我院始建于1956年，在各級領導、社會各屆的關心、支持下，在歷代橋醫(yī)人的共同努力下，走過了半個世紀的風雨歷程，軟硬件都有了長足的發(fā)展，現(xiàn)已發(fā)展成為技術力量雄厚、設備先進、功能齊全、就醫(yī)環(huán)境優(yōu)雅，并躍升于全市同級醫(yī)院前列的國家級二級甲等醫(yī)院、愛嬰醫(yī)院、廣東高等醫(yī)學院校教學醫(yī)院。醫(yī)院占地面積4.7萬平方米，總建筑面積6.9萬平方米，現(xiàn)有職工543人，其中專業(yè)技術人員494人、正高職稱7人、副高職稱43人，編制床位356張。201*年門急診總診療人次達68萬人次，收治住院病人13000多人次，業(yè)務收入首次突破億元大關。固定資產(chǎn)總值也由20*年的3417萬元(審計后按審計報告要求，將已報廢的設備、建筑刪除，實為3417）增加到201*年的7694萬元，總資產(chǎn)達1.73 億元。醫(yī)院先后獲得*市文明醫(yī)院、*市文化建設標兵醫(yī)院、*市衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)院管理一等獎勵、公共衛(wèi)生工作一等獎等榮譽稱號。

發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)、解決群眾“看病難”、“看病貴”等民生問題是近年來廣大人民群眾十分關注的話題。為解決這一問題，人們寄希望于進一步深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，醫(yī)療衛(wèi)生體制究竟應當怎么改，社會各界仁者見仁、智者見智，各地也都進行了一些有益的嘗試，但都沒有發(fā)現(xiàn)哪一種模式是最適合我國國情的，由于體制改革是要由政府組織實施的，在醫(yī)改形勢不明朗的情況下，我們只能參照上級醫(yī)院和周邊兄弟醫(yī)院的做法，結合自身實際，對內(nèi)部運行機制改革做了一些積極嘗試，并取得了不錯效果。下面就這幾年我院的內(nèi)部運行機制、和醫(yī)院發(fā)展中遇到的困難和存在問題進行調(diào)研并報告如下：

一、醫(yī)院內(nèi)部運行機制

1、醫(yī)院要發(fā)展，質(zhì)量是核心，服務是保證。這幾年，我院緊緊圍繞“安全、質(zhì)量、服務、價格”這一主線，深入開展“以病人為中心、以質(zhì)量為核心”醫(yī)院管理年活動。為不斷提高醫(yī)療服務質(zhì)量，我們持之以恒地加強醫(yī)院的質(zhì)量意識和安全意識教育，每月堅持對醫(yī)務人員進行三基理論知識學習和實踐技能的強化培訓。采取請進來，送出去的辦法，邀請上級醫(yī)院知名專家來院作學術講座，每年選拔一批中青年醫(yī)療骨干到上級醫(yī)院進修學習，并與暨南大學華僑醫(yī)院形成了多年的良好協(xié)作關系，華僑醫(yī)院長期派專家來我院進行實地指導，給予了我們極大的技術支持。同時我們還非常注重科教工作，20*年，我院就通過了省衛(wèi)生廳的評審，成為廣東省高等醫(yī)學院校教學醫(yī)院，目前每年承擔著十幾所醫(yī)學院校、近百名學生的臨床教學任務。近年來，醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提高，技術水平不斷有新的突破，如心臟刀刺傷修補術、喉部切割傷、巨大腦瘤手術成功、連續(xù)兩次心跳驟停復蘇后經(jīng)靜脈溶栓治療等危重病人的搶救成功以及骨科確診的一例多家醫(yī)院未能確診的纖維肌痛綜合征疑難病例和為93歲高齡患者施行雙動股骨頭置換術獲得成功，無不證明我院的綜合競爭實力又上了一個新臺階。為加強醫(yī)務人員的廉潔自律行為，做到文明行醫(yī)、廉潔行醫(yī)，我院建立健全了各項規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行“總量控制、結構調(diào)整”和“藥品收支兩條線管理，加強對臨床醫(yī)生的藥品使用管理，實行用藥動態(tài)監(jiān)控和超常預警等管理制度，每月公開用藥量大的前10名藥品使用情況。同時嚴格物價管理，規(guī)范收費行為，多年來，平均每一診療人次醫(yī)療費用、平均每一出院病人費用等五大指標均低于在市衛(wèi)生局的控制標準，收費水平在同級醫(yī)院中處于較低水平，連續(xù)多年都受到物價部門的表彰。為優(yōu)化醫(yī)療服務環(huán)境，我們堅持以病人滿意為標準，在“方便”兩字上下功夫，注意改善工作中不方便群眾的工作程序，簡化優(yōu)化就醫(yī)流程，變被動服務為主動服務，全面推行病人選擇醫(yī)生制度、首診負責制、收費計價取藥一條龍服務、無節(jié)假日值班制度和開通綠色通道、前線服務中心等等，盡量做到“便民、為民、利民”。醫(yī)院這一以人為本，以病人為中心的服務理念，對構建和諧的醫(yī)患關系起到了積極作用。

