第一篇：螞蟻家族企業(yè)文化
螞蟻家族企業(yè)文化
1. 我們螞蟻家族的經(jīng)營(yíng)理念：人脈就是錢脈，時(shí)間就是金錢。
2. 我們螞蟻家族的目前擁有的資產(chǎn)：時(shí)間就是我們最大的財(cái)富，年
輕就是我們最大的資本。
3. 我們螞蟻家族的產(chǎn)業(yè)鏈：
網(wǎng)絡(luò)
1.螞蟻官方網(wǎng)1.
2.螞蟻返利網(wǎng)2.
3.螞蟻相親網(wǎng)3.
4.螞蟻家教網(wǎng)4.
5.螞蟻超市網(wǎng)5.
6.螞蟻旅游網(wǎng)6.
7.螞蟻女性網(wǎng)螞蟻商學(xué)院7.
8.螞蟻團(tuán)購(gòu)網(wǎng)螞蟻cuba俱樂(lè)部8.
9.螞蟻招聘網(wǎng)螞蟻cba俱樂(lè)部9.
10.螞蟻社區(qū)網(wǎng)螞蟻超跑俱樂(lè)部10.
11.螞蟻商城網(wǎng)螞蟻nba俱樂(lè)部11.
12.螞蟻汽車網(wǎng)12.
13.螞蟻新聞網(wǎng)13.
14.螞蟻影視網(wǎng)14.
15.螞蟻夢(mèng)想網(wǎng)15.
實(shí)體 螞蟻超市 螞蟻旅社 螞蟻婚慶 螞蟻書(shū)店 螞蟻ktv 螞蟻賓館 螞蟻快遞 螞蟻網(wǎng)吧螞蟻餐廳 螞蟻酒吧 螞蟻電玩 螞蟻酒店 螞蟻保險(xiǎn) 螞蟻信貸 螞蟻房產(chǎn)
4. 我們的主題是：一起牽手去逛街吧？
5. 我們螞蟻家族的ceo：李準(zhǔn)，生于1988.11.7 ，江西省萍鄉(xiāng)人。大學(xué)母校：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)電子商務(wù)目前進(jìn)修于：杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院企業(yè)管理
6.我們螞蟻家族的logo：一只被上帝裝上6只腿的小螞蟻。
7.我們螞蟻家族ceo的偶像：電子商務(wù)偶像-阿里巴巴ceo-馬云，企業(yè)管理學(xué)偶像-順豐ceo王衛(wèi)，三國(guó)時(shí)期偶像-蜀漢帝國(guó)ceo劉備，政治偶像-中國(guó)偉大的ceo毛澤東。
8.我們螞蟻家族ceo的人生格言：一萬(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕，在成功的路上，我們沒(méi)有理由放棄，哪怕是0.0001%的機(jī)會(huì)，我們也要努力的去爭(zhēng)取，因?yàn)榉艞壍脑�，您的機(jī)會(huì)就是歸0，游戲結(jié)束，您連1次扳本的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。
9.螞蟻家族-想法生日——螞蟻家族創(chuàng)業(yè)想法成立時(shí)間：201*年12月12日
10.螞蟻家族-創(chuàng)業(yè)生日——螞蟻家族創(chuàng)業(yè)基地成立時(shí)間：201*年7月22日
11.螞蟻家族-有限生日——螞蟻家族有限責(zé)任公司成立時(shí)間：201x年xx月xx日
12.螞蟻家族-股份生日——螞蟻家族股份有限責(zé)任公司成立時(shí)間：202x年xx月xx日
13.我們螞蟻家族ceo的年齡階段目標(biāo)：（24歲創(chuàng)業(yè)）30歲之后，每秒種賺2位數(shù)字；37歲之后，每秒種賺3位數(shù)字；45歲之后，每秒
種賺4位數(shù)字。
14.我們螞蟻家族ceo的財(cái)富目標(biāo)：（24歲-35歲）成為中國(guó)最年輕的白手起家首富，（35歲-永遠(yuǎn)）成為中國(guó)白手起家首富。
15.我們螞蟻家族ceo對(duì)跑車的最高要求： 201*年蘭博基尼在日內(nèi)瓦車展上展出的獨(dú)一無(wú)二的蘭博基尼愛(ài)馬仕concept s跑車，價(jià)值：
3.8億人民幣，全球排名第3名——限量概念跑車。
16.我們螞蟻家族ceo的人生目標(biāo)：打造至少10萬(wàn)只螞蟻軍團(tuán)，建立至少不少于10萬(wàn)家螞蟻家族實(shí)體店，救助至少不低于10萬(wàn)戶殘疾兒童，捐贈(zèng)至少不低于1萬(wàn)所螞蟻家族希望小學(xué)和1萬(wàn)所螞蟻家族敬老院，建立至少不少于1000所螞蟻家族商學(xué)院，擁有不低于100輛全球頂級(jí)跑車和100座豪華私人別墅和100架私人豪華直升飛機(jī)和100艘豪華游艇，優(yōu)化不低于10個(gè)主要經(jīng)營(yíng)的螞蟻家族網(wǎng)站。
17.螞蟻家族返利網(wǎng)網(wǎng)址：http:///?rec=46
18.我們創(chuàng)業(yè)前期的主要工作內(nèi)容：a.招聘適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才（能者居之）；b.做螞蟻家族返利網(wǎng)的業(yè)務(wù)（按勞分配）； c.積累螞蟻家族漂流瓶ggmm的潛在客戶（積少成多）； d.螞蟻家族coo-李嘉杰全權(quán)負(fù)責(zé)組建一支屬于螞蟻家族的微電影團(tuán)隊(duì)（青春記憶）；e.螞蟻家族系列作品：蟻?zhàn)逑盗须娪昂碗娨晞。ㄓ篮阌洃洠?/p>
19.我們的綜合考核項(xiàng)目：a.螞蟻分?jǐn)?shù)；b.螞蟻返利網(wǎng)的業(yè)績(jī)；
c.推薦人才數(shù)；d.漂流瓶ggmm人數(shù)。
20.我們的戰(zhàn)略理念：校園包圍城市，城市拓展農(nóng)村戰(zhàn)略方針。
21.我們的信仰理念：因?yàn)楸舜说男湃�，我們�?huì)走的更遠(yuǎn)。
22.我們的招聘理念：寧可錯(cuò)過(guò)1個(gè)人才，不可亂招1個(gè)庸才。
23.我們的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的人才；c.不招聘不能自主學(xué)習(xí)的人才；d.不招聘不珍惜時(shí)間的人才；e.不招聘沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的人才。
24.我們的發(fā)展理念：客戶第一，員工第二，股東第三。
25.我們的管理理念：人性化管理，制度化約束，能者上，庸者下。
26.我們的營(yíng)銷理念：廣告無(wú)時(shí)無(wú)刻，形成蝴蝶效應(yīng)。
27.我們的使命理念：為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
28.我們的服務(wù)理念：提供一流的服務(wù)，創(chuàng)造一流的價(jià)值。
29.我們的學(xué)習(xí)理念：活到老，學(xué)到老，生命不息，奮斗不止。
30.我們的人才理念：尊重個(gè)性、充分授權(quán)、發(fā)掘潛力、有效溝通、共同成長(zhǎng)。
31.我們的服務(wù)理念：專業(yè)值得信賴、我們將貼心服務(wù)；應(yīng)用決定價(jià)值、我們將提供超值服務(wù)。
32.我們的品牌理念：真誠(chéng)為本、快樂(lè)為宗、無(wú)論在任何情況下，我們螞蟻家族中的小螞蟻們都是最優(yōu)秀的！
