如何作好乘務長工作

如何作好乘務長工作

乘務長是航空公司基層管理者。他們擁有較長的乘務工齡，這些代表了豐富的乘務工作經(jīng)驗和體會。許多乘務長在生活中注意觀察不同風格的服務，并為無以記數(shù)的旅客提供過普通艙、頭等艙、國內(nèi)線、國際線服務。一個乘務長作為基層管理者，無疑又是這個組織中最活躍、最有影響力的核心人物。作為乘務長，首先要具備全局意識，時刻維護公司的利益；其次，要有完善的專業(yè)能力，游刃有余地解決工作中的各種具體問題。對于一個新乘務長,要重點在乘務組管理風格上進行自我形成和提升，配合上級的管理以達到高質量完成航班任務的目的。

一、團結組員，提高乘務組工作有效率

一說起管理，許多乘務長就想到制度，制定詳盡的規(guī)范，希望籍此“網(wǎng)”住組員，以便他們“奉獻”更多的“心血”。倘若現(xiàn)在出了什么例外事件，第一個反應就是他鉆了管理的空子，立即的行為是修訂出“更好”的管理措施。結果，我們自以為精密的管理釀成了愈為眾多的“背叛”，組員的忠誠“銬”在制度之外，組員的心離我們愈來愈遠，最后迷失在對“人性”的假設之中。要想搞好一個乘務組的管理，乘務長要言傳身教，以身作則，幫助組員提高綜合素質，在向組員傳授專業(yè)知識的同時，以公司價值觀念貫穿始終，使組員在認識上與公司保持高度一致，因此團結組員很重要。

1、讓每個組員都知道我對他們在工作上有何期許

國外電視劇中，老板常常會輕輕地拍下屬的肩或背說，goodguy，goodboy，goodgirl，niceman。他們這樣講是因為他們給下屬一些期許，表示下屬很重要。而我們很多乘務長很奇怪，陰沉著他的臉，不愿去夸獎，組員的表現(xiàn)對他來說漠不關心，對組員的成就不予肯定，給組員造成一定的壓力。組員在工作中，因為沒有乘務長的期許，一直會承受一種壓力。工作中，我們可以對旅客有贊美，為什么對同事沒有。乘務長要肯定組員的工作。在他承受壓力時，輕輕地拍拍他的肩，對他都是一個安慰。讓組員知道乘務長對他們的希望和期待，他們會調整自己的工作姿態(tài)來配合乘務長，而不會在猜測中不愉快地工作。這對提高組員工作效率和工作績效很有幫助。

2、不用高壓政策，用引導的方式幫助組員執(zhí)行我的工作計劃

在現(xiàn)行的工作中，年輕的乘務員常常對某些服務程序和工作方法提出疑問。例如：長航線上正常的服務程序已經(jīng)完成了，我們已經(jīng)很累了，還有必要額外的給旅客提供選擇性飲料增加我們的工作強度嗎？我有必要隨時補妝嗎？客艙環(huán)境要我來布置嗎？這些問題常常出現(xiàn)在乘務長以外的組員討論中，多數(shù)乘務長聽到后會采取高壓政策或者變相的高壓政策對付乘務員的這些問題。在西方的管理學體系中，福特有句名言：“我需要的是一雙手，為什么上帝給我整個人�！笨梢娪刑�多想法的下屬，也讓他感到頭疼�？墒遣徽�面回答組員的問題，勢必造成組員敷衍乘務長，敷衍旅客的局面。乘務長制定了再好的服務計劃也會在組員敷衍和盲從的情緒下得不到執(zhí)行。對于一個新乘務長來說，要學會將站在管理的角度來對待這些問題。給組員必要的解釋和正面的引導是一個基層管理者更好完成航班任務的必備條件之一。組員不服從的乘務組，不叫乘務組，只能是一盤散沙。為了避免組員盲從。乘務長可以給組員提建議的時間和機會，讓自己掌握的反饋更多。不為組員創(chuàng)造推脫責任的機會。例如：組員明明知道我的要求有問題，不符合實際情況，卻不談自己的觀點，或根本沒發(fā)現(xiàn)我的問題，盲目地做，最后出了問題，就說：“這不是我的責任，我是按乘務長的要求做事情的�！边@就是盲從，這只能造成乘務長的威信降低，今后的工作難開展的局面。乘務長要引導組員對自己說：“乘務長，就我的了解，這樣做會出ABC類問題，我建議還是用另外一個辦法做，不知您認為怎么樣�！边@時可以采納了組員的意見，或者綜合考慮了以后還是堅持自己的觀點。無論做什么新決策，組員都從心理上參與了計劃的制訂，對為什么這樣制訂新計劃有基礎的了解，自然會以合作的態(tài)度按照乘務長的新決策做事情了，這就是引導使組員服從。組員喜歡冒犯乘務長但又服從乘務長管理，在現(xiàn)在很多；不喜歡冒犯乘務長，而關心自己工作關心中隊關心公司的人，還從未有過�？唇M員的工作要看中根本，那些關心自身發(fā)展、關心服務程序制訂的合理與否的組員是真正想干好工作的人，根本確立了，管理的氛圍就形成了。

