很多分總自己述完職就走了，沒有想到留下來聽旁人的報(bào)告，引起擔(dān)任重要工作會(huì)議舉行到最后面時(shí)只有評(píng)委和正在擔(dān)任重要工作的分總；

　　很多的分總沒都有利用這個(gè)時(shí)機(jī)向旁人扣問自己在銷售管理上的問題 上周五是我來北京銷售公司的第天，這一成天，我都旁聽了北京公司下屬的銷售分總的二階段擔(dān)任重要工作大會(huì)

　　所說的的分總階段性擔(dān)任重要工作首要是負(fù)責(zé)產(chǎn)物銷售的各區(qū)域分總（至關(guān)于營銷行業(yè)的區(qū)域司理）就階段性（公司把一年分成三個(gè)階段，每個(gè)階段個(gè)月）所開展的工作和方針告竣環(huán)境等內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義向銷售公司總司理作的工作環(huán)境報(bào)告叨教，并接管總司理及其管理團(tuán)隊(duì)（首要是指銷售公司的撐持性部分負(fù)責(zé)人，如市場(chǎng)部司理、運(yùn)營部司理、人的勞力資源部司理、財(cái)政司理等組成評(píng)分兒***）的質(zhì)疑與評(píng)價(jià)分總階段性擔(dān)任重要工作的首要內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義如次：

　　擔(dān)任重要工作模塊

　　下期工作改進(jìn)辦法

　　各分2009年述職報(bào)告范文總先按照上邊的擔(dān)任重要工作模塊要求撰寫并提交處理擔(dān)任重要工作報(bào)告，然后由人的勞力資源部社團(tuán)擔(dān)任重要工作報(bào)告會(huì)，分總在會(huì)上先按照上面所說的擔(dān)任重要工作模塊要求做擔(dān)任重要工作演說，演說完畢后由銷售公司總司理及其管理團(tuán)隊(duì)按照演說內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義（首要是分總提交處理的小我私家擔(dān)任重要工作報(bào)告）舉行提出問題，分總按照提出問題來答辯，評(píng)分兒***成員按照分總們的表現(xiàn)評(píng)分兒

　　從早上點(diǎn)一直至晚上點(diǎn)，我始終坐在會(huì)議室的角暗里完備地旁聽了此次擔(dān)任重要工作會(huì)議散會(huì)后，我感應(yīng)自己整小我私家都散了架，但是心里仍然很愉快，由于經(jīng)由過程此次分總的擔(dān)任重要工作表現(xiàn)，我能夠準(zhǔn)確地相識(shí)到每個(gè)銷售干部的工作能力及工作結(jié)果，而且發(fā)了然銷售管理干部在同樣平常的管理工作中的一些問題，當(dāng)然也看到了一些優(yōu)異的銷售干部的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)北京銷售公司明明不愧為集團(tuán)銷售步隊(duì)的黃埔軍校，很多分總表現(xiàn)較為優(yōu)異，工作歷程和業(yè)績(jī)都有可圈可點(diǎn)的地方，但問題也比較突出，其中最大的、最明顯的問題就是營銷干部的銷護(hù)理部主任述職報(bào)告售管理工作重點(diǎn)不明確、帶領(lǐng)能力要等待提升

　　在整個(gè)擔(dān)任重要工作會(huì)議中，反映上面所說的問題的要害舉動(dòng)事務(wù)有：

　　、評(píng)委包孕銷總對(duì)干部擔(dān)任重要工作工作不太重視，沒有有效利用這種時(shí)機(jī)舉消遣娛樂成與敗績(jī)的經(jīng)驗(yàn)溝通、總結(jié)、完善與推廣：

　　評(píng)委事先沒有認(rèn)真地閱讀和闡發(fā)分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告材料；

　　評(píng)委在擔(dān)任重要工作答辯歷程中提的問題沒有顛末事先籌辦，現(xiàn)場(chǎng)提出問題較少；

　　對(duì)一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異或較差的干部沒有學(xué)會(huì)運(yùn)用法去覺察她們的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)、長(zhǎng)處或短處、要害工作事務(wù)以及在要害工作事務(wù)中的舉動(dòng)表現(xiàn)甚或能力提煉；

　　個(gè)別干部的擔(dān)任重要工作報(bào)告很明顯沒有反映出對(duì)自己前一階段工作（使命）的總結(jié)對(duì)下階段工作（使命）的分解、規(guī)劃、規(guī)劃，但評(píng)委沒有事先與她們溝通而且要求她們從頭改正；

　　北京銷售公司很多撐持性部分的負(fù)責(zé)人都缺席現(xiàn)場(chǎng)參與這個(gè)重要的擔(dān)任重要工作會(huì)議，如財(cái)政部司理、公關(guān)成長(zhǎng)部司理、市場(chǎng)部司理

　　、擔(dān)任重要工作的分總職員沒成心識(shí)到這是一個(gè)學(xué)習(xí)和溝通的好時(shí)機(jī)，較多的干部懷著應(yīng)付了事的生理：