33.我們的交友理念：道不同不相為謀，近朱者赤近墨者黑。
34.我們的機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，懲罰機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，用人機(jī)制，責(zé)任機(jī)制。
35.我們的晉升渠道：校園代表-校園主管-校園總代-區(qū)域經(jīng)理-城市副經(jīng)理-城市經(jīng)理-省級(jí)副經(jīng)理-省級(jí)經(jīng)理-部門副總監(jiān)-部門總監(jiān)-公司副總監(jiān)-公司總監(jiān)。
36.我們的備戰(zhàn)策略：思想決定高度，心態(tài)決定一切。
37.我們的行動(dòng)策略：讀萬(wàn)卷書(shū)不如行萬(wàn)里路，千里之行，始于足下。
38.我們的工作態(tài)度：細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切,認(rèn)真只能把事情做正確，只有用心才能做的更好。
39.我們的戰(zhàn)略思想：（毛澤東思想）校園包圍城市，星星之火，可以燎原，積少成多，積善成德。
40.我們的長(zhǎng)征路線：萍鄉(xiāng)-南昌-杭州-長(zhǎng)沙-福州-廣州-武漢-**-西安-鄭州-銀川-太原-石家莊-北京-哈爾濱-長(zhǎng)春-沈陽(yáng)-天津-濟(jì)南-蘇州-南寧-貴陽(yáng)-**-拉薩-西寧-烏魯木齊-蘭州-呼和浩特-香港-澳門-臺(tái)北-三亞-上海（螞蟻家族總部定居為上海）
41.我們目前的創(chuàng)業(yè)環(huán)境：1個(gè)品牌，15個(gè)網(wǎng)站，15類實(shí)體店,4個(gè)俱樂(lè)部。
42.我們追求的家園：不僅是物質(zhì)上的家園，更是精神上的家園。
43.我們的目標(biāo)：3年成為下一個(gè)人人網(wǎng)，5年成為下一個(gè)淘寶網(wǎng)，締造下一個(gè)螞蟻王朝，超越上一個(gè)阿里巴巴。
44.我們的核心價(jià)值觀：真誠(chéng)為本、快樂(lè)為宗、勇?lián)?zé)任、創(chuàng)造共贏。
45.我們的創(chuàng)業(yè)精神：事在人為，志在超越。
46.我們的創(chuàng)業(yè)口號(hào)：螞蟻家族，崛起8090后，感恩中國(guó)，改變世界。
47.我們的主要營(yíng)銷方式：口碑營(yíng)銷與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為主，市場(chǎng)營(yíng)銷為輔。
48.我們的經(jīng)營(yíng)之道：先人一步，高人一籌。
49.我們的管理方略：眼睛向內(nèi)，功夫下在自己身上。
50.我們的人才觀念：堅(jiān)持能者居之，拒絕濫竽充數(shù)。
51.我們的奮斗理念：生命不息，奮斗不止。
52.我們的相處理念：螞蟻家族所有小螞蟻們永遠(yuǎn)都是親人。
53.我們的螞蟻家族部門：
(1).客服部(2).營(yíng)銷部(3).文宣部(4).財(cái)務(wù)部
(5).人力資源部(6).技術(shù)部(7).外聯(lián)部(8).質(zhì)檢部
(9).行政部(10).企劃部(11).廣告部(12).物流部
(13).公關(guān)部(14).統(tǒng)計(jì)部(15).活動(dòng)組織部(16).培訓(xùn)部
(17).采購(gòu)部(18).運(yùn)營(yíng)部(19).后勤部(20)法務(wù)部
(21).安檢部(22).心理咨詢部(23).娛樂(lè)傳媒部
(24).慈善基金部（25）工會(huì)部
54.我們的理想：實(shí)現(xiàn)所有小螞蟻的人生價(jià)值，用行動(dòng)去感恩中國(guó)。
55.我們的身份：所有小螞蟻都是以創(chuàng)業(yè)者的身份跟隨李董共同創(chuàng)業(yè)。
56.我們的資本：年輕的螞蟻親以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
57.我們的傳遞愛(ài)的方式：擁抱。
58.我們的事業(yè)蟻歌：我相信。
59.我們的感情蟻歌：相親相愛(ài)一家人。
60.我們的象征：螞蟻。
最終解釋權(quán)： 螞蟻家族ceo李準(zhǔn)
第二篇：家族企業(yè)文化的
家族企業(yè)文化的“六大劣根”
在中國(guó)家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，“死亡與破產(chǎn)基因”的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開(kāi)始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價(jià)值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗，之后家族企業(yè)的發(fā)展不過(guò)是將這一切延續(xù)罷了。
中國(guó)傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會(huì)角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說(shuō)，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國(guó)家的法律原則完全背道而馳。中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長(zhǎng)幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動(dòng)。
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業(yè)中，大部分家族企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們?cè)S多人到了今天仍然是康有為的徒弟。
中國(guó)傳統(tǒng)主體社會(huì)文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無(wú)法抹去的痕跡，也給家族企業(yè)都帶來(lái)了深刻影響，造成了整整大多數(shù)家族企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成大多數(shù)家族企業(yè)家在社會(huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問(wèn)題上的偏差，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，追根溯源為中國(guó)傳統(tǒng)文化六大劣根：