3、給組員改正錯誤的機會，不以點帶面的評價組員工作

現(xiàn)實工作中，常有一些乘務長或直接或間接的流露出對組員以往的過錯的不諒解，某些習慣的看不慣，給組員心理壓力，感到乘務長刁難自己。在工作中，乘務長不以譏諷或不宵的姿態(tài)去面對組員，將愛護組員，給他時間和空間學習溶入工作，幫助成長。例如：新乘對廚房煩瑣工作的條理不清楚，沒有能力干好，乘務長安排他在客艙中發(fā)揮新乘的工作熱情，然后肯定他的工作，幫助他樹立自信心，為以后成為全面的乘務員打基礎。當然這需要時間，可是立即改變一個人的狀態(tài)是不可能的。乘務長要知道工作、生活中每個人都難免遇到挫折，可挫折又常常不能迅速釋解，因此，有必要帶領組員從精神深處樹立一種長期的、必勝的信心，用鼓勵+要求的方式更有可能幫助組員的提高。

二、工作從細節(jié)著手，不以事小而不為

在多年的工作實踐中，我們發(fā)現(xiàn)平庸的乘務長和杰出的乘務長的最大差距便是對“細節(jié)的關注”。所謂的對細節(jié)的關注不是喊口號喊出來的，也不是乘務長呵斥組員呵斥出來的，是靠身體力行做出來的--因為身體力行本身也是一種細節(jié)。高質量的服務很重要的一個原因是因為她有著一群對每個服務環(huán)節(jié)都摳的很細的乘務長，把每一個細節(jié)都要量化。杰出乘務長帶領的乘務組對旅客的服務是從關注他們的每一個要求開始的，當然要求無論大小。那種乘務長不是天馬行空的乘務長，而是用務實而細致的總體風格展開工作。服務質量是在乘務組為旅客服務的接觸過程中實現(xiàn)的。乘務組在生產(chǎn)和提供服務過程中只有從細節(jié)上計劃周密，執(zhí)行上有序，才能防止棘手的事情出現(xiàn)。如果出現(xiàn)失控狀況，事前沒有對這一細節(jié)制訂措施，那出現(xiàn)質量問題的危險性就會大大增加。由于乘務長的服務程序安排、組員管理工作做的很細，所以應對各種旅客的要求反應非常快，而且得體。因此，乘務長的工作要堅持從細節(jié)著手，不以小事而不為。

三、正確處理好工作關系和私人關系，實現(xiàn)制度管人

工作中，乘務長常會和私人關系好的同事一起飛行。例如：張乘務長和小李的關系很好，分號位時不顧任務書要求把小李安排在頭等艙工作，造成不公平現(xiàn)象。工作中，張顧及私人關系，怕得罪小李而不指出小李怠慢旅客的服務態(tài)度。這就是典型的事例。不以犧牲高質量的服務來遷就私人關系才是正確的。管理是帶動乘務組運作的動力樞紐。但管理并不是某個人說了算，不以某個人的一句話作為衡量事情的標準。因此，在工作中要按規(guī)定管理，形成“人治”和“法制”相矛盾時法制更權威的工作環(huán)境。

新乘務長對管理制度的執(zhí)行原則如下(參考意見)：

1、有效性：這是管理的目標，主要從節(jié)約成本，提高效率兩方面界定。

2、操作性：乘務長對制度的實施忌好高騖遠，一定要切實可行，能解決實際問題，從而在實踐中真正發(fā)揮作用。

3、明晰性：管理時一定要規(guī)范、清楚，不用模棱兩可的話，使組員舉止言談皆有準繩。

4、靈活性：對一些彈性規(guī)定，要保持其可闡述性、調整性。乘務長的工作似血液流動，他時常在航班中各處活動，深入工作，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即就地解決。

