數(shù)，讓適合做“將”的人做“將”的工作，適合當“兵”的人做“兵”的工作。企業(yè)主不必擔心因為多設置了人數(shù)而增加人工成本，實際上付出的總工資額可以不變，只是將工資分配比例做了一個調整。因為“兵”工作崗位通常只是對熟練技能有較高的要求而對學歷要求并不高，因此只需分配少量比例付給“兵”工資。而“將”雖然分配的比例相對以前是少了，但由于工作職責的大大減少心理壓力相應也會大大減少，從心理學

的角度來說也會提高員工的工作熱情和工作效率。

（3）把培訓作為一種激勵對員工實行定期的培訓，培訓的內容要適用于生產活動中，做到學有所用，向員工培訓質量管理的知識，提高生產效率。

第五篇：我國企業(yè)集團公司治理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)集團公司治理現(xiàn)狀分析

姓名：楊秀芬班級：08級財管（2）班學號：201*23070241

摘要：隨著市場經濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形

式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務管理系統(tǒng)是非常有必要的。

關鍵詞：中國企業(yè)集團治理，治理機制，董事會，經濟技術發(fā)展。

一、中國企業(yè)集團的形成和發(fā)展

從20世紀80年代開始，中國企業(yè)根據(jù)生產發(fā)展的需要，并在政府的干預和引導下，行

橫向經濟聯(lián)合，形成企業(yè)集團的雛形。在我國企業(yè)集團發(fā)展初期，我國尚處于工業(yè)化初級階段，市場化才剛剛起步，生產經營比較分散，專業(yè)化程度不高，企業(yè)橫向聯(lián)合少而松散，工業(yè)化和市場程度不足以自發(fā)產生企業(yè)集團，因此當時的企業(yè)集團主要是靠行政手段而組建，多數(shù)是由工業(yè)行政性公司改建。企業(yè)集團主要以行政手段和契約形式為聯(lián)結紐帶，而較少以資產產權為聯(lián)結紐帶，從而形成了我國企業(yè)集團具有法律地位和行政地位的雙重特性。企業(yè)集團的組建由較松散到較緊密; 從本地區(qū)、本部門、本系統(tǒng)走向跨地區(qū)、跨部門、跨系統(tǒng); 從橫向的產品聯(lián)合走向縱向的工藝聯(lián)合; 從單一產品企業(yè)結合向多元化經營發(fā)展; 從政府行政推動、契約形式的聯(lián)結發(fā)展到以資產為紐帶的聯(lián)結。

為規(guī)范國家與企業(yè)的利益分配關系，已經進行的大中型企業(yè)股份制改造清楚地顯現(xiàn)出利

益約束至契約再到主權約束的改革深化過程的軌跡。我國的企業(yè)集團在最初形成時，是以經濟技術的內在聯(lián)系為紐帶集結而成的，功能不可能全面。股份制改造使企業(yè)集團內部資產紐帶的關系得以加強，成員企業(yè)相互間的聯(lián)合更加緊密。股份制企業(yè)的效益優(yōu)勢在發(fā)展中得以彰顯，隊市場經濟亦表現(xiàn)出較強的適應力。

二、中國企業(yè)集團公司治理的現(xiàn)狀

企業(yè)集團是一種經濟組織形式，必須有一套行之有效的治理機制，以確保集團整體的

健康運作。企業(yè)集團治理與單一法人實體企業(yè)不同，除具備一般公司協(xié)調好出資者與經營者之間關系外，還要處理好多級法人實體企業(yè)之間的相互關系。

在我國，企業(yè)集團和法人等概念很混亂，不僅僅認識上模糊不清，而且在實踐中企業(yè)

集團卻像企業(yè)，母子公司體制不健全，各成員企業(yè)沒有相對獨立的生產、經營、決策權，僅相當于企業(yè)集團的一個職能部門。我國相當一部分企業(yè)集團是基于比較松散的生產協(xié)作基

礎、行政劃轉或行政干預等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關聯(lián)，內部聯(lián)結紐帶非常脆弱。企業(yè)治理行為表現(xiàn)為行政化，主要體現(xiàn)為資源分配行政化、經營目標行政化、經營者人事任命行政化，即“內部治理外部化，外部治理內部化”，其直接后果就是企業(yè)內的非效率，產生高昂的治理成本。