價(jià)值觀、信仰缺位：中國(guó)家族企業(yè)缺少精神層面的內(nèi)涵，而首先缺乏的就是那種基督徒對(duì)上帝的虔誠(chéng)以及對(duì)傳統(tǒng)新教原則的篤信，這其中包括平等、博愛(ài)、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價(jià)值觀念，存在一種與民主、人權(quán)、人文關(guān)懷、尊重個(gè)性和理想主義相悖的文化意識(shí)。中國(guó)家族企業(yè)缺少一種文化底蘊(yùn)、缺少一種高層次的精神價(jià)值、缺少一種脫離草根意識(shí)的精神境界。而正因?yàn)檫@一點(diǎn)，才導(dǎo)致中國(guó)家族企業(yè)的“曇花現(xiàn)象”，使得家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。
缺乏“絕對(duì)精神”黑格爾說(shuō)：“在自然界和人類社會(huì)中存在著一種絕對(duì)精神�！边@個(gè)絕對(duì)精神就像一粒種子一樣，其中已經(jīng)包括了樹(shù)木的全部屬性。“絕對(duì)精神”是世界萬(wàn)物內(nèi)在的最基本屬性原則，是固定的、有規(guī)律性的，人類生活中的一切事物都是這個(gè)“絕對(duì)精神”派生和展開(kāi)出來(lái)的。事實(shí)上，企業(yè)管理也有著其“絕對(duì)精神”和基本屬性原則，那就是：1.良好的企業(yè)文化形態(tài)；2.科學(xué)的組織管理體系；3.優(yōu)良的人力資源；4.規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的工作模式。
而當(dāng)代中國(guó)大部分家族企業(yè)的管理模式都距離這個(gè)“基本屬性原則”相去甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)無(wú)論是管理模式、管理理念、企業(yè)文化和日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，都落后外資企業(yè)100年以
上。很多家族企業(yè)甚至連第一次世界大戰(zhàn)前的歐美企業(yè)的管理水平都達(dá)不到
輕理性、重冥想：中國(guó)傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實(shí)，使得家族企業(yè)家在決策中少有理性分析和長(zhǎng)期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩(shī)人式?jīng)Q策，在一種強(qiáng)烈沖動(dòng)和英雄欲的促使下強(qiáng)行推動(dòng)一項(xiàng)又一項(xiàng)缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動(dòng)計(jì)劃。
事實(shí)上， 中國(guó)人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開(kāi)始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀(jì)的特有產(chǎn)物。中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實(shí)操，重理想輕實(shí)踐，這使得中國(guó)人的性格中缺少理性、務(wù)實(shí)和求真的精神。
小農(nóng)思想意識(shí)：在中國(guó)文化的傳統(tǒng)里，有著一種很深厚的農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)耕作靠天吃飯，對(duì)基礎(chǔ)工作的要求十分薄弱，即便是基礎(chǔ)工作不牢固，也能夠生存得下去。因此，在中國(guó)社會(huì)的土壤里缺乏“基礎(chǔ)至上”的工業(yè)文化。中國(guó)傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機(jī)，喪失機(jī)遇。且自私自利、目光短淺、小富即安、各自為政缺乏合作，容易讓人想起《三國(guó)演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個(gè)中國(guó)人是條龍，十個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)”的諷喻之詞。
而小農(nóng)意識(shí)正是現(xiàn)代中國(guó)很多問(wèn)題的原因。別看有些家族企業(yè)家富可敵國(guó)，位高權(quán)重，但他們的意識(shí)之中仍然是一個(gè)“農(nóng)民”。我無(wú)意貶低農(nóng)民，但“小農(nóng)意識(shí)”確實(shí)普遍存在于農(nóng)民的思想意識(shí)之中。擁有小農(nóng)意識(shí)的人、奉信各顧各理念的人，無(wú)論念過(guò)多少念書(shū)，背過(guò)多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見(jiàn)”。
“和諧與是非”觀：中國(guó)傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對(duì)錯(cuò)，不講正確與錯(cuò)誤，中國(guó)傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。
于是乎，在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯(cuò)誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了家族企業(yè)家的處世習(xí)慣。
“家本位”觀念：中國(guó)傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國(guó)家、輕視社會(huì)。于是，造成家族企業(yè)大都是家族化形式，且社會(huì)責(zé)任感貧弱；中國(guó)重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過(guò)于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。
中華民族受儒家思想的影響：中國(guó)人對(duì)權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過(guò)程，是家族企業(yè)的創(chuàng)始者通過(guò)自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過(guò)程。
