第一篇：三項制度改革是完成市場化的急先鋒

三項制度改革是完成市場化的急先鋒

尹曉文

見微知著，一葉知秋。時下，“科級管理人員崗位適配性評價管理辦法”、“試點分公司經營體銷售提成工資激勵辦法”已經成為大家關注的焦點。再加上去年實施的“營銷總公司員工崗位交流管理辦法”，標志著三項制度改革很已經成為營銷系統(tǒng)完全市場化改革的急先鋒。

什么是三項制度改革？通俗的講，就是要在營銷系統(tǒng)推進“干部能上能下，薪酬能高能低，人員能進能出”的勞動、人事、分配制度的全面改革。怎么理解“是完成市場化的急先鋒”？就是要在推進三項制度改革過程中，將堅持完全市場化作為改革的指南針。

逆水行舟，不進則退。面對嚴峻的市場形勢，營銷系統(tǒng)必須從激活人力資源入手，加大改革力度，將三項制度改革作為變革創(chuàng)新的急先鋒。在這個問題上任何的搖擺和畏懼，只會是貽誤發(fā)展時機，給企業(yè)帶來無窮后患。與完全市場化接軌的改革是我們生存發(fā)展的唯一出路，不改革只有死路一條。

然而由于種種原因，我們改革的步伐還跟不上完全市場化的要求，三項制度改革缺乏力度，企業(yè)在運行機制上還殘留著計劃經濟體制下形成的許多痕跡，在干部職工思想上許多計劃經濟體制下形成的舊觀念還根深蒂固，從而導致了在貫徹落實營銷變革創(chuàng)新戰(zhàn)略意圖的過程中執(zhí)行不到位、攻堅克難能力不強、“拓市場、調結構”缺乏后勁。這主要表現(xiàn) 1

在：一是思想觀念陳舊，與完全市場化要求差距甚遠，還存在“大鍋飯”、“鐵交椅”、“無過便是德”等觀念，不求“我能為企業(yè)做些什么”，只求“企業(yè)要為我做些什么”，不思在“拓市場、調結構、創(chuàng)效益”中進取，對職工與企業(yè)是利益共同體和命運共同體的認識還停留在計劃經濟的認識水平上，工作績效不高；二是薪酬分配制度還不能有效地發(fā)揮激勵作用，職工收入不能完全由工作業(yè)績體現(xiàn)，重點關鍵業(yè)績指標和公司的“調結構”品種的激勵力度不夠，績效考核管理執(zhí)行不嚴，考核中的獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣落實不到位，部分單位存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象。三是干部職工缺乏動力和壓力。基本上還是“進了企業(yè)的門，就是企業(yè)的人”，工作缺乏危機感，積極性難以充分發(fā)揮。

時勢比人強。針對種種與殘酷市場競爭形勢極不相適應的問題，市場經濟的大環(huán)境逼迫我們改革，企業(yè)的生存發(fā)展要求我們改革，武鋼十幾萬名職工和家屬今后的生活來源，生存保障問題，也必須通過我們的改革來確保。我們必須堅定不移的推進“干部能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出”三項制度改革，確保營銷隊伍始終保持一種奮發(fā)有為、勇于擔當?shù)木�神狀態(tài)。一是著力構建“賽馬式”選人用人平臺。在干部的選拔和任用上，充分發(fā)揮好崗位適配性評價的評判功能，變“相馬”為“賽馬”，遵循“優(yōu)勝劣汰”的鐵律，重德才、重實干、重業(yè)績，旗幟鮮明的支持和使用勇?lián)�當、有本事、務實肯干的干部，在競爭中選賢任能。二是著力構建“彈性式”薪酬激勵平臺。用好績效考核這個“指揮

棒”，堅定不移的推進經營體銷售提成工資激勵辦法在一線分公司的試點工作，不斷改進完善考核激勵的方法手段，層層傳導壓力，逐級落實責任，按貢獻多少分配，向業(yè)績突出人員傾斜，凝聚正能量，釋放正效應。三是著力構建“開放式”人員流動平臺。采取多種途徑，從先進企業(yè)以及公司內部生產、研發(fā)等單位吸納優(yōu)秀人才，同時結合營銷人員退出機制以及有序、健康交流等多種方式，實現(xiàn)營銷隊伍的“流水不腐、戶樞不蠹”。