同時，從股權的行使方式來看，政府對國有企業(yè)集團干預過多，產權不明晰，政府行政

機制替代了企業(yè)集團內部治理機制，造成企業(yè)集團發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。

從股權結構來看，我國大部分公司都是國家控股或相對控股地位（國有企業(yè)集團的母公

司尤為明顯），這些公司雖然進行了公司化改造，但誰有資格作為國家股股權的代表，法律

卻沒有做出明確的規(guī)定，只是從形式上做了規(guī)定。從董事會的構成和運作來看，董事會內部機制不合理，一些董事會并沒有設立相應的投資決策委員會、審計委員會，不僅不能為董事會的日常運作提供正常的服務，而且也使得董事會對集團的高層經理的監(jiān)督職能很難得到貫徹。

作為集團的專職監(jiān)督機構，監(jiān)事會的職權也沒有得到較好的行使。從目前來看，有許多企業(yè)集團的監(jiān)事會成員是其集團內部人員，均有自集團的黨委、工會等部門，由于他們一般是由黨的組織部門、經理班子任命，然后再進入監(jiān)事會，這樣的遴選機制所產生的監(jiān)事會，其在職能的發(fā)揮上不能不令人生疑。

另外，單位企業(yè)存在的“內部人”控制、委托——代理關系不明確和激勵機制與監(jiān)督機制不完善等問題，在企業(yè)集團中仍然存在。由于企業(yè)集團整體性功能的缺乏，企業(yè)集團普遍存在著集權過度的簡單化治理特征，保障成員企業(yè)良性發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)集團整體優(yōu)勢的集團治理機制，難以達到結構合理、功能完善，治理機制呈現(xiàn)出典型的虛化狀態(tài)。我國企業(yè)集團的公司治理問題，已經成為企業(yè)集團進一步發(fā)展的關鍵性問題。

三、我國企業(yè)集團治理存在的主要問題

（一）產權不明晰，國有股一股獨大。產權明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征，也是完善公司治理結構的基本要求。由于國有企業(yè)長期被政府控制，企業(yè)更傾向于是政府的下屬行政機構，而并非一個獨立的市場主體，隨著我國社會主義市場經濟的推進，這種行政形的企業(yè)制度暴露出了一些弊端，因此我國政府明確提出國有大中型企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是政企分開，產權清晰，職責明確，管理科學，基本途徑是對國有大中型企業(yè)進行股份制改造，建立有效的公司治理結構。然而我國企業(yè)的股份制改造幅度較小，基本上沒有改變企業(yè)的性質，雖然引入了其他投資者，但并沒有對原有的控制權造成沖擊，這雖然有利于社會的穩(wěn)定，但降低了改革的效應。

通過股份制改革，國有大中型企業(yè)改變了國有股一統(tǒng)天下的尷尬局面，但又產生了國有股一股獨大的問題，廣大的中小股東很難對企業(yè)的經營決策產生足夠的影響，同時國有股不能流通，中小股東“用手投票”的內部治理機制和“用腳投票”的外部治理機制失靈，這也意味著公司控制權市場的失效。隨著我國證券市場的興起，許多國有企業(yè)集團紛紛剝削優(yōu)質資產上市，由于企業(yè)的經營者沒有來自企業(yè)內部和外部的壓力，不用承擔經營不善控制權被剝奪的風險，上市公司更多地扮演著集團公司（母公司）提款機的形象，經營者不重視企業(yè)價值的增長，很少進行股利分配，而“增股”、“配股”等融資行為卻時有發(fā)生，這也從客觀上增加了股民對股市的不信任感，可以說我國上市公司是靠股民的錢在鋪墊的。