創(chuàng)業(yè)從來(lái)都是在磨難中造就，家族企業(yè)更是如此。白駒過(guò)隙，中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起�！案徊贿^(guò)三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過(guò)，當(dāng)下最讓家族企業(yè)煩憂的卻是接班人的問(wèn)題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無(wú)后為大”中國(guó)傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富的繼承往往是要選擇下一代。清華長(zhǎng)三角
研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財(cái)富交接模式就是父?jìng)髯拥木踔贫妊永m(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)家族企業(yè)文化大桎桔-中國(guó)傳統(tǒng)文化復(fù)制品。
筆者認(rèn)為，從文化的角度來(lái)說(shuō)，跨國(guó)文化交流是不需要走出國(guó)門的。也就是說(shuō)，跨國(guó)管理學(xué)也是不需要走出國(guó)門的。任何一門學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國(guó)門就已經(jīng)是國(guó)際的了。在此種狀況之下，家族企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因?yàn)�，可以說(shuō)，隱藏在“地方特色”背后的“中國(guó)中心論”，是中國(guó)傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來(lái)，從而使全球化時(shí)代的中國(guó)家族企業(yè)管理走入歧途。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，全球化背景下，實(shí)際上家族企業(yè)已經(jīng)無(wú)法區(qū)分國(guó)內(nèi)與國(guó)際。所謂國(guó)際或跨國(guó)，已經(jīng)不是一個(gè)地理概念，而是一個(gè)文化概念。
第三篇：淺談家族企業(yè)文化的問(wèn)題與對(duì)策
摘要：文章主要從家族企業(yè)文化的視角，分析了目前我國(guó)家族企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出了家族企業(yè)要解決這些問(wèn)題的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)企業(yè)文化缺陷對(duì)策
0 引言
家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重(來(lái)源說(shuō)明好范 文網(wǎng)m.seogis.com].沈陽(yáng).東北大學(xué)
出版社.201*.
淺談家族企業(yè)文化的問(wèn)題與對(duì)策 王焱（貴州大學(xué)管理學(xué)院） 企業(yè)管理
第四篇：家族企業(yè)文化的特征與整合
龍?jiān)雌诳W(wǎng) http://.cn
家族企業(yè)文化的特征與整合
作者：徐全忠 郝玉梅
來(lái)源：《科學(xué)與管理》201*年第04期
摘要：家族企業(yè)的文化是以“家文化”為根基的，傳統(tǒng)的家族觀念使家族企業(yè)注重親情與血緣，企業(yè)文化的形成更是受到傳統(tǒng)文化多種因素的影響。經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，對(duì)家族企業(yè)提出了文化整合的挑戰(zhàn)，文化包容與文化學(xué)習(xí)是家族企業(yè)文化整合的途徑。
關(guān)鍵詞：家文化 文化整合 共同愿景
家族企業(yè)作為一種最古老的企業(yè)組織形式普遍存在，尤其是改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)迅速崛起，研究顯示，中國(guó)90％以上的私營(yíng)企業(yè)都為家族所有。從最近幾年我國(guó)家族企業(yè)的興衰、發(fā)展也可以看出，企業(yè)文化影響著家族企業(yè)的變革與發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，國(guó)家之間、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)交往和文化交流也日益頻繁，我國(guó)文化的多元特征日趨明顯。在這樣一種經(jīng)濟(jì)和文化背景下，我國(guó)家族企業(yè)迫切需要建構(gòu)適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，整合多種文化信息并形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與體制轉(zhuǎn)軌，保障家族企業(yè)健康的發(fā)展。
一、我國(guó)家族企業(yè)文化的特征
1、文化構(gòu)建以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)
“家文化”是中國(guó)家族企業(yè)存在的文化之根，是企業(yè)文化的血脈與靈魂。中國(guó)家族企業(yè)與中國(guó)傳統(tǒng)的“家文化”有著緊密的聯(lián)系。中國(guó)是個(gè)有著悠久歷史的文明古國(guó)，在傳統(tǒng)的儒家文化影響下，人們高度重視家族關(guān)系和私人信任，具有濃厚的家族觀念傳統(tǒng)。中國(guó)的傳統(tǒng)文化是農(nóng)耕文化，中國(guó)古代封建社會(huì)達(dá)到的高度發(fā)展與繁榮，是依靠家國(guó)一體的宗法制度來(lái)維持的，得益于農(nóng)業(yè)社會(huì)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。家庭正是這種穩(wěn)定社會(huì)的基本組成細(xì)胞。以家族為中心，以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來(lái)確定人們的尊貴卑賤地位，這種根深蒂固的家族管理觀念已經(jīng)成為一種民族意識(shí)，深入到每一個(gè)人的靈魂之中。中國(guó)家族文化積淀之深厚，對(duì)人們心理和行為影響之深遠(yuǎn)，是其它國(guó)家和民族難以比擬的。這種“家文化”影響著中國(guó)人的行為取向、價(jià)值觀念等。中國(guó)優(yōu)秀的歷史文化是企業(yè)發(fā)展的文化底蘊(yùn)，尤其是以儒家文化為主的中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)中外企業(yè)的影響非常大。
2、注重親情和人情的管理方式