人的因素永遠在企業(yè)改革發(fā)展中起決定作用。從某種意義上說，三項制度改革的成敗決定著我們營銷事業(yè)發(fā)展的興衰。“企興我富，企衰我窮”，作為國(更多請關注：m.seogis.comes;×*庫根據總字[201*]1號文及集團總結會精神，緊緊圍繞“調動積極性和激發(fā)創(chuàng)造性”這一目標，繼續(xù)深化和完善三項制度改革，建立健全了行之有效的激勵約束機制，增強了企業(yè)活力和自我發(fā)展的能力。

在用人制度上，始終堅持“看成績論英雄，以貢獻定升降”的原

則，徹底打破“論資排輩”的用人思想。對中層干部全部實行競聘，按照先述職，再評議的程序競選，今年有一名同志落選，三名同志競爭上中層崗位通過干部競聘，增強了他們的事業(yè)心和責任感，激活了干部隊伍，干部隊伍工作熱情空前高漲。

深化用工制度改革。該庫把市場機制引入企業(yè)內部，對每一個崗位都實行了競爭上崗。為增強在崗員工的緊迫感和危機感，切實加強對員工的日常管理和監(jiān)督，制定了《員工待崗、下崗管理實施細則》，實行半年考核與日常管理相結合，由部室（科長、科室人員），庫（主任、考勤主任結合企管部）進行管理和監(jiān)督，按比例形成動態(tài)管理機制，做到常抓不懈。塑編公司一名員工因違反安全生產管理規(guī)定，公司對其做出了待崗半年的處理。調運部一名員工因擅自脫崗，給單位造成一定影響和損失，單位對其做出了待崗3個月的處理。目前，企業(yè)內部形成了人人思干，個個爭當優(yōu)秀員工的良好工作氛圍。

在分配制度上，嚴格按照集團總公司“三個差別”的要求，進一步拉開分配檔次。一般員工工資分基礎工資、崗位工資和效益工資三部分，所占比例分別為30、30和40，每月計發(fā)工資總額的80，其余20作為風險工資，年底經集團審計完成當年經濟指標后，補發(fā)風險工資，如未完成當年經濟指標，按實際完成比例發(fā)放。一般職工崗位工資分為三檔：第一檔為基數(shù)工資 50元；第二檔為基數(shù)工資 30元；第三檔為基數(shù)工資。工資分配制度的改革，極大地調動了廣大員工積極創(chuàng)收的積極性。

三項制度的改革激發(fā)了廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，截止到目前，該庫共中轉車皮910車，同比增加210車，銷售小麥203車，出口花生米21箱，白瓜子2箱，辣椒3箱，瓜子仁3箱，產銷編織袋170萬條，大酒店營業(yè)額80萬元，實現(xiàn)了首季開門紅。

《糧庫深化三項制度改革匯報材料》

第五篇：地勘單位三項制度改革的探討

地勘單位三項制度改革的探討

地勘單位三項制度改革的探討

建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人事、用工、分配制度，是地勘單位深化內部改革、實行企業(yè)化經營的關鍵環(huán)節(jié)。由于歷史條件差異性和現(xiàn)行經營管理模式的特殊性，地勘單位三項制度改革有其自身的側重點和難點。下面就此問題談粗淺認識。

一、重點

建立人盡其才，才盡其用，能升能降，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。市場競爭，歸根到底是人才的競爭。地勘單位實施企業(yè)化經營更需要有一支懂經營、善管理、富有開拓創(chuàng)新精神和良好思想素質的經營者隊伍。當前地勘單位還不同程度地存在著人才引進機制不活、選人手段單一、用人觀念陳舊等弊端。干部人事制度改革，就是要建立培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才的激勵約束機制，加速人才的市場化配置；要根除求全責備，遷就照顧，憑印象選人，以個人好惡為標準用人的錯誤觀念，建立科學的選拔、評價和淘汰機制；要實施專業(yè)技術人員評聘分開制度，把以學歷、資歷為主調整為以能力、業(yè)績取向為主，積極推行執(zhí)業(yè)資格制度，建立社會化的專業(yè)技術人員評價機制；要打破干部、工人身份界線，變身份管理為崗位管理，全面實行經營管理者的聘任制、任期制和任期目標責任制，逐步建立職業(yè)化的經營管理人才隊伍。