　　擔(dān)任重要辦公室人員述職報(bào)告工作報(bào)告的材料寫的比較粗，沒有利用此次時(shí)機(jī)舉行深入的總結(jié)，甚或很多干部的擔(dān)任重要工作報(bào)告格式都寫的比較亂、排字很難看

　　、沒成心識(shí)到作為一個(gè)銷售步隊(duì)的管理干部所答允擔(dān)的帶領(lǐng)者的職務(wù)和責(zé)任，縱然干部擔(dān)任重要工作軌制內(nèi)里明確規(guī)定擔(dān)任重要工作模塊各要項(xiàng)的界說、要求，很多分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告也是除開做業(yè)務(wù)還是做業(yè)務(wù)：

　　如要害舉動(dòng)指標(biāo)示確要求是針對(duì)自己的管理舉動(dòng)、團(tuán)隊(duì)的管理舉動(dòng)的改善的定性指標(biāo)，但很多分總就寫成了自己去拜訪公關(guān)某個(gè)客戶；

　　很多分總只有自己的整個(gè)銷售步隊(duì)的銷售方針，沒有按照自己的銷售步隊(duì)的網(wǎng)點(diǎn)（區(qū)域）、品種、營銷代表舉行使命的細(xì)分，當(dāng)然也沒有對(duì)應(yīng)的保證方針使成為事實(shí)的策略與體系的工作規(guī)劃；

　　整個(gè)擔(dān)任重要工作報(bào)告并沒有邀請(qǐng)更多的銷售代表參與，只是每個(gè)分總有個(gè)對(duì)應(yīng)的下屬業(yè)務(wù)員參與，而且會(huì)議社團(tuán)歷程里，業(yè)務(wù)員都是在外恭候等到自己的分總擔(dān)任重要工作時(shí)才允許進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，這本身表現(xiàn)出了對(duì)銷售代表的不尊敬；

　　很多分總的報(bào)告沒有反映出銷售方針告竣所需要的職員副主任科員待遇架構(gòu)、對(duì)應(yīng)的規(guī)章軌制支撐

　　、很多分總對(duì)具體的銷售管理工作的內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義和具體的工作舉動(dòng)不清晰：

　　分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告里很少周全有關(guān)到了銷售管理工作的所有內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義：市場(chǎng)調(diào)研（首要品種競(jìng)爭(zhēng)敵手信息收集與闡發(fā)）、客戶管理（客戶信息收集、客戶關(guān)系分類管理、客情拜訪維護(hù)）、銷售數(shù)值維護(hù)闡發(fā)、銷售使命確定與分解（各網(wǎng)點(diǎn)的、各網(wǎng)點(diǎn)上的各品種的、各成員各網(wǎng)點(diǎn)各品種的使命確定與分解）、職員管理（按照方針使命舉行職員配置與架構(gòu)設(shè)置、營銷代表的激勵(lì)、輔導(dǎo)與培養(yǎng)）、備貨管理（終端庫存數(shù)值闡發(fā)）、公司銷售政策的分解與執(zhí)行（如質(zhì)托方案、132網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等）、銷售管理軌制建設(shè)等；

　　個(gè)別分總的擔(dān)任重要工作報(bào)告里把健全銷售管理軌制簡(jiǎn)略的理解為工作日志（規(guī)劃總結(jié)）管理、打卡管理（考勤）等；

　　很少意想到銷售管理干部需要的三種帶領(lǐng)舉動(dòng)：闡發(fā)改進(jìn)營銷代表的工作績(jī)效和潛能、創(chuàng)造撐持性氛圍、影響銷售代表舉動(dòng)改變

　　以上的4個(gè)問題真實(shí)地反映了集團(tuán)銷售管理干部對(duì)銷售管理工作內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義的不明確、團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)力的短缺，現(xiàn)針對(duì)此問題舉行定見方面?zhèn)�人述職報(bào)告范文的指導(dǎo)和提議

　　1、讓銷售干部明確帶領(lǐng)的概念和帶領(lǐng)者的工作職務(wù)和責(zé)任

　　帶領(lǐng)是指點(diǎn)引導(dǎo)導(dǎo)和影響個(gè)別、群體或社團(tuán)來使成為事實(shí)所期望方針的各類勾當(dāng)?shù)臍v程，帶領(lǐng)者是指能夠使成為事實(shí)帶領(lǐng)歷程的人帶領(lǐng)者之所以能夠究竟帶領(lǐng)，其帶領(lǐng)的基礎(chǔ)是權(quán)威但一個(gè)有效的帶領(lǐng)者，其實(shí)不等于閑動(dòng)用正式權(quán)威（首要指正式的地位、身份和權(quán)利），而是十分重視和經(jīng)常運(yùn)用非正式權(quán)威（良好的溝通、影響能力、團(tuán)隊(duì)互助及***的人際氛圍）

　　項(xiàng)（以下內(nèi)部實(shí)質(zhì)意義部分摘自殷智紅、葉敏的《管理生理學(xué)》）：

　　制定與分解工作方針

　　聯(lián)合公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售策略與政策及具體的年度工作規(guī)劃、制定團(tuán)隊(duì)的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規(guī)劃，并將上面所說的工作逐一舉行闡發(fā)到客戶、網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域、產(chǎn)物及小我私家