中國(guó)人的基本信念是以情為先，以理為大，情理兼顧。我國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史決定企業(yè)在用人時(shí)除了注重人才的能力與水平外，還考慮他與企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系。在利益分配上除了表現(xiàn)公平性之外，還要照顧其特殊性。中國(guó)的傳統(tǒng)文化決定人們?cè)诮煌�，尤其是深受家族文化影響的家族企業(yè)中的人際交往往往遵循差序格局，即中國(guó)人待人是根據(jù)血緣親疏遠(yuǎn)近來(lái)區(qū)別的。家族企業(yè)中的特點(diǎn)就是多數(shù)員工間都有或遠(yuǎn)或近的親屬關(guān)系，因此關(guān)系比較融洽，當(dāng)
然，家族企業(yè)的親情關(guān)系如果突破家族成員的范圍，并推廣到所有的員工就會(huì)形成強(qiáng)大的人員優(yōu)勢(shì)。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫認(rèn)為：一個(gè)公司最主要的使命是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司中創(chuàng)建一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。家庭式的工作氛圍使員工有明顯的歸屬感，易于建立融洽的企業(yè)人際關(guān)系。
3、企業(yè)文化受多因素影響
從家族企業(yè)的發(fā)展史可以看到我國(guó)家族企業(yè)一方面深深根植于中國(guó)以家庭和血親為核心的文化傳統(tǒng)中，另一方面又深受中國(guó)近代以來(lái)獨(dú)特的現(xiàn)代化歷史發(fā)展軌跡的影響，同時(shí)又融入當(dāng)今時(shí)代的氣息。中國(guó)的傳統(tǒng)文化決定家族企業(yè)更看重家和家族的核心作用，對(duì)家族成員尤其是家長(zhǎng)有更強(qiáng)的信任感和依賴性。在近代由于歷史的變遷，中國(guó)家族文化受到?jīng)_擊，家族觀念逐漸淡化，但在改革開(kāi)放以來(lái)，一些民眾以各種方式尋求對(duì)血緣群體(即宗族)的重建表明傳統(tǒng)家族文化在新的歷史時(shí)期的復(fù)蘇和重建。家族企業(yè)文化的特征表現(xiàn)為家的觀念與企業(yè)觀念并重，家族與企業(yè)一體化，家族成員有相同或相近的血緣關(guān)系，接受相同的家族文化熏陶，有著相同的家族價(jià)值觀念和利益目標(biāo)追求，彼此之間存在天然的信任關(guān)系。這種文化特征決定家族企業(yè)在一定程度上更容易團(tuán)結(jié)一致，具有較強(qiáng)的生命力、凝聚力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
二、家族企業(yè)文化的整合
由于信息技術(shù)的發(fā)展與文化的廣泛交流，尤其是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，現(xiàn)在整個(gè)世界正在成為一個(gè)相互交流與學(xué)習(xí)的社會(huì)。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國(guó)企業(yè)，甚至從中國(guó)古代兵法思想中汲取營(yíng)養(yǎng)。我國(guó)的家族企業(yè)在企業(yè)管理與文化塑造上也面對(duì)著多元文化的沖擊，文化整合是不可回避的課題，如果文化整合得成功，將有助于推動(dòng)企業(yè)突破地域和文化限制，在更廣闊的區(qū)域與空間發(fā)展。
1、形成全員參與的文化整合機(jī)制
企業(yè)的文化整合離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與和努力。在整合的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起主要作用。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要當(dāng)好企業(yè)文化整合的決策者，著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略思考，制訂融合方案，重塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，將企業(yè)的核心價(jià)值理念融入到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，從而增強(qiáng)企業(yè)文化的輻射力。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要以企業(yè)的核心價(jià)值理念自覺(jué)自我約束，以身作則，其表率作用會(huì)使企業(yè)文化的輻射力更加強(qiáng)勁，從而產(chǎn)生更強(qiáng)的文化驅(qū)動(dòng)力。如聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部，使聯(lián)想成為一家全球性的公司，將不同的企業(yè)文化進(jìn)行融合是聯(lián)想將要面臨的挑戰(zhàn)，能否培養(yǎng)全新的聯(lián)想企業(yè)文化是成功與否的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的對(duì)接，聯(lián)想將把總部遷至ibm總部所在地——紐約，并將繼戴爾和惠普之后的這一全球第三大pc制造商的管理工作交到一些原ibm的高級(jí)管理人員手上。
2、以寬容的心態(tài)包容不同的文化
文化整合過(guò)程中發(fā)生文化沖突是不可避免的，從另外一個(gè)角度講，文化沖突會(huì)顯現(xiàn)存在的矛盾與不和諧，沖突本身就是兩種文化相互了解的過(guò)程。因此多元文化的整合需要寬容的心態(tài)和開(kāi)放的思想體系。我們國(guó)家一直強(qiáng)調(diào)集體的利益與智慧，不喜歡個(gè)人英雄主義，對(duì)錯(cuò)誤與失敗也缺乏寬容的態(tài)度。然而美國(guó)的企業(yè)文化就與我們有諸多不同，如微軟在選用人的時(shí)候就不怕他有失敗的經(jīng)歷，甚至還會(huì)喜歡有失敗經(jīng)歷的人，在管理過(guò)程中更是寬容失敗，前提是只要他認(rèn)真地進(jìn)行革新和創(chuàng)造。另外，不同的文化背景與民族心理會(huì)產(chǎn)生不同的思維方式和價(jià)值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念約束或否定別人，真理不一定總在自己手里。在一定程度上，創(chuàng)新需要個(gè)性，個(gè)性靠創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)，民主的、寬容的、公平的管理方式更有助于個(gè)性化的思想和行為的產(chǎn)生與存在，利于知識(shí)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。因循守舊的人可能從不出錯(cuò)，但他永遠(yuǎn)也沒(méi)有創(chuàng)新，而創(chuàng)新在一定時(shí)間和范圍內(nèi)肯定是以個(gè)性的姿態(tài)存在，寬容是最需要的。
