第一篇：淺談阿里巴巴企業(yè)文化

淺談阿里巴巴企業(yè)文化

唯物辯證法認為事物的內部矛盾（即內因）是事物自身運動的源泉和動力，是事物發(fā)展的根本原因。外部矛盾（即外因）是事物發(fā)展、變化的第二位的原因。內因是事物的內部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物與他事物之間的相互影響和相互作用。，就企業(yè)的發(fā)展而言企業(yè)文化正式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內因。面對全球企業(yè)的內、外變革，企業(yè)管理者越來越認識到企業(yè)的成功不僅取決于規(guī)劃、策略、組織結構等“硬件”，而且在于優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導。

如今，隨著網絡時代的到來，電子商務大規(guī)模發(fā)展帶來了一場由技術迅猛發(fā)展而引發(fā)的商業(yè)運作模式的變革。電子商務在使企業(yè)內部資源得到重新整合,讓企業(yè)生產降低成本、提高效率、縮短生產周期的同時，也讓企業(yè)產生了一種新的價值觀，形成了自己特有的企業(yè)文化。阿里巴巴的成功，讓全世界的人將眼光關注到其企業(yè)內在文化上。

全球著名的風險投資公司invest ab的亞洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎專利發(fā)明人吳炯等眾多高手放棄高薪，加盟阿里巴巴；馬云只要到外國演講一次，就能帶回了一批人馬殺回中國，奉獻青春熱血……這些都足以令外界對這個集團產生濃厚興趣。馬云曾說過：“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀�！�

阿里巴巴集團有六個核心價值觀（被戲稱為“六脈神劍”）：客戶第一；團隊合作；擁抱變化；誠信；激情；敬業(yè)。那么，馬云是如何依靠這簡單的十八個大字打下大片大好河山的呢？

企業(yè)文化建設有五個核心構成因素：企業(yè)精神，倫理內涵，核心領導，職工主體和人的戰(zhàn)略。而在我看來，企業(yè)精神和核心領導則是其中最為關鍵的兩環(huán)：企業(yè)精神是企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)發(fā)展的重要精神支柱和使企業(yè)人心得以凝聚且不斷進步的基礎；而核心領導人則是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，領導者的個人價值趨向決定了企業(yè)文化的性質與發(fā)展方向。

因而，我認為，阿里巴巴企業(yè)的成功和文化的吸引力都與馬云個人的處事風格和人格魅力緊密相關，即：企業(yè)文化生命力與領導者風范趨向一致。

馬云其人，《福布斯》雜志評價他：一個“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬云在世界各大著名學府進行英文演說時，他的旁征博引和張牙舞爪的個性化身體語言曾一度令國外媒體驚駭。他被商界稱為是“一個騙子”； 被業(yè)界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”，但卻被他的員工看做夢想的實現(xiàn)家、布道者。

而我看來，他的獨特之處就在于，他的雄才詭辯之術。他總是能夠恰到好處地撩動人心底最隱秘的弦，刺激他們的熱情，讓眾多才識勝他數(shù)倍的人心甘情愿為之折服。馬云有一句經典的“咒語”，當你用一只牧羊犬去管理一群羊是，牧羊犬毫無疑問是這個團體的領導；但當你用五只牧羊犬去管理一頭羊時，羊才是領導者。

馬云本身所具有的感召力、激發(fā)力和決斷力都是阿里巴巴集團文化的重要構成，是推動阿里巴巴企業(yè)不斷整合發(fā)展的動力，也是阿里

巴巴對外影響的一支強大輻射力。馬云曾用過一個比喻來形容自己的團隊：“我是捏他們的水泥，我的員工是石頭，阿里巴巴也是泥，它將這樣一群人融合到了一起”。馬云對現(xiàn)有的團隊表示滿意：“策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。”

馬云身上似乎找不到一個稱職管理人所必須具備的能力，技術，財務，法律甚至管理，他都不擅長，但他偏偏就能成就這樣一支忠誠盡職、優(yōu)勢互補、共同進退的團隊。或許這該歸功于他對當前互聯(lián)網發(fā)展的準確把握：“互聯(lián)網必須結束個人英雄時代，進入團隊發(fā)展時代�！币蚨�，他非常重視他的員工，阿里巴巴新員工進入公司的培訓課程便是有馬云親自教授，光這一點，就有多少知名企業(yè)拍馬都趕不上，更別提阿里巴巴的全員持股制。