5、藝術性：這里的藝術指管理藝術，即將服務要領融入各項管理之中，千方百計讓所有組員明確今天服務的目標方向，使大家對工作有愉快感和意義感。

總之，乘務長作為基層管理者，每個航班要處理的事情很多，不僅要思考乘務組的整體管理，還要身體力行的參與到操作具體工作當中去。乘務長的管理能力將決定著乘務組開展工作的能力。如果不具備此能力的乘務長是不可能有條不紊地帶領組員開展日常工作的，更不可能得到組員的理解和信任，因此乘務長將影響到中隊或企業(yè)的發(fā)展。作為一個出色的乘務長，個人展示能力同樣是至關重要的。個人展示能力要將多年形成的人格魅力展示出來，感召組員完成共同的目標。乘務長應該是企業(yè)精神的倡導者和積極實施者。

擴展閱讀：淺談如何做好乘務長工作

淺談如何做好乘務長工作

乘務長是航空公司基層管理者。她們擁有較長的乘務工齡，這些代表了豐富的乘務工作經(jīng)驗和體會。許多乘務長在生活中注意觀察不同風格的服務，并為無以記數(shù)的旅客提供過普通艙、頭等艙、國內(nèi)線、國際線服務。一個乘務長作為基層管理者，無疑又是這個組織中最活躍、最有影響力的核心人物。作為乘務長，首先要具備全局意識，時刻維護公司的利益；其次，要有完善的專業(yè)能力，游刃有余地解決工作中的各種具體問題。對于一個新乘務長,要重點在乘務組管理風格上進行自我形成和提升，配合上級的管理以達到高質量完成航班任務的目的。一、團結組員，提高乘務組工作有效率

一說起管理，許多乘務長就想到制度，制定詳盡的規(guī)范，希望籍此“網(wǎng)”住組員，以便她們“奉獻”更多的“心血”。倘若現(xiàn)在出了什么例外事件，第一個反應就是他鉆了管理的空子，立即的行為是修訂出“更好”的管理措施。結果，我們自以為精密的管理釀成了愈為眾多的“背叛”，組員的忠誠“銬”在制度之外，組員的心離我們愈來愈遠，最后迷失在對“人性”的假設之中。要想搞好一個乘務組的管理，乘務長要言傳身教，以身作則，幫助組員提高綜合素質，在向組員傳授專業(yè)知識的同時，以公司價值觀念貫穿始終，使組員在認識上與公司保持高度一致，因此團結組員很重要。

1、讓每個組員都知道我對他們在工作上有何期許盡量做到給下屬一些期許，表示下屬很重要。而我們很多乘務長很奇怪，陰沉著她的臉，不愿去夸獎，組員的表現(xiàn)對她來說漠不關心，對組員的成就不予肯定，給組員造成一定的壓力。組員在工作中，因為沒有乘務長的期許，一直會承受一種壓力。工作中，我們可以對旅客有贊美，為什么對同事沒有。乘務長要肯定組員的工作。在他承受壓力時，輕輕地拍拍他的肩，對他都是一個安慰。讓組員知道乘務長對他們的希望和期待，他們會調整自己的工作姿態(tài)來配合乘務長，而不會在猜測中不愉快地工作。這對提高組員工作效率和工作績效很有幫助。

2、不用高壓政策，用引導的方式幫助組員執(zhí)行我的工作計劃

在現(xiàn)行的工作中，年輕的乘務員常常對某些服務程序和工作方法提出疑問。例如：長航線上正常的服務程序已經(jīng)完成了，我們已經(jīng)很累了，還有必要額外的給旅客提供選擇性飲料增加我們的工作強度嗎？我有必要隨時補妝嗎？客艙環(huán)境要我來布嗎？這些問題常常出現(xiàn)在乘務長以外的組員討論中，多數(shù)乘務長聽到后會采取高壓政策或者變相的高壓政策對付乘務員的這些問題。在西方的管理學體系中，福特有句名言：“我需要的是一雙手，為什么上帝給我整個人�！笨梢娪刑�多想法的下屬，也讓他感到頭疼�？墒遣徽�面回答組員的問題，勢必造成組員敷衍乘務長，敷衍旅客的局面。乘務長制定了再好的服務計劃也會在組員敷衍和盲從的情緒下得不到執(zhí)行。對于一個新乘務長來說，要學會將站在管理的角度來對待這些問題。給組員必要的解釋和正面的引導是一個基層管理者更好完成航班任務的必備條件之一。組員不服從的乘務組，不叫乘務組，只能是一盤散沙。為了避免組員盲從。乘務長可以給組員提建議的時間和機會，讓自己掌握的反饋更多。不為組員創(chuàng)造推脫責任的機會。例如：組員明明知道我的要求有問題，不符合實際情況，卻不談自己的觀點，或根本沒發(fā)現(xiàn)我的問題，盲目地做，最后出了問題，就說：“這不是我的責任，我是按乘務長的要求做事情的。”這就是盲從，這只能造成乘務長的威信降低，今后的工作難開展的局面。乘務長要引導組員對自己說：“乘務長，就我的了解，這樣做會出ABC類問題，我建議還是用另外一個辦法做，不知您認為怎么樣�！边@時可以采納了組員的意見，或者綜合考慮了以后還是堅持自己的觀點。無論做什么新決策，組員都從心理上參與了計劃的制訂，對為什么這樣制訂新計劃有基礎的了解，自然會以合作的態(tài)度按照乘務長的新決策做事情了，這就是引導使組員服從。組員喜歡冒犯乘務長但又服從乘務長管理，在現(xiàn)在很多；不喜歡冒犯乘務長，而關心自己工作關心中隊關心公司的人，還從未有過�？唇M員的工作要看中根本，那些關心自身發(fā)展、關心服務程序制訂的合理與否的組員是真正想干好工作的人，根本確立了，管理的氛圍就形成了。