2、全面推進人事制度改革，逐步建立以聘用制和崗位責任制為核心的新型用人機制。一是合理設崗，優(yōu)化組合。按“因事設崗、精簡高效、結構合理、優(yōu)化組合”的原則，在滿足工作需要的前提下，考慮適當?shù)慕Y構比例，合理設置不同層次的崗位。二是從20*年開始，實行中層干部競聘上崗制度，做到優(yōu)勝劣汰。在20*年第二輪的中層干部競聘中，不少年輕骨干脫穎而出，成為新一屆中層干部。從目前科室之間的協(xié)調(diào)、內(nèi)部的團結以及業(yè)務發(fā)展，都充分證明了通過競聘上崗的這一屆中層干部是一支勇于創(chuàng)新、充滿活力、善于管理的優(yōu)秀隊伍。三是堅持“公開、公平、公正”原則擇優(yōu)引進和錄用一批優(yōu)秀人才和應屆優(yōu)秀畢業(yè)生。據(jù)不完全統(tǒng)計，從20*年到現(xiàn)在，引進副高以上職稱的優(yōu)秀人才15人，研究生學歷12人，照顧安排本地戶籍人員200多人到醫(yī)院工作，為政府解決部分就業(yè)問題，緩解領導工作壓力起到了一定的作用。

3、全面推進后勤社會化。為建立一個新的運行機制，把許多可以而且也應該由社會承擔的服務職能還給社會，減員增效。我院自20*年起，將后勤保潔、保綠、保安、洗衣全部招聘給物業(yè)公司進行管理，實現(xiàn)了后勤社會化管理。

4、全面推行全成本核算。為節(jié)約運營成本，提高運營效益，我院從20*年3月起就積極探索成本核算的管理模式，對各種物資如房屋、土地、設備等進行了清理、登記和盤點；加強了貨幣資金、藥品材料、庫存物資、往來款項的管理，提高資金使用率；在設備、物資管理中，盡量減少中間環(huán)節(jié)，嚴把進貨關，做到事前控制、事中管理、事后監(jiān)督，并積極提高設備、器械使用率；人力資源方面，各科室都能根據(jù)自己的業(yè)務性質(zhì)，合理配備人員，實行滿負荷工作；同時積極創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院，要求職工以院當家，從自身做起、現(xiàn)在做起、小事做起，從節(jié)約一滴水、一度電、一張紙入手，自覺養(yǎng)成節(jié)約的良好習慣，努力控制成本，節(jié)約非生產(chǎn)性開支，提高醫(yī)院運營效益，為醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展做好積累。

二、發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，著力解決“看病貴”、“看病難”等民生問題

（一）完善醫(yī)療設備

醫(yī)院要發(fā)展，醫(yī)療設備是必不可少的物質(zhì)基礎。20*初，我們從更新落后的醫(yī)療設備入手，自籌資金先后購置了市內(nèi)較為先進的彩色B超、電子胃腸鏡、全自動生化分析儀、全身螺旋CT、數(shù)字化X光機、核磁共振、高壓氧艙及價值近100萬元號稱移動醫(yī)院的多功能救護車等先進醫(yī)療設備和急救設施，并更落實了更為先進的CR、DR，PACS系統(tǒng)，為臨床治療提供科學依據(jù)，目前醫(yī)院的設備特別是手術室的設施已走在全市同級醫(yī)院的前列。由于工作得到社會認可，去年底，華廈公司主動捐贈價值80萬元高檔體檢車一部給我院。

（二）興建住院大樓

隨著醫(yī)院的發(fā)展，住院病人越來越多，床位編制由200張發(fā)展到356張實際開放500多張，醫(yī)院原有的簡陋病房已遠遠不能滿足病人的需要，不少住院病人只能加床住在過道上，相當一部分病人為此外流，成為制約醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，興建新的住院大樓勢在必行。20*年初，為按照鎮(zhèn)委鎮(zhèn)政府關于橋頭鎮(zhèn)新發(fā)展規(guī)劃的要求（即5年內(nèi)全鎮(zhèn)人口達30萬人），并針對住院病房嚴重不足的情況，根據(jù)可持續(xù)發(fā)展要求和科學發(fā)展觀多次論證，經(jīng)醫(yī)院中層干部及職工代表大會反復討論后，一致同意自籌資金興建設住院大樓，并得到了鎮(zhèn)委、鎮(zhèn)政府和鎮(zhèn)城建辦在規(guī)劃設計、審批方面的大力支持，經(jīng)過2年多的緊張施工，占地面積2380平方，建筑面積3.6萬平方的15層住院大樓落成使用，徹底解決了我院住院病房不足問題。