　　建立社團(tuán)機(jī)構(gòu)和規(guī)章軌制

　　按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規(guī)劃設(shè)置社團(tuán)架構(gòu)、職員配置，并建立關(guān)于市場(chǎng)調(diào)研、客戶關(guān)系管理、銷售數(shù)值管理、職員激勵(lì)與培訓(xùn)管理、備貨管理、銷售政策等規(guī)章軌制保障團(tuán)隊(duì)工作方針的告竣副主任科員述職報(bào)告

　　選人、傭人，建立***的人際關(guān)系

　　按照細(xì)分市嘗方針客戶、產(chǎn)物等差別選擇差別能力、差別資金的職員操作網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域，傭人所長(zhǎng)，及時(shí)激勵(lì)，建立良好的團(tuán)隊(duì)人際氛圍保證充分調(diào)動(dòng)營銷代表工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性

　　建立良好的信息溝通反饋渠道，及時(shí)闡發(fā)銷售歷程中的問題及銷售數(shù)值，并及時(shí)做出響應(yīng)的決策

　　接洽人民，注意查詢拜訪研究

　　建立非正式場(chǎng)合的溝通渠道，多與銷售代表及時(shí)溝通，規(guī)劃性地下市場(chǎng)調(diào)研

　　學(xué)習(xí)

　　有針對(duì)性地制定小我私家學(xué)習(xí)成長(zhǎng)規(guī)劃，持續(xù)學(xué)習(xí)

　　二、銷售管理干部應(yīng)選擇合適的帶領(lǐng)體式格局，確保帶領(lǐng)歷程的有效性

　　今朝公司很多的銷售管理干部把管理者和營銷代表看成兩種差別的身份，而且經(jīng)常對(duì)立，引起其帶領(lǐng)體式格局是基于恐懼或重壓的影響力這種帶領(lǐng)體式格局就仿佛大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引導(dǎo)，是一種治標(biāo)不治本的帶領(lǐng)體式格局帶領(lǐng)影響下屬的本質(zhì)在于投合他人的需求，以下為現(xiàn)代帶領(lǐng)影響力的高級(jí)演化階段：

　　帶領(lǐng)體式格局

　　用恐懼來影響下屬

　　告訴銷售代表不完成使命將被替代網(wǎng)點(diǎn)、淘汰；認(rèn)為管理者應(yīng)個(gè)人述職述廉報(bào)告該高高在上和員工劃清界線

　　用傳統(tǒng)的職位來影響下屬

　　汗青上的皇權(quán)、現(xiàn)代的上校制中士兵看到高一級(jí)別的軍服者就敬禮服從

　　基于勸服的帶領(lǐng)體式格局

　　親和權(quán)、專家權(quán)

　　社會(huì)交際、尊敬的需要

　　勸服的體式格局影響下屬

　　經(jīng)常性的溝通來引導(dǎo)下屬、專家的意見

　　自主、權(quán)利與成就

　　配合決策、下屬自我決策

　　從上到下與從下到相片比本人好看聯(lián)合的設(shè)立方針、營銷代外貌臨工作問題時(shí)啟發(fā)型輔導(dǎo)

　　從上面所說的列表可知，第四種帶領(lǐng)體式格局更有助于闡揚(yáng)團(tuán)隊(duì)成員的潛力，所以提議銷售管理干部在采用帶領(lǐng)體式格局時(shí)盡可能采用第四種體式格局

　　三、銷售管理干部必須按照具體的管理情景來舉行有效的帶領(lǐng)

　　差別的下屬，需要差別的帶領(lǐng)體式格局，按照情景帶領(lǐng)定見將下屬分為四類，同時(shí)也將帶領(lǐng)者分為兩類，帶領(lǐng)者要按照具體的下屬情景選擇合適的帶領(lǐng)者類型，對(duì)應(yīng)關(guān)系見下表：

　　對(duì)應(yīng)的帶領(lǐng)者類型

　　對(duì)于執(zhí)行某使命既沒有能力里又不甘愿的下屬，她們既不能勝任工作又不能被信任

　　指示型帶領(lǐng)者，即高使命、低關(guān)系（指和下屬的人際關(guān)系），帶領(lǐng)者幫下屬界說腳色定位教導(dǎo)主任述職報(bào)告，告訴下屬干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性舉動(dòng)

　　缺乏能力，但卻愿意從事須要的工作使命的下屬，她們有積極性，但今朝尚缺乏足夠的技術(shù)

　　推銷型帶領(lǐng)，即高使命、高關(guān)系，帶領(lǐng)者同時(shí)為下屬提供指導(dǎo)性舉動(dòng)和撐持性舉動(dòng)

　　這些個(gè)人有能力卻不愿意干帶領(lǐng)者希望她們做的工作

　　參與型帶領(lǐng)，即低使命、高關(guān)系，帶領(lǐng)者與下屬配合決策，帶領(lǐng)者的重要腳色是提供便當(dāng)前提與溝通

　　這些個(gè)人既有能力又愿意干帶領(lǐng)者讓她們做的工作

　　授權(quán)型帶領(lǐng)，即低使命、低關(guān)系

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