（二）非理性擴大規(guī)模，盲目實行多元化。多元化經營可以分散企業(yè)的經營風險，提高企業(yè)的整體價值，但企業(yè)如果過多涉及不熟悉的領域，也可能使企業(yè)陷入經營困境，而造成主業(yè)不突出、機構臃腫、調度失靈以及資金短缺等一系列問題，反而加速了企業(yè)的衰亡。代理理論認為，當一方將決策的權力授予給另一方，并對另一方提供相應報酬時，代理關系就產生了。股東和經理之間就是一種典型的委托代理關系，經理作為受托者會利用信息不對稱及手中的權力，偏離企業(yè)價值最大化目標而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過度多元化。公司規(guī)模越大，經理可以獲得更大的權利，多元化經營可以降低經理的職業(yè)風險，加大經理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權。在西方發(fā)達國家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場、產品市場、勞動力市場和經理人市場相對發(fā)達，企業(yè)的經理層不會過度的偏離企業(yè)價值最大化的目標，因為他們會到企業(yè)內部治理機制的約束以及來自股東“用腳投票”的威脅。

（三）內部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長制”作風嚴重。內部人控制現(xiàn)象在轉軌國家進行經濟改革時容易出現(xiàn)，是指從前的國有企業(yè)的經理或職工在企業(yè)公司化的過程中獲得相

當大一部分控制權的現(xiàn)象。我國國有企業(yè)在股份制改造的過程中不可避免也面臨著內部人控制的問題，尤其是集團公司的負責人幾乎控制了整個集團的全部大權，包括公司的經營決策、資金調動以及人事安排。在集團公司的負責人的權利與責任脫節(jié)的情況下，很難保證他們不會利用手中的權力進行利己主義行為。

事實上，我國很多企業(yè)集團的董事長或總裁在集團內保持著較為嚴重的“家長制”作風，他們決定著公司的一切大小事務，使得股東大會和董事會的作用不能正常發(fā)揮，同時利用手中的權力損害外部股東的利益，侵吞公司的財產。從最近發(fā)生的幾起案件來看，我國企業(yè)集團確實存在較為嚴重的內部人控制問題，集團的負責人繞開董事會挪用公司資金、轉移公司財產到自己關聯(lián)企業(yè)的事件時有發(fā)生。企業(yè)“家長制”作風也會增加企業(yè)本身的經營風險，加大決策失誤的可能，從長遠看將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。例如，接近過湖南成功集團總裁劉虹的人表示，“劉虹不放權，不相信別人，是個事業(yè)狂，把工作都抓在手里”，正是劉虹這種家長作風，使其力排眾異而收購酒鬼酒，也注定了成功集團的“不成功”。

（四）監(jiān)管環(huán)境尚不成熟，企業(yè)監(jiān)督機構形同虛設。良好的監(jiān)督環(huán)境是規(guī)范經理人員行為、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的基本保障。監(jiān)督機制一般包括企業(yè)內部自我監(jiān)督和外部來自政府及市場的監(jiān)督，良好的監(jiān)督環(huán)境是企業(yè)內部控制和外部監(jiān)督共同作用的結果。例如，美國具有一系列規(guī)范公司行為的法律法規(guī)，同時企業(yè)內部設立董事會，其超過四分之三席位的董事為外部董事（獨立董事），這充分保障了董事會的獨立性，董事會下設審計委員會對公司財務進行監(jiān)督與控制，并直接對董事會負責。相較之美國，我國的法律體系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出機制，在公司監(jiān)管方面還具有許多法律空白，對中小股東的法律保護普遍缺失。在機構設置方面，我國《公司法》要求股份公司設立監(jiān)事會與董事會平行，明確監(jiān)事會要對公司財務以及公司董事、經理和其他高級管理人員履行職責的合法合規(guī)性進行監(jiān)督。然而，我國上市公司監(jiān)事會的作用卻難以得到充分地發(fā)揮，由于國有股一股獨大，股東代表出任的監(jiān)事往往由控股集團公司任命，而確定監(jiān)事名額的又是集團公司的董事長或總裁，自己派人監(jiān)督自己，監(jiān)事會的實際作用可見一斑，只不過是一個應付檢查的花瓶擺設。