然而，阿里巴巴現(xiàn)在也面臨一個重大挑戰(zhàn)，那便是：若馬云個人影響力成為阿里巴巴的重心所在，那對阿里巴巴的傳承和繼續(xù)擴張將造成嚴重阻礙，那么，該如何將最精華、最傳統(tǒng)又最穩(wěn)定的東西傳遞下去成為阿里巴巴集團急需解決的問題之一。

我們可以清晰的看到，阿里巴巴的企業(yè)文化核心是其企業(yè)精神，而它的企業(yè)精神由以其領導者的理念與價值觀為關鍵。而我們也期待在不久的將來能看到阿里巴巴如何將其企業(yè)文化重心進行轉移，并將其穩(wěn)定地傳遞下去。

第二篇：阿里巴巴的企業(yè)文化

阿里巴巴高管的演講

——關于阿里巴巴企業(yè)文化

一、創(chuàng)始人 dna

我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創(chuàng)始人的出身、dna 基因有 關系的。創(chuàng)始人的 dna 就應該在公司體現(xiàn)出來，好的基因會體現(xiàn)，壞的基 因也一定會體現(xiàn)，誰讓他是創(chuàng)始人呢。我覺得復星和阿里巴巴有一個地方 很像，兩個公司的創(chuàng)始人都是老師，這是復星和阿里巴巴共同重要的標志， （這使得）創(chuàng)業(yè)團隊非常的穩(wěn)定。這和老師出身的創(chuàng)始人非常有關系，中 國目前民營企業(yè)當中，最成功的創(chuàng)始人群體有兩個，一種是老師，一種是 軍人。

老師有個好處，老師的溝通方法，心態(tài)非常好，老師是希望學生超過自己。 馬云是學英語的，他學英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術 和互聯(lián)網，但馬云學英語，才有機會到美國去當翻譯，他不是技術出身， 為什么要做互聯(lián)網，所以我想說，創(chuàng)始人的出身，同時又是英語老師，決 定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主義和現(xiàn)實主義的高度結合。

外面媒體上看到的馬云，更多的是展現(xiàn)他理想主義的方面，卻很難看到馬 云和整個團隊的現(xiàn)實主義——做事的非�，F(xiàn)實主義。但同時做人又非常的 理想主義，有信仰有夢想。這點和當老師有很大關系。馬云當年絕對是憤 青，他有的是一種老師所有的理想主義。

二、愿景驅動戰(zhàn)略

公司的發(fā)展與管理一個是戰(zhàn)略，一個是執(zhí)行�？鐕�的公司的感受是，靠增 長推動戰(zhàn)略，先定好增長目標再推動戰(zhàn)略。最典型的是去年去美國，那是 美國深陷經濟危機的時候，我們喜歡在別人經濟危機最嚴重的時候去看看， 在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們去看了美國的七家公司：谷歌、 星巴克、ebay、、通用電器、和蘋果等。

去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司， 一類是偉大的公司�？焖劳龅墓�司是 ebay 和雅虎，他們給我們很大的警 示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？ 他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個 季度。你和他談合作，他們都是說下個季度會賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連 工程師都來和我們談論怎么賺錢，這個公司每個人都不快樂，那個時候金 融危機寫在這兩個公司的臉上。

而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但看的 不是一個季度或一個年度，談的是未來三五年的增長，如何保證這么大的

公司每年有 30%的增長，這才是好公司。 偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有

夢想的公司，星巴克甚至

根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼里，它

們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感

受到，只有夢想驅動，使命驅動，或者叫愿景驅動戰(zhàn)略，才是真正可持續(xù)

的，對公司來說才是可持續(xù)的，對團隊來說才是很開心有夢想的。當時我

們去星巴克的時候，星巴克的財務狀況一團糟，但在他們員工的臉上看不

出來，他的夢想沒變，按財務來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創(chuàng)始人

的回歸把夢想帶了回來。這三個企業(yè)的共同點是，谷歌的創(chuàng)始人從來沒有

離開過，星巴克和蘋果都是創(chuàng)始人離開公司跌下去，創(chuàng)始人回來就又拉回

來。

我們要問自己一個問題，為什么創(chuàng)始人對公司那么的重要，阿里巴巴的創(chuàng)