3、給組員改正錯誤的機會，不以點帶面的評價組員工作

現(xiàn)實工作中，常有一些乘務長或直接或間接的流露出對組員以往的過錯的不諒解，某些習慣的看不慣，給組員心理壓力，感到乘務長刁難自己。在工作中，乘務長不以譏諷或不宵的姿態(tài)去面對組員，將愛護組員，給他時間和空間學習溶入工作，幫助成長。例如：新乘對廚房煩瑣工作的條理不清楚，沒有能力干好，乘務長安排他在客艙中發(fā)揮新乘的工作熱情，然后肯定他的工作，幫助他樹立自信心，為以后成為全面的乘務員打基礎。當然這需要時間，可是立即改變一個人的狀態(tài)是不可能的。乘務長要知道工作、生活中每個人都難免遇到挫折，可挫折又常常不能迅速釋解，因此，有必要帶領組員從精神深處樹立一種長期的、必勝的信心，用鼓勵+要求的方式更有可能幫助組員的提高。

二、工作從細節(jié)著手，不以事小而不為在多年的工作實踐中，我們發(fā)現(xiàn)平庸的乘務長和杰出的乘務長的最大差距便是對“細節(jié)的關注”。所謂的對細節(jié)的關注不是喊口號喊出來的，也不是乘務長呵斥組員呵斥出來的，是靠身體力行做出來的--因為身體力行本身也是一種細節(jié)。高質量的服務很重要的一個原因是因為她有著一群對每個服務環(huán)節(jié)都摳的很細的乘務長，把每一個細節(jié)都要量化。杰出乘務長帶領的乘務組對旅客的服務是從關注他們的每一個要求開始的，當然要求無論大小。那種乘務長不是天馬行空的乘務長，而是用務實而細致的總體風格展開工作。服務質量是在乘務組為旅客服務的接觸過程中實現(xiàn)的。乘務組在生產(chǎn)和提供服務過程中只有從細節(jié)上計劃周密，執(zhí)行上有序，才能防止棘手的事情出現(xiàn)。如果出現(xiàn)失控狀況，事前沒有對這一細節(jié)制訂措施，那出現(xiàn)質量問題的危險性就會大大增加。由于乘務長的服務程序安排、組員管理工作做的很細，所以應對各種旅客的要求反應非�？�，而且得體。因此，乘務長的工作要堅持從細節(jié)著手，不以小事而不為。

三、正確處理好工作關系和私人關系，實現(xiàn)制度管人工作中，乘務長常會和私人關系好的同事一起飛行。例如：張乘務長和小李的關系很好，分號位時不顧任務書要求把小李安排在頭等艙工作，造成不公平現(xiàn)象。工作中，張顧及私人關系，怕得罪小李而不指出小李怠慢旅客的服務態(tài)度。這就是典型的事例。不以犧牲高質量的服務來遷就私人關系才是正確的。管理是帶動乘務組運作的動力樞紐。但管理并不是某個人說了算，不以某個人的一句話作為衡量事情的標準。因此，在工作中要按規(guī)定管理，形成“人治”和“法制”相矛盾時法制更權威的工作環(huán)境�？傊�，乘務長作為基層管理者，每個航班要處理的事情很多，不僅要思考乘務組的整體管理，還要身體力行的參與到操作具體工作當中去。乘務長的管理能力將決定著乘務組開展工作的能力。如果不具備此能力的乘務長是不可能有條不紊地帶領組員開展日常工作的，更不可能得到組員的理解和信任，因此乘務長將影響到中隊或企業(yè)的發(fā)展。作為一個出色的乘務長，個人展示能力同樣是至關重要的。個人展示能力要將多年形成的人格魅力展示出來，感召組員完成共同的目標。乘務長應該是企業(yè)精神的倡導者和積極實施者。

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