建立精干高效，優(yōu)勝劣汰，能進能出，有效競爭的勞動用工制度。當前勞動用工制度的弊端主要在于：用工總量過大，富余人員較多，效率不高；未納入社會保障體系，“出口”渠道不暢，職工能進不能出；職工身份復雜，管理不夠規(guī)范，《勞動法》、全員勞動合同制未得到真正落實。深化勞動用工制度改革，根本的是要引入競爭機制，全面實施雙向選擇、競爭上崗制度，逐步實現(xiàn)勞動用工的社會化，與勞動力市場形成雙向互動機制；要努力創(chuàng)造條件建立社會保險體系，認真貫徹執(zhí)行《勞動法》，規(guī)范和完善勞動合同制；要結合自身實際，建立相應配套措施，多形式、多渠道妥善分流富余人員，為地勘單位的發(fā)展創(chuàng)造寬松的內部環(huán)境。

建立形式多樣，自主靈活，能增能減，有效激勵的工資分配制度。三項制度中，工資分配制度是職工最關注的，也最能影響其工作積極性的因素�，F(xiàn)行工資分配制度不足主要表現(xiàn)在：地勘單位以事業(yè)工資模式為主的分配體系與現(xiàn)行企業(yè)化經營不相適應；工資構成中固定部分偏大，與效益掛鉤部分偏少，均衡性有余，反映勞動成果差異不足；勞動力價格封閉運行，職工收入水平同市場脫節(jié)等等。實施工資分配制度改革，總的指導思想是按照事企分離的原則，企業(yè)執(zhí)行企業(yè)的工資制度，事業(yè)部門仍執(zhí)行原事業(yè)的工資制度。執(zhí)行企業(yè)工資制度的單位，要嚴格按照“兩低于”的原則，實行對工資總額的動態(tài)彈性調控，與本單位經濟效益掛勾；要建立以崗位工資為主的分配制度，形成以崗位為主體，以效益和業(yè)績?yōu)橐罁�的薪酬體系；要大力推行經營者年薪制，積極探索各種要素參與分配的途徑，建立優(yōu)秀技術人員的津貼和獎勵制度；要根據煤炭地質單位的特點，大膽創(chuàng)新，積極探索靈活多樣、行之有效的分配形式，最大限度地發(fā)揮好工資分配的杠桿、激勵作用。

二、難點

轉變觀念難。改革開放幾十年，地勘單位轉機建制也有十幾年，職工觀念確實在不斷轉變，但離市場經濟的要求，離地勘單位實施企業(yè)化經營的要求還相差甚遠。觀念是意識形態(tài)領域的東西，是長期感性認識和理性思考的結果，一旦形成，很難改變，有時甚至是根深蒂固。首先是轉變觀念的方向不明，向何處轉，由于人員素質各異，所處環(huán)境不同，認識態(tài)度不一，是仁者見仁，智者見智，沒有絕對統(tǒng)一的標準。如有的經營者認為落實經營者的用人權，就是我說了算，我想用誰就用誰，我讓誰下崗誰就下崗，把職工的權利置之腦后。其次，促進職工觀念轉變的措施不力。我們一說轉變觀念，就是動員、開會、學習。事實上，僅靠這些是遠不能解決問題的。轉變職工的觀念，必須有領導的身體力行，有榜樣的示范，有實實在在的利益觸動和心靈震撼。這方面，我們還做得很不夠。其三是口頭上轉變容易，落實在行動上難。大多數(shù)職工是想得到，說得到，就是做不到。一涉及到自身的利益，一看要得罪人，就抵制，回避。所以說，實施“三項”制度改革，轉變職工觀念是首要的，也是最艱巨的。