始人，去年九月集體告別創(chuàng)始人的身份，是一個形式，但是我們一直在問，

公司怎么往下發(fā)展，離開創(chuàng)始人怎么辦？但是我們同時也看到，我們需要

做的是“愿景驅動戰(zhàn)略”，對我們來說，和增長驅動戰(zhàn)略有什么區(qū)別？什么

是愿景驅動戰(zhàn)略?就是十年、二十年我們會做成什么樣，然后以這個來制定

今天的戰(zhàn)略，這個是我最大的感受愿景驅動戰(zhàn)略。

三、價值觀驅動管理

第二是價值觀，管理是由價值觀驅動，這是最不一樣的，剛剛說的是一個

大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很空的話，

當然我也覺得很空，但這個是我們看家的本領，這不僅是我們阿里巴巴的

看家本領，更是我前面說的那三個偉大公司的看家本領，這是我美國之行

的最大收獲，否則我們會淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。

價值觀驅動的管理，那么公司不是價值觀驅動會是什么驅動呢——流程驅

動，流程管理驅動比原來的人治好，其實流程驅動就是法制。確實，法制

比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這

個。為什么呢，流程一定是發(fā)生之后相對滯后，尤其是出于這么高速增長

的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會復雜，阿里巴巴如果概

括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其

實個體戶夫妻老婆店的，調度好的原因也是快速簡單，但公司一大就會慢

下來，就會復雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，

我們也犯過很多錯，但為什么犯了錯很快調整過來，就是簡單，簡單如何

做到呢？因為信任所以簡單。

所以我們的價值觀得到了結果，第一個結果是信任，因為信任得到了結果，

是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這里面造成不信任不簡單的罪

魁禍首，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們

和復星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個方

法適合任何行業(yè)、任何企業(yè)，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受

告訴大家，我看過那么多行業(yè)，做過那么的公司，最不一樣最厲害的就是

價值觀驅動管理。我們還要總結了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽真

經，為什么武俠那么精彩，因為武俠是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當真的。

我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核的時

候是很嚴的，一條條的過，業(yè)績只占 50%，價值觀考核也要占 50%。業(yè)績

再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎么考，員工互評打分？這種

做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢——舉例子——上下級互相舉

例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常的了解，否則是舉不出例

子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面例子，但你也要自評，舉個反

面例子，我們是用舉例子一個個來過當有了這套價值觀的考核體系以后，

我們在正常的業(yè)務流程中不斷檢查，而不是去完善補充增加法制，法制越

強，德治就越弱，因為法制是基于對別人不信任。

曾經有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發(fā)現(xiàn)到我是第 12 個人，

那我說，這就沒人肯承擔責任了，除了第一個人和我，剩下每個人都會說

他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責任了，這就是流程造

成的，所以我們現(xiàn)在基本上，只要超過三個人審批的，都要問一句為什么，

有必要嗎？三個人還可以，一二三，到第四個人就要問一句，為什么？所

以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有

第四層，如果有，一定要問一大堆理由，盡可能避免，減少流程。

每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的加流

程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，會每天把民事訴訟法拿來看一

看？但為什么我們絕大多數(shù)不會做錯事呢？因為我們人有最起碼的道德底

線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。

舉例 1：流程漏洞

我舉個例子，07 年上市之前我和 cfo 都想查一查公司的漏洞，從外部來看，

漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇死了，我們當時有五六百個工程師和技

術人員、操作人員有權利修改客戶的基礎資料，但居然沒有一套完整的流

程來管理，規(guī)定誰可以要改，怎么改，這套規(guī)章是沒有的。我和 cfo 都嚇壞

了，這怎么了得？

幸好我們是搞技術的公司，可以查到，于是我們從 07 年一直往前查，追溯

到 201* 年，1999 年數(shù)據(jù)都沒有保留但 201* 年以后的都在。我們查了 7 年發(fā) 現(xiàn)都從來沒有一個人改過。我問 cfo 公司員工有權利去改，為什么沒有想

想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這件事。

同樣 05 年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人有權利

改客戶的資料，規(guī)章制度有一尺厚來規(guī)定誰能改，怎么改，但居然還是發(fā)

