很多人覺(jué)得在工作中，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的就是對(duì)的，要無(wú)條件服從，但是真正好的領(lǐng)導(dǎo)是希望員工能夠有著自己的獨(dú)立思考，接下來(lái)就請(qǐng)大家隨小編一起來(lái)看一下這篇文章吧。
我記得剛?cè)胨静痪茫行业娇偛垮憻�，�?jiàn)到了一位職位比我高N級(jí)的大領(lǐng)導(dǎo)，那可是神一般的存在。“神”領(lǐng)導(dǎo)有著極強(qiáng)的邏輯性、超敏銳的觀察力，還有過(guò)人的口才，站在“氣勢(shì)壓倒一切“的領(lǐng)導(dǎo)旁邊，我們這些小輩仿佛都被他手里的拂塵掃過(guò)，個(gè)個(gè)變成了“應(yīng)聲蟲(chóng)”，他說(shuō)啥都點(diǎn)頭稱是，順帶滿眼崇拜。
可是有一天，“神”表達(dá)了一個(gè)看似平常的觀點(diǎn)，問(wèn)我們的意見(jiàn)，我又不假思索地說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)得對(duì)”！這時(shí)，“神”突然瞪著我，大聲喊道“你一定要記住，凡事“唯領(lǐng)導(dǎo)是從”是會(huì)害死人的”！我當(dāng)時(shí)徹底被嚇尿了。
打工作起，職場(chǎng)前輩們都諄諄教誨我，一定要恪守的兩條職場(chǎng)“金科玉律”是：1、領(lǐng)導(dǎo)一定是對(duì)的；2、但你覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)時(shí)，請(qǐng)參照第一條。第一次有領(lǐng)導(dǎo)告訴我，不要聽(tīng)他的話時(shí)，我感覺(jué)自己的價(jià)值觀被徹底顛覆了。
然而，經(jīng)過(guò)這些年的職場(chǎng)歲月的沖刷，我發(fā)現(xiàn)自己的想法和做法與神領(lǐng)導(dǎo)給我的教誨越來(lái)越近了，我開(kāi)始明白，領(lǐng)導(dǎo)既然位置比你高，一定有他的過(guò)人之處，大多數(shù)時(shí)候，他看得遠(yuǎn)，想得多，所以按領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)得辦，一般沒(méi)錯(cuò)。但領(lǐng)導(dǎo)是人不是神，也有考慮不周的情況，如果一味地服從，只會(huì)讓事情越來(lái)糟。
人天生就是有惰性的，領(lǐng)導(dǎo)把一切都想好了，員工只要按領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)得做，他的主動(dòng)思考能力會(huì)越來(lái)越弱；而且員工啥事都按領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)得做，但求無(wú)功，只求無(wú)過(guò)，即使出了錯(cuò)，也有領(lǐng)導(dǎo)兜著，他的責(zé)任意識(shí)也不會(huì)強(qiáng)。
其實(shí)很多時(shí)候，老板更需要參謀，畢竟他遠(yuǎn)離一線、一個(gè)人思維有限，如果員工能幫領(lǐng)導(dǎo)多維度提出建議，這樣的決策更嚴(yán)密且更有可操作性。更重要的是，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在前端研討中有反面聲音，研討會(huì)更充分，能在很大程度上提升項(xiàng)目成功率，而且激烈的研討也會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員積極思考，團(tuán)隊(duì)整體能力也會(huì)不斷提升。
在優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就是對(duì)自己最大的激勵(lì)。
所以，做為員工應(yīng)該主動(dòng)思考，學(xué)會(huì)表達(dá)自己觀點(diǎn)。
有想法的員工遠(yuǎn)比只知道執(zhí)行的員工走得更快、更遠(yuǎn)。
我在《非暴力溝通》中看到一個(gè)例子，專家到美國(guó)一個(gè)大型公司調(diào)查什么樣的人最有影響力？結(jié)果公司一位名叫凱文的副總當(dāng)選，為什么呢？
有次會(huì)議上，大家在討論新辦公室搬遷地點(diǎn)的問(wèn)題，首先兩位副總談了自己的看法，遭到了團(tuán)隊(duì)的質(zhì)疑和盤(pán)問(wèn)，畢竟這是個(gè)重大問(wèn)題，任何細(xì)節(jié)都馬虎不得。