四、關于提高我國企業(yè)集團治理績效的思考

（一）完善以產權聯(lián)結的母子公司體制，優(yōu)化股權結構。我國企業(yè)集團的組建一般都具有明顯的行政干預的烙印，集團公司與政府之間以及集團公司與下屬子公司之間有千絲萬縷的聯(lián)系，集團公司作為市場主體很難在市場中獨立，而子公司也很難獨立地進行經營管理，集團公司對子公司管的太多、統(tǒng)的太嚴是我國企業(yè)集團治理中的突出問題，有的集團公司與其下屬子公司人事安排基本上是“兩塊牌子，一套人馬”，雖然子公司具有獨立的法人資格，但不具有獨立的經營決策。造成上述現(xiàn)象的根源是我國國有大中型企業(yè)單一的股權結構，公司高級管理人員的產生過多地來自政府的任命，而非市場選擇的結果，由于國有股一股獨大，其他中小股東要想動搖經理人員的地位，首先要撼動國有股的控股權力，從目前的形式看，對于中小股東這簡直是不可能的，由此也造成了我國股市是一個純投機性的市場。

由此看來，擺正集團內公司的位置，優(yōu)化其股權結構是我國企業(yè)集團治理的根本途徑。目前，我國正在如火如荼展開的股權分置改革將會對集團公司治理產生革命性的影響，但如果不能合理確定對價的水平，隨著市場的迅速擴容，廣大的中小股東終究要蒙受損失。

（二）規(guī)范組織結構設計，選擇適當?shù)墓�司治理模�?/p>

股份制公司成為主流的企業(yè)形式，是適應了經濟發(fā)展要求的歷史必然，而企業(yè)組織形式從集權的直線式，到分權的事業(yè)部式以及目前流行的母子公司式，也是企業(yè)集團發(fā)展多元化經營所做出的歷史選擇。事實上，適應集團公司自身特點的組織結構有利于企業(yè)價值的提升以及公司戰(zhàn)略目標的實施。目前我國企業(yè)集團也普遍采用母子公司式組織結構，但母公司對子公司的控制超出了應有的界限，在很多情況下，母公司更傾向于把子公司看成自己的分公司，

而忽視了子公司獨立的法人地位，鑒于此，完善我國企業(yè)集團的治理機制就必須先明確子公司在集團中的地位，再選擇適合集團公司發(fā)展的治理模式。

目前世界上成熟的治理模式有三種，即美英治理模式、日德治理模式和東亞家族治理模式。美英治理模式建立在新古典經濟理論上，強調外部治理機制的作用，要求有發(fā)達的資本市場，認為在完全競爭的資本市場上，股價能夠真實的反映企業(yè)價值，經營者也會因來自控制權市場的壓力而努力工作。在日德治理模式中，銀行等金融機構發(fā)揮著重要作用，公司的股權較為集中，股票流動性小，利益相關公司通過參股、人事交叉及契約等方式結成企業(yè)集團，股權變動及人事變化較為穩(wěn)定。由于我國資本市場還不完善，而培育較為完善的資本市場并非一朝一夕能夠完成的，美英治理模式在我國很難發(fā)揮作用，我國企業(yè)集團可以借鑒日德治理模式，通過引入包括銀行在內的機構投資者，改善企業(yè)的公司治理結構。

（三）健全法律體系，強化內外部監(jiān)督機制的作用

在法律層面上對企業(yè)集團治理結構做出硬性規(guī)定是提高我國集團公司治理水平的最高保障。由于我國資本市場起步較晚，企業(yè)集團歷史遺留問題較多，我國的立法機制尚不完備，許多法律法規(guī)都具有事后性質，而在改革發(fā)展的前沿總是存在一些法律真空，一些企業(yè)的經營者利用法律的空白，偏離企業(yè)目標而從事機會主義行為，侵犯股東利益。

鑒于此，我國應首先完善立法機制，提高立法效率，針對集團公司治理中存在的問題專門制定相關法律法規(guī)，強化法律層面的保障機制；其次，規(guī)范信息披露，代理成本產生的重要原因就是經營者與所有者信息的不對稱，因此規(guī)范經營者行為，必須降低所有者獲取信息的成本，通過法律保障機制，強化公司信息披露，加大對信息舞弊的處罰力度，將會有效的遏制企業(yè)集團表外交易和關聯(lián)交易，從而有利于維護股東利益；最后，充分發(fā)揮集團公司內部監(jiān)督機制的作用，作為公司最直接的監(jiān)督機構，公司董事會和監(jiān)事會的作用不容忽視，而充分發(fā)揮“兩會”作用的前提條件就是要保證其人員的獨立性，因此，健全職業(yè)董事及監(jiān)事人才市場就顯得尤為必要。

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