生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對這位員工進行處

理，為什么呢？每次他要改，都把你這個規(guī)章制度研究透了，找到你規(guī)章

制度里沒有的漏洞來改，每年發(fā)生這事再按照新的增加規(guī)章制度，就群眾

永遠比領導聰明，怎么治的了他，你每年就幾個人搞流程，他天天鉆你的

空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會越來越厚。 當時我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規(guī)章制度的資料先傳給我，

我來之前可以看看，然后就傳過來了，一個公司的規(guī)章制度都沒有壓縮一

下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩頁，這么簡單，所以我想說，

制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

舉例 2：孕婦關懷

我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關懷，我們會看到穿著紫顏色衣服的準

媽媽，公司的準媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，每年孕婦

700-800 個，我們搞員工關懷發(fā)防輻射服，不管管不管用，都每個孕婦配兩

件，還買最貴的，印上標志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是幾十萬， 行政部總說，領取孕婦服要做個規(guī)定，孕婦本人要上報讓主管批，但主管

怎么知道她懷孕了，還要再有一個保證，需要醫(yī)院出個證明，一年二年，

沒有任何抱怨，主管經理批準，醫(yī)院開單子，然后去行政部領用，好像也

沒有很復雜。

但是那時候我們就發(fā)現(xiàn)這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，夏天

穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也沒想出哪

個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，她穿著這衣

服，三個月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來就把這個流程取

消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬一她自己沒懷孕，表

妹懷孕了，來領這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個福

利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領一

件。但我們先告訴你什么是應該的，什么是不應該的。

舉例 3：“免費”的晚餐

第二個例子，我們午飯是免費的福利，晚飯呢當時提出，比如說加班要申

領加班晚餐票，，好了問題產生了，什么叫加班，？加多少時間算加班，加

班要批準嗎？所以加班形成了個批準制，所以當時一到 5點半沒走，光多

吃一頓飯，7000 個人一年就要吃掉 1200 萬。中飯 1200 萬出去了，晚飯 1200 萬出不出去？如果加班可以吃免費晚餐，是不是就變成一到 5點半主管、

經理忙著干嗎？批加班，發(fā)餐券。那不干活了沒辦法，客戶打來電話有什

么問題，等等我先把餐券發(fā)完，晚飯券領好。

后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是

為加加班同事準備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿

里巴巴這點也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你

想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現(xiàn)在 201* 萬餐費吃到 5000

萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但

是我們就把這種道理跟員工說，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。

然后就是不用來管了，周圍員工也會看，這個人實在不像話從來不加班，

卻天天留下吃完飯再下班，周圍同事也會看不起他，這就是道德的力量。

我們最近更大膽的越來越靠德治。

價值觀仲裁

原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領導上訴，后來想這是干

嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領導的嗎？所謂的價值觀，是我們這

群人共共同要維護的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共

同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在

公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學習美國陪審團制度，學習美國校園

紀律委員會制度，就是仲裁最后交給同事、學生決定。所以最后這個人要

不要給開除，12 個人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申請成為這

個陪審團，你們去決定。因為這個價值觀維護不是我們考慮的事情，是我

們大家的判定。所以我剛剛想說的這些例子，也只是我信手捏來的例子，

但是文化的精髓體現(xiàn)在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，向往正

氣，二是因為法律少管理簡單、高效。

阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命 mission和二個 v，這是

我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現(xiàn)象，員工

比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創(chuàng)新��！但這些東西的本質是

什么？本質是有價值觀和愿景支撐著，才有前面的表現(xiàn)形式。阿里巴巴的

文化里面，找不到大家看到的有些表面現(xiàn)象，文化本身沒有簡單兩個字，

這是結果。阿里巴巴文化里面沒有創(chuàng)新二個字，但創(chuàng)新已經是結果了。文

化強調的是過程，你有這個過程，結果大家看到阿里巴巴的創(chuàng)新能力很強，

執(zhí)行能力很強，阿里巴巴文化里面也沒有什么執(zhí)行，高效執(zhí)行，沒有創(chuàng)新，

甚至沒有簡單，而簡單已經是結果了。

四、阿里式創(chuàng)新

那么再，怎么解決阿里巴巴的創(chuàng)新問題？阿里巴巴創(chuàng)新怎么來的？阿里巴

巴創(chuàng)新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題

出發(fā)，不斷去解決它，天天去解決就是創(chuàng)新。就好比支付寶這么大個創(chuàng)新

怎么來的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發(fā)

貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等

什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現(xiàn)在的支付寶，都是從客戶

碰到的責任，就是把他的問題當做我們的責任，一定要把它們搞定，不惜

一切代價搞定。等你搞定了，事后結尾，哇！創(chuàng)新！我們不是從創(chuàng)新本身

出發(fā)的，也沒有創(chuàng)新小組，沒有研(請您支持：m.seogis.com到前段時間的吉利收購沃爾沃，然而跨國的并購案例，整合的實現(xiàn)實際上困難重重，但是馬云做到了。在201*

年，互聯(lián)網泡沫到來的時候，馬云從gm挖回了coo關明生，開始了整頓，重新重視企業(yè)文化，并進行了三件大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”、“南泥灣開荒”，這就是為什么在碰上“非典”的時候，被隔離的全公司成員，依然能保持熱情，積極的在家，通過線上聯(lián)絡進行正常的辦公。也許，soho一族就是這樣開始流行的。而這樣堅定在所有員工心中的企業(yè)文化，就是后來“雅巴聯(lián)姻”進行企業(yè)整合時的基礎�！叭绻�文化有沖突，如果意見不一致，即使能力再強，都請離開�！边@是馬云當時放出的話。一種文化整合另一種文化，同質性再強，也不是一件容易的事情，但是，只經過一兩個星期，原雅虎的員工就開始了新的工作。

極具江湖情懷的西方運作管理模式：

阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念，就是東方的智慧，西方的運作。馬云認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運作能力上有所欠缺。西方很多東西用制度來保證，而中國用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地“全盤細化”。阿里巴巴有一個規(guī)定，要想當主管職位以上的人，必須是在海外受過3~5年教育，或工作過5~10年的。除ceo馬云自己以外，cto吳炯，cfo蔡崇信都是有海外工作經驗的高級人才，而就在201*年12月，阿里巴巴高層發(fā)生了人事變動，馬云的妻子張瑛也宣布退任。

“我始終認為企業(yè)最值錢的是人才。但為了保持企業(yè)的競爭力和一支優(yōu)秀的員工隊伍，我們會堅持實行‘末位淘汰’制，將后10%的員工淘汰，因為我們不淘汰他們，市場和股東就會淘汰我們。”馬云始終堅持著這種簡單而有趣的管理機制，促進企業(yè)的所有員工積極努力的工作。阿里巴巴需要高超的技術人員，但同樣需要有能力的管理人才，分兩條線進行提升，并將所有的提升等級劃分清楚，而這也是“東方智慧，西方運作”的精髓之處。

進攻就是最好的防守：

當電子商務領域一定要建立誠信體系時，他們推出了誠信通服務；需要交易市場，他們就建立了阿里巴巴和淘寶網；要能安全支付，他們就打造了支付寶；要能方便找到信息，他們就收購了雅虎中國；而在他們看到，很多中小型企業(yè)生意越做越大，需要軟件來管理自己的企業(yè)時，他們同樣義無反顧的開始了阿里巴巴的軟件征程。這就是馬云堅持的“進攻就是最好的防守”。

但曾經，當王峻濤說著，未來的中國很有可能是c2c發(fā)展的市場，馬云極力反對，堅持自己b2b模式才是中國的未來。而在幾年之后，馬云也低調的潛入b2c、c2c的領域中。世界在發(fā)展，不能以原有的計劃束縛自己，一變應變。當老大ebay堅持著付費上架，嚴格控制買賣雙方的聯(lián)系時，阿里巴巴卻開發(fā)出了阿里旺旺，打著“上班用旺旺，下班用qq”的旗號招搖過市。他們從不想著怎么把顧客口袋里的5塊錢賺到手，而是想怎么才可以讓顧客賺到錢，同時獲得自己應得的。敢于最先，勇于突破，以顧客第一為指導自己前進的價值觀。阿里巴巴戰(zhàn)勝了世界c2c巨頭ebay，成功的擴張了自己的版圖。

阿里巴巴的“六脈神劍”著實像一條繩子，將企業(yè)的所有成員捆綁在一起。正因為如此，和馬云一起創(chuàng)辦阿里巴巴的18羅漢一直到現(xiàn)在也沒有一個離開。他們共擔風險，共負盈虧，共同努力，造就了阿里巴巴輝煌的今天。

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