（三）發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生

為讓我鎮(zhèn)群眾能夠享受到與橋頭經(jīng)濟社會發(fā)展水平相適應的衛(wèi)生服務，我院積極推進社區(qū)衛(wèi)生建設，自籌資金興建社區(qū)衛(wèi)生服務站。目前我院已統(tǒng)一掛牌設置了社區(qū)衛(wèi)生服務中心2個（石水口門診、東太湖門診），社區(qū)衛(wèi)生服務站5個（第一門診、鄧屋門診、田新門診、李朗門診、銀湖門診）。各衛(wèi)生服務中心、服務站的設置均符合規(guī)劃、布局合理、設施設備齊全，都是社保定點醫(yī)療機構，市民步行15分鐘就能得到基本醫(yī)療服務。為提供經(jīng)濟、方便、綜合、連續(xù)的醫(yī)療服務，實現(xiàn)“大病進醫(yī)院，小病在社區(qū)”，我院想方設法為社區(qū)群眾服務，并開展平價門診等便民利民服務。其實我院于20*年已實際實施了現(xiàn)在市政府關于社區(qū)醫(yī)療文件內(nèi)容，醫(yī)院每年為此貼款近300萬元，為緩解群眾看病難看病貴問題和推進“低水平、廣覆蓋”的社會醫(yī)療保險制度起到了積極作用，受到了廣大群眾的歡迎。

三、存在困難、問題和建議

（一）群眾看病難、看病貴仍一定程度存在

為了解決人民群眾“看病難”、“看病貴”的問題，我們認為應該注重加強行風建設，推進醫(yī)院的改革和發(fā)展，提升醫(yī)院的社會形象，為廣大人民群眾提供滿意的醫(yī)療服務。

（1）狠抓內(nèi)部管理，不斷減輕群眾負擔。嚴格門診收費控制，控制大處方，防止濫檢查。確保門診費用零增長，加強收費管理。（2）抓專項治理，狠剎不正之風，做到廉潔行醫(yī)。我們持之以恒把“三個代表”的重要思想作為整個行業(yè)的指導思想，進行教育，使我們的醫(yī)務人員樹立正確的價值觀、人生觀。并建立行之有效的醫(yī)德醫(yī)風監(jiān)督機制，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。狠抓典型，弘揚正氣，努力做白求恩式的醫(yī)務人員。在保證患者利益的前提下，實施綜合目標考核責任制，適當提高職工的收入和福利待遇。完善相關制度，用制度來管人，用制度來治理“紅包”。嚴格按照衛(wèi)生部的八個不準和省廳的五條禁令，做好各項工作，讓上級領導放心、讓廣大群眾滿意。

（3）完善制度規(guī)范，狠抓制度落實。一是健全內(nèi)部管理制度。首先，堅持藥品、設備及物資均嚴格實行網(wǎng)上陽光采購。二是推進院務公開、醫(yī)務公開。公開是最好的監(jiān)督手段。以公開為原則，以職工為主人的院務公開和醫(yī)務公開工作，讓權力在陽光下運作，讓醫(yī)療服務行為時時接受職工監(jiān)督、社會監(jiān)督和患者監(jiān)督。特別是把社會和群眾普遍關心、與群眾利益密切相關的事項，包括醫(yī)療和管理規(guī)范、收費項目和標準、服務承諾和服務公約、投訴渠道等事項向社會公開，自覺主動地接受監(jiān)督。

（4）抓工作考評，強化行風建設動態(tài)管理和激勵機制。日常檢查與年終考核相結合，內(nèi)部評價與社會評議相結合”的原則，完善“行風建設考評試行辦法”和量化評分標準，并以此為尺度，經(jīng)常組織有關人員進行明查暗訪，對存在問題的科室和個人下發(fā)“限期整改通知書”，問題較多或不達標的出示“黃牌警告”；二是抓好行風建設的群眾評議和年終考核，對在評議和檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，一件一件地進行調(diào)查處理，創(chuàng)造一種外有壓力，內(nèi)增動力的激勵機制，進一步促進行風建設的好轉。

（二）產(chǎn)業(yè)轉型、人口減少對醫(yī)院的沖擊

產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，尤其是勞動密集型企業(yè)的減少造成我市流動人口的減少已是不爭的事實，對我們醫(yī)院的發(fā)展也帶來了不少的壓力。面對這一狀況，我們將解放思想、改變思維、調(diào)整戰(zhàn)略、知難而進。也就是說以解放思想為先導，轉變過去以規(guī)模建設為主的發(fā)展轉發(fā)為以內(nèi)涵建設為主的發(fā)展，樹立以人為本的服務理念，結合醫(yī)院的實際，堅持以病人為中心，以“質(zhì)量、服務、價格、安全”為主題，創(chuàng)新管理理念、提高醫(yī)療質(zhì)量、改善服務態(tài)度、降低醫(yī)療成本來徹底提高醫(yī)院的綜合競爭實力。如對于人口減少對醫(yī)院的沖擊，我們將充分利用我鎮(zhèn)特殊的地理位置，要通過優(yōu)質(zhì)的服務、良好的內(nèi)涵來穩(wěn)住本地衛(wèi)生資源同時吸引惠陽、謝崗等周邊的衛(wèi)生資源。我們有信心、有決心在這次雙轉型中走出一條自我積累、自我發(fā)展、自我提升的可持續(xù)發(fā)展道路。

總之，我們一定會盡我們最大的努力，切實解決廣大人民群眾的“看病難”、“看病貴”問題和產(chǎn)業(yè)轉型、人口減少對醫(yī)院的沖擊等問題，并歡迎大家提出寶貴的意見。

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