統(tǒng)一認識難。談到改革，只要有利于單位的發(fā)展，大家都是支持的，擁護的，但一涉及到具體問題，分歧和矛盾就會出現(xiàn)。任何一項改革措施，利弊都是相對的，是利大于弊，還是弊大于利，往往難以判斷。改革必然引起利益的重新調整，不同的利益主體之間的利益沖突在所難免。如經營者要搞年薪制，以體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一，技術人員要實施技術崗位津貼，那么苦臟累的一般工人崗位是否也應該傾斜？減員能增效，但下崗人員的生活困難要不要考慮？組織行為學理論認為，在組織中，對員工賦予的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成的員工的公平感對員工的激勵起著重要作用，但怎樣的薪酬制度才能最大限度地

體現(xiàn)公平呢，恐怕不同的利益群體都有不同的標準和尺度。

具體操作難。起草一個方案，制定一項制度不難，但要不折不扣、始終如一地執(zhí)行一項制度卻不那么容易。三項制度改革是一項系統(tǒng)工程，各種人力資源策略必須保持前后、上下和相互之間的一致性，每一項新制度的出臺都必須有與之相配套的機制和環(huán)境。如實行崗位工資，就必須有相應的

崗位測評機制、考核評鑒機制。如果沒有科學的工作分析、崗位評價，就不可能確定合理的崗位薪資，勢必引起分配的不公；如果沒有可操作性強的考核評鑒機制，在同一崗位干好干壞一個樣，就會陷入新的平均主義，改革流于形式，達不到應有的效果，甚至適得其反。又如，在專業(yè)技術職務實行評聘分開后，可高職低聘，也可低職高聘，在什么職務拿什么工資，在有關文件中規(guī)定，對于解聘或低聘人員的工資要作相應調整，但如何調整，并不明確，實際操作中，各單位也不盡相同。三項制度改革沒有固定模式，不能照搬，只有在反復實踐中創(chuàng)新、探索，才能建立起既體現(xiàn)自身特點，又符合時代精神的新機制。

地勘單位的性質定位難。地勘單位是事業(yè)性質、企業(yè)化管理，但具體到某一項制度，是執(zhí)行事業(yè)的，還是執(zhí)行企業(yè)的？如關于職工工傷待遇問題，如果執(zhí)行機關事業(yè)單位的文件，則與當前地勘單位企業(yè)化經營管理的實際不相符，如果執(zhí)行企業(yè)的規(guī)定，但實際上又未參加企業(yè)工傷保險，且地勘單位目前的工資制度、財務制度都是事業(yè)單位的，這無疑給工作增加了難度。作為企業(yè)，地勘單位應該有用人的自主權，但又有人員編制和審批程序上限制；作為企業(yè)，地勘單位應該有靈活的工資分配制度，但又要執(zhí)行事業(yè)單位的增資文件；作為企業(yè)，地勘單位實行全員勞動合同制，但又有職工身份差別，干部、工人分別執(zhí)行不同的工資系列。地勘單位實施企業(yè)化管理，正處于一個過渡期，上述現(xiàn)象還會在一定時期內繼續(xù)存在。

建立社會保障體系難。建立完善的社會保障體系，是一個市場經濟主體的必備條件。地勘單位執(zhí)行《勞動法》不嚴，實施《全員勞動合同制》流于形式，職工“出口”渠道不暢，很大程度上在于未納入社會保障體系。由于歷史原因，地勘單位離退休人員較多。僅以一二五隊為例，在職職工人，離退休人員人，在職人員與離退休人員比例為，出于經濟利益的考慮，地方養(yǎng)老保險機構是不愿接收這個包袱的。醫(yī)療保險方面，按宜昌市地方政策，一二五隊需一次性交納近萬元的門檻費，這筆費用對正處于扶植轉產期的地質隊來說，是根本無力承受的。唯有失業(yè)保險，地方政府要求統(tǒng)一納入，但由于養(yǎng)老保險不加入，職工能進不能出，單位、職工交了錢，卻沒有人能真正享受到失業(yè)保險金待遇。上述現(xiàn)象帶有濃厚的地方保護色彩，但一定程度上也是市場經濟的游戲規(guī)則，怨不得地方政府，也非我們的過錯。這些歷史負擔，靠地質隊自身是無力解決的，需國家從地勘單位轉產的實際困難出發(fā)，給予政策、資金上的扶持和協(xié)調。