3、在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上形成自己的特色
由于各國(guó)社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)等方面實(shí)際情況的不同，其家族企業(yè)管理制度也會(huì)有各自的特色。比如，在人力資源管理上，美國(guó)更強(qiáng)調(diào)效率，而日本則更注重人情。我國(guó)家族企業(yè)必須充分考慮自己的實(shí)際情況，在學(xué)習(xí)借鑒他人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成自己的特色，切不可照抄照搬。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不是很大時(shí)，家族的能力和經(jīng)驗(yàn)完全可以駕馭企業(yè)，就沒(méi)有必要實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。最主要的是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)選擇家族企業(yè)的管理模式，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)呈多元化，家族的力量難以駕馭企業(yè)，則有必要實(shí)行兩權(quán)分離，聘用外人管理企業(yè)；如果是高科技企業(yè)，專業(yè)化程度很高，就必須實(shí)行兩權(quán)分離，聘用家族外的專業(yè)人士管理企業(yè)。
三、家族企業(yè)文化整合需注意的問(wèn)題
1、塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化
文化整合并非兩種文化或多種文化簡(jiǎn)單的相加，而是兩種文化或多種文化的彼此欣賞與吸收，是相互學(xué)習(xí)，因此，作為企業(yè)來(lái)講要形成熱愛(ài)學(xué)習(xí)的文化氛圍，塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。企業(yè)要采取多種措施與方法激勵(lì)組織與個(gè)體學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)態(tài)度的形成，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的促進(jìn)和激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)的最根本原則是按需激勵(lì)，即按照員工的需要進(jìn)行激勵(lì)，每個(gè)員工都有屬于自己的主導(dǎo)需要，可能是物質(zhì)方面的，也可能是精神方面的。企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)的著眼點(diǎn)應(yīng)是在企業(yè)內(nèi)部拉開(kāi)不同知識(shí)層次和工作能力層次的報(bào)酬檔次，采用多元的物質(zhì)激勵(lì)模式，以鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)溝通，有效調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。精神激勵(lì)主要是通過(guò)營(yíng)造鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、崇尚創(chuàng)新的文化氛圍，給予員工信任、理解、尊重、繼續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的激勵(lì)。企業(yè)通過(guò)建立這些激勵(lì)機(jī)制，為培育學(xué)習(xí)型組織及其企業(yè)文化提供有力的保障。
2、堅(jiān)持企業(yè)核心價(jià)值觀，形成企業(yè)共同愿景
文化整合不能以改變企業(yè)的核心價(jià)值觀為代價(jià)。在文化整合過(guò)程中，要把企業(yè)的核心價(jià)值觀通過(guò)另外一種文化符號(hào)或語(yǔ)言進(jìn)行轉(zhuǎn)化與詮釋，而非放棄原有的文化特性與價(jià)值追求。家族
企業(yè)在進(jìn)行文化整合過(guò)程中，要明確自己的核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂與追求，是相對(duì)穩(wěn)定的，企業(yè)的變革與發(fā)展都應(yīng)在其指引下進(jìn)行。在核心價(jià)值觀的指引下，使來(lái)自不同文化背景下的員工、在不同文化地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都有相同的價(jià)值追求，形成共同愿景，使企業(yè)的核心價(jià)值觀滲透到企業(yè)中的每一位員工的內(nèi)心，共同創(chuàng)造一個(gè)每個(gè)員工都能朝著共同目標(biāo)努力的企業(yè)。它創(chuàng)造了眾人一體感，從而能夠凝聚人心，感召組織成員真心奉獻(xiàn)和投入，從而為組織的發(fā)展提供強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力量。
第五篇：日本家族企業(yè)文化的是非功過(guò)
日本家族企業(yè)文化的是非功過(guò)
201*年6月，63歲的渡邊捷昭將升任豐田汽車公司總經(jīng)理，豐田家族48歲的豐田章男將由專務(wù)董事升任副總經(jīng)理，雖然豐田家族的人離總經(jīng)理只有一步之遙了，不少日本人還是覺(jué)得豐田汽車大權(quán)落入旁系，心里不是滋味。
在過(guò)去10年，豐田章一郎把大權(quán)交給奧田碩后，奧田接著把權(quán)力交給了現(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫，本指望張把大權(quán)奉還給豐田家族，但畢竟豐田章男還太年輕，只好讓渡邊撿了個(gè)便宜。
不過(guò)下一任讓豐田章男出來(lái)做總經(jīng)理似乎已經(jīng)板上釘釘，這讓豐田家族松了一口氣，也讓傳統(tǒng)的日本人在心理不那么舒坦的時(shí)候，看到了一點(diǎn)希望。
1924年，豐田佐吉發(fā)明“豐田紡織機(jī)”，1937年豐田喜一郎投資1200萬(wàn)日元成立了豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，此后豐田汽車公司一直是豐田家族的�，F(xiàn)在公司的資本金早已超過(guò)3970億日元，包括子公司在內(nèi)的銷售額已經(jīng)高達(dá)17.2947萬(wàn)億日元，豐田家族所占有的公司股份不過(guò)只有幾個(gè)百分點(diǎn)，但這依然是豐田家族的企業(yè)，應(yīng)該由豐田家族的人來(lái)當(dāng)首領(lǐng)，這一想法深深地扎在日本人的心中。