這時(shí)，公司首席執(zhí)行官克里斯提出了自己的看法，這是一個(gè)可能給公司帶來(lái)災(zāi)難的結(jié)論，但當(dāng)大家試著表示反對(duì)時(shí)，克里斯似乎有些反感，甚至提高了語(yǔ)調(diào)，于是沒(méi)人再表示質(zhì)疑。
很多時(shí)候，不是不知道領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)，而是不敢說(shuō)。
就在方案差點(diǎn)一致通過(guò)時(shí)，凱文表態(tài)了，他說(shuō)：“克里斯，我能和你討論一個(gè)問(wèn)題嗎？”接下來(lái)，凱文指出了自己觀察到的事實(shí)，并說(shuō)明克里斯的做法違背了公司的決策流程，而且他提的地點(diǎn)就在他的家鄉(xiāng)，有假公濟(jì)私嫌疑。
說(shuō)完之后，克里斯沉默了一會(huì)，點(diǎn)頭說(shuō)：“你說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，我剛才的做法的確不妥，是在向你們強(qiáng)加我的觀點(diǎn)，好吧，我們重新討論這個(gè)問(wèn)題。”
凱文的獨(dú)特之處并不在于他的觀點(diǎn)有多高明，事實(shí)上，大家都知道老板的方案行不通，但他們不敢說(shuō)，因?yàn)楫?dāng)面反對(duì)可能把老板惹惱，所以大家都選擇了沉默接受錯(cuò)誤決定，這就叫“傻瓜式選擇”。
說(shuō)到這里，可能有人會(huì)說(shuō)，這是因?yàn)閯P文的老板開(kāi)明，我可沒(méi)那么好的運(yùn)氣，而且每人都唱反調(diào)，公司的指令還怎么落實(shí)？
所以員工表達(dá)意見(jiàn)要注意：
1、既提意見(jiàn)也提建議，目的是把事情做好，而不是抱怨；
2、發(fā)表意見(jiàn)要在決策之前，一旦結(jié)論形成，剩下的就是嚴(yán)格執(zhí)行；
3、發(fā)表意見(jiàn)一定要對(duì)事不對(duì)人；
4、要注意說(shuō)話方式及場(chǎng)合，顧及領(lǐng)導(dǎo)的面子。
當(dāng)然，做為公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該鼓勵(lì)員工“唱反調(diào)”
一般公司衡量?jī)?yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)在于態(tài)度好、能力強(qiáng)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，尤其是那些做事積極踏實(shí)，但敢講實(shí)話，敢提出反對(duì)意見(jiàn)的明星員工往往會(huì)被誤傷，劃入態(tài)度差的一類。
所以劉瀾老師在《領(lǐng)導(dǎo)力》課程中指出，公司衡量?jī)?yōu)秀員工好的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：思考態(tài)度和做事態(tài)度都好。就是說(shuō)，員工態(tài)度好不好，是看他有沒(méi)有在獨(dú)立思考，員工做事態(tài)度好不好，是看他有沒(méi)有在積極參與。
按照這種分類方式，公司對(duì)員工評(píng)價(jià)的導(dǎo)向更客觀，會(huì)鼓勵(lì)更多人“發(fā)聲”，當(dāng)然這也給公司領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求，要格局更高，克服自己人性的弱點(diǎn)，看到愛(ài)唱反調(diào)員工的重要性。劉瀾老師提到一個(gè)例子，日本索尼公司有個(gè)CEO叫大賀典雄，他手下有個(gè)部門(mén)經(jīng)理叫出井伸之，他就經(jīng)常提反對(duì)意見(jiàn)，甚至少數(shù)時(shí)候他不反對(duì)時(shí)，大賀還會(huì)批評(píng)他。
所以想讓員工不要事事“唯領(lǐng)導(dǎo)是從”，公司既要采用新的優(yōu)秀員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也要鼓勵(lì)下屬用積極的方式唱反調(diào)。
今天，在我實(shí)現(xiàn)從職場(chǎng)小白向管理者的角色轉(zhuǎn)變后，我發(fā)現(xiàn)，正是我那位“神”領(lǐng)導(dǎo)的這句話讓我一直保持獨(dú)立思考，沒(méi)有成為人云亦云的附和者，也正是這句話讓我始終保持警醒，把責(zé)任和擔(dān)當(dāng)放在了行事首位。在我看來(lái)，活出你想活的樣子，比活著更重要。
我們要以全心來(lái)綻放，以花的姿態(tài)來(lái)證明自己的存在。———林清玄
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