地勘單位富余人員多、產業(yè)面廣、資金短缺給三項制度改革增加了難度。實行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，大批的富余人員被裁減下來，生活得不到保障，會不會影響到隊伍的穩(wěn)定？實施內部退養(yǎng)、待崗、一次性補償解除勞動合同等措施分流下崗人員后，巨大的費用支出（退養(yǎng)費、生活費、補償金）誰來負擔？地勘單位的產業(yè)分布廣，工種復雜，不可能建立統(tǒng)一的工資分配體系。地勘單位的人力資源潰乏，選人用人的余地不大，難以形成一個良性循環(huán)的機制。

地勘單位三項制度改革所面臨的困難是現(xiàn)實的，看不到問題的復雜性就不可能提出有針對性的解決方案，就不可能在問題一旦出現(xiàn)時，仍然保持清醒的頭腦，處變不驚，臨危不亂，運籌帷幄。

三、對策

⒈深入調查研究、統(tǒng)一思想認識。要對現(xiàn)行人事用工分配制度進行全面細致的研究，哪些是符合地勘單位實際、行之有效的，哪些是需進一步修改完善的，哪些是必須徹底改革的，從決策層到執(zhí)行層要做到心中有數(shù)。要通過調查研究，充分認識到改革是必要的，但改革是有阻力、有風險、有困難、需要付出代價的；認識到任何一項制度的利弊是相對的，科學管理和永不停息的探索才是永恒的主題。在提高認識的基礎上，要統(tǒng)一政策，統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一行動，相互配合支持，形成合力，才能達到事半功倍的效果。

⒉加強宣傳教育，轉變職工觀念。觀念決定思路，思想決定行動。地勘單位職工轉變觀念尤為重要，而且緊迫。要通過生動的宣傳教育、領導的率先垂范和有力的規(guī)章措施，幫助職工迅速轉變觀念。要徹底破除進了單位的門、就是單位的人、單位就應該管我一輩子的就業(yè)觀念；破除沒有功勞有苦勞、干多干少一個樣的分配觀念；破除無功不為過、平庸不是錯的用人觀念。樹立市場經濟的觀念、競爭的觀念和法制的觀念。

⒊認真研究方案，積極穩(wěn)妥推進。三項制度改革涉及方方面面的因素，必須納入一個整體，進行全面規(guī)劃，統(tǒng)籌部署，配套完善。方案的制定要經過自上而下、自下而上的反復循環(huán)，廣泛征求意見，逐步修改完善。出臺的各項制度既要有前瞻性，又要有可操作性，要經得起法律、政策和時間的檢驗。要針對改革的難點，分清主次，權衡輕重，先試點，再逐步推開；先從簡單易行、能立竿見影的方面入手，再漸漸深入，各個突破。如實施崗位工資，可先從機關開始；社會保障方面，可讓部分新進職工參加地方保險，等時機成熟，再全面鋪開。

⒋結合自身實際，發(fā)動基層參與。地勘單位由于歷史和現(xiàn)實原因，大多沒有定型的主導產業(yè)，點多面廣，人員分散，歷史包袱重，遺留問題多。鑒于此，在改革過程中，如果僅由職能部門或領導操作，就難免顧此失彼，有失偏頗，很難充分考慮到每個單位的特殊性，出臺的措施也很難得到他們支持與擁護。只有發(fā)揮基層的能動性、創(chuàng)造性，賦予基層應有的自主權，讓基層參與改革，才能做到上下聯(lián)動，整體推進。如在聘任專業(yè)技術職務時，讓基層提出建議；在一般職工的分配上，讓基層討論制定分配方案；在職工競爭上崗中，由基層經營者說了算等等。

⒌實施事企分離，建立社會保障。實施事企分離，可以解決地勘單位性質定位不清的問題。事企分體運行后，企業(yè)執(zhí)行企業(yè)的人事用工分配制度，按市場經濟的要求運作，事業(yè)部分仍執(zhí)行事業(yè)管理模式，二者互不干擾，互不攀比。建立完善的社會保障體系，是地勘單位企業(yè)化經營的必然要求。要努力爭取國家在政策、資金上的支持，幫助地勘單位解決歷史遺留問題，同時在力所能及的范圍內，地勘單位自身也要積極創(chuàng)造條件，爭取早做工作早主動，早日加入早受益。

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