在不遠(yuǎn)的將來(lái)，把總經(jīng)理的位子讓給豐田章男，這不僅是今年6月以后才能當(dāng)上總經(jīng)理的渡邊捷昭心里早就盤算好的，也是日本人衷心希望的。這和豐田家族所占有的股份數(shù)量沒(méi)有太大的關(guān)系，也和企業(yè)國(guó)際化沒(méi)有太多的關(guān)聯(lián)，日本人就是這么想問(wèn)題，就是這么走過(guò)來(lái)的。
你看：豐田汽車沒(méi)有因?yàn)槭羌易褰?jīng)營(yíng)就在日本泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)栽了跟頭，一路凱歌般地走了過(guò)來(lái)，而且相信他們能永遠(yuǎn)這么走下去。世界在變，豐田以不變對(duì)萬(wàn)變，在證券公司工作的汽車評(píng)論家遠(yuǎn)藤功治說(shuō)：“把握不好方向盤，公司職員對(duì)豐田家族的看法最終會(huì)變的。”但目前豐田還不信評(píng)論家說(shuō)的話。
豐田的家族企業(yè)精神
日本社會(huì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者家族有著一種特殊的感情，忠實(shí)于創(chuàng)業(yè)者或者是他們的家族成員，是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的一個(gè)最基本的表現(xiàn)。
現(xiàn)在豐田章一郎已經(jīng)80歲高齡，老先生依然神采奕奕，時(shí)時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)出最高指示，做出最高判斷。日本人覺(jué)得這非常合情合理。
豐田公司公司的決策框架是這樣的。
東京，72歲的奧田碩董事長(zhǎng)，主要從事財(cái)界的工作。奧田兼任著日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)(經(jīng)團(tuán)聯(lián))會(huì)長(zhǎng)的職務(wù)，或者用日本人愛(ài)說(shuō)的一個(gè)詞，他是日本經(jīng)濟(jì)界的“總理”。201*年，奧田才會(huì)從經(jīng)團(tuán)聯(lián)會(huì)長(zhǎng)的職務(wù)上退下。
名古屋，68歲的張富士夫總經(jīng)理，負(fù)責(zé)豐田公司的日常業(yè)務(wù)。今年6月以后，將由渡邊捷昭接替他的總經(jīng)理職務(wù)，那以后張是公司的副董事長(zhǎng)。通常日本企業(yè)是不設(shè)副董事長(zhǎng)的，但現(xiàn)在豐田公司、日本社會(huì)還很需要張繼續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，所以特設(shè)了這個(gè)職務(wù)。張現(xiàn)在兼任著經(jīng)團(tuán)聯(lián)的副會(huì)長(zhǎng)，在協(xié)同奧田工作。奧田淡出后，張升任經(jīng)團(tuán)聯(lián)會(huì)長(zhǎng)的職務(wù)不是沒(méi)有可能。日本很需要有這樣一個(gè)大企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)出面維持整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的秩序。
愛(ài)知縣，豐田章一郎名譽(yù)董事長(zhǎng)，在豐田大本營(yíng)掌管豐田公司的干部人事調(diào)動(dòng)，負(fù)責(zé)公司的對(duì)外戰(zhàn)略。
奧田、張、豐田章一郎在三個(gè)地方，從三個(gè)角度構(gòu)成了豐田公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。重要事項(xiàng)由他們?nèi)藳Q定，只有在特別情況下，才會(huì)讓兩名副總經(jīng)理出席他們的會(huì)議，而通常是由他們?nèi)宋瘑T會(huì)拍板決定一切。
目前三人委員會(huì)最擔(dān)心的莫過(guò)于渡邊捷昭的國(guó)際業(yè)務(wù)能力了。渡邊和奧田、張不同，沒(méi)有在國(guó)外工作的經(jīng)驗(yàn)，而豐田公司現(xiàn)在的生產(chǎn)是國(guó)外產(chǎn)能在追趕日本國(guó)內(nèi)。豐田汽車中國(guó)部營(yíng)業(yè)室長(zhǎng)磯谷健在該公司東京總部對(duì)《經(jīng)濟(jì)》說(shuō)：“201*年豐田在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)了352萬(wàn)輛車，和1985年沒(méi)有太大的差別。但1985年豐田只在國(guó)外生產(chǎn)了13萬(wàn)輛車，而201*年是255萬(wàn)輛�！必S田汽車生產(chǎn)量的增加，主要靠的是擴(kuò)大在國(guó)外的產(chǎn)量。不懂國(guó)外生產(chǎn)業(yè)務(wù)，顯然是不能組織好公司的生產(chǎn)的。
而對(duì)豐田章男的訓(xùn)練，正是從海外業(yè)務(wù)開(kāi)始的。過(guò)去幾年，豐田章男多次訪問(wèn)過(guò)中國(guó)等國(guó)家，在外國(guó)媒體上反復(fù)曝光，練就了一些國(guó)外工作的經(jīng)驗(yàn)�，F(xiàn)在除了海外業(yè)務(wù)外，他還負(fù)責(zé)采購(gòu)，在渡邊手下直接學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)之術(shù)。奧田的意思是把章男打造成“豐田家集團(tuán)內(nèi)的一面旗幟”。他的這句話讓豐田家族聽(tīng)起來(lái)由衷的高興。
現(xiàn)在豐田章一郎最大的希望是追趕上美國(guó)通用汽車公司，外姓人能做好這個(gè)工作，就先讓外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎則無(wú)半點(diǎn)猜忌。豐田汽車中算是高檔車的凌志(雷克薩斯)今年要引進(jìn)到日本國(guó)內(nèi)，在歐美的新工廠也將先后啟動(dòng)。章一郎覺(jué)得現(xiàn)在正是靠豐田家族把公司上下擰成一股繩，建立一個(gè)向心力很強(qiáng)的新體制的時(shí)候，包括奧田、張、渡邊、章男在內(nèi)的人事權(quán)，要牢牢地掌握在自己手中。
丸井的世襲文化
日本天皇是世襲的，現(xiàn)在皇太子只有一個(gè)女兒，日本輿論喋喋不休地談?wù)撌欠窠o女人世襲天皇的權(quán)利，討論得認(rèn)認(rèn)真真，不亦樂(lè)乎。不過(guò)大多數(shù)人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世襲的，子承父業(yè)，一代一代地就這么做著同一種工作，這對(duì)其他行業(yè)產(chǎn)生了非常大的影響。
日本的政治家很多也是子承父業(yè)。經(jīng)常不顧中韓兩國(guó)反對(duì)而參拜靖國(guó)神社的小泉純一郎首相是從他父親那里繼承的政治家地盤，主張?jiān)谡谓?jīng)濟(jì)各個(gè)方面對(duì)華實(shí)行強(qiáng)硬政策的中川昭一產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)大臣，也是因?yàn)樗赣H突然病逝，而繼承下了父親的政治資本。在野的民主黨國(guó)會(huì)議員，情況也和執(zhí)政的自民黨情況差不多。
企業(yè)界的世襲就更比比皆是了。
201*年4月，日本著名的丸井百貨店總經(jīng)理的位子由第二代72歲的青井忠雄安全轉(zhuǎn)讓到了第三代44歲的青井浩手中。忠雄掌門33年，也是培養(yǎng)孩子接班的33年，現(xiàn)在他終于能放下心來(lái)了。
丸井商店的第一代是青井忠治。忠治獨(dú)自一人從農(nóng)村來(lái)到東京，開(kāi)始是在商店里做小工，看到買不起東西的人，常常要賒賬購(gòu)物，賒賬制度不僅能把東西迅速賣出去，還能意外地得到一分利息。忠治自己也開(kāi)了這樣的商店，靠賒賬銷售把店鋪一點(diǎn)一點(diǎn)地做大。
第二代總經(jīng)理青井忠雄是1972年上任的，時(shí)年39歲。他總是覺(jué)得賒賬這個(gè)詞不那么好聽(tīng)，改賒賬購(gòu)物為信用卡購(gòu)物，稱呼新了，消費(fèi)形式迅速為人們接受，丸井的業(yè)務(wù)也真正地?cái)U(kuò)大起來(lái)。在忠雄的領(lǐng)導(dǎo)下，丸井實(shí)現(xiàn)了連續(xù)30年增收增益的紀(jì)錄。
但到了上個(gè)世紀(jì)90年代，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的崩潰，丸井也在1991年出現(xiàn)了收益減少的局面，以后一下子連續(xù)三年減收減益，百貨店進(jìn)入到了苦難時(shí)期。這時(shí)忠雄經(jīng)常拿出來(lái)看的座右銘是忠治留下的“遺訓(xùn)”：不勉強(qiáng)、不厭其煩、謙虛、腳踏實(shí)地。
201*年，丸井的效益做到了5570億日元，已經(jīng)接近泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)實(shí)現(xiàn)的最高水平。忠雄有信心把百貨店交給兒子浩了。他覺(jué)得能取得今天這樣的成績(jī)，等于他33年前從自己的父親那里接下丸井百貨店時(shí)一樣，他覺(jué)得現(xiàn)在真正地理解了父親把百貨店交給自己時(shí)的心情。要是換其他人來(lái)接替總經(jīng)理這個(gè)職務(wù)，忠雄是無(wú)論如何也不會(huì)這么心安理得的，雖然丸井百貨店已經(jīng)是日本最大的百貨店之一了。
西武的教訓(xùn)
西武集團(tuán)集不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)、輕軌、百貨店、美術(shù)館為一體，是日本最著名的大企業(yè)集團(tuán)之
一。堤義明在1964年從父親堤康次郎那里繼承了西武集團(tuán)后，幾十年來(lái)一直君臨集團(tuán)之上，是日本最有錢、最傲慢的一人。201*年3月初，堤義明因違反證券交易法，被東京地方檢察廳特別調(diào)查部逮捕。
堤康次郎不僅是個(gè)商人，還擔(dān)任過(guò)日本眾議院議長(zhǎng)，在日本政治界里也算是個(gè)頭面人物。堤康次郎在經(jīng)濟(jì)上有一個(gè)理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁榮”。不論西武集團(tuán)的事業(yè)規(guī)模做得有多廣，社會(huì)責(zé)任有多大，他們要保證的只有一條，就是家族的繁榮，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念沒(méi)有任何區(qū)別。
可惜的是，堤康次郎時(shí)代店里還有個(gè)大掌柜的管事，到了堤義明掌事以后，事無(wú)巨細(xì)，一概由剛愎自用的義明親自處理，這埋下了日后他被捕的禍根。
集團(tuán)里各個(gè)企業(yè)不是沒(méi)有總經(jīng)理，但在堤義明看來(lái)，西武鐵路的小柳皓正總經(jīng)理、國(guó)土公司總經(jīng)理大野俊幸都算不上大掌柜，集團(tuán)內(nèi)也沒(méi)有這么稱呼他們。大事小事一概由堤義明決斷，就是堤義明的同班同學(xué)，原西武鐵路總經(jīng)理戶田博之、王子飯店總經(jīng)理山口弘毅，雖是同學(xué)，也未能和義明平起平坐。
沒(méi)大掌柜管具體業(yè)務(wù)，受到過(guò)“良好”訓(xùn)練的堤義明日理萬(wàn)機(jī)，以先知先明的經(jīng)營(yíng)感覺(jué)指揮起巨大無(wú)比的西武集團(tuán)來(lái)，周圍集結(jié)了唯命是從的“馬屁精”，堤義明違法亂紀(jì)，事態(tài)敗露的日子總是會(huì)到來(lái)的。
堤義明認(rèn)為自己受到過(guò)良好教育，而且一點(diǎn)也不缺錢。但他為什么最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監(jiān)獄？最重要的一點(diǎn)是世襲老總通常會(huì)缺少領(lǐng)導(dǎo)魅力。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)第一代人創(chuàng)業(yè)時(shí)需要有領(lǐng)導(dǎo)的魅力，有超越常人的膽識(shí)，但到了需要守財(cái)?shù)牡诙院�，他們從小就備受伺候，沒(méi)有白手起家的打拼磨煉，所以缺少領(lǐng)袖魅力，只有靠剛愎自用來(lái)顯示他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
而讓企業(yè)在危難時(shí)節(jié)轉(zhuǎn)危為安的大都是企業(yè)的“大掌柜的”。松下電器產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者松下幸之助在危急時(shí)，“大掌柜的”丹羽正治(曾任松下電工總經(jīng)理)及高橋荒太郎(曾任松下電器董事長(zhǎng))伸出手來(lái)，挽救了松下危機(jī)。就是豐田公司，在豐田喜一郎創(chuàng)業(yè)后經(jīng)營(yíng)陷于困境時(shí)，也是由“大掌柜的”石田退三挑起總經(jīng)理重任，讓豐田渡過(guò)這一劫的。
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