票房工作流程(A1)
票房工作流程(A1)
1.崗位職責(zé):票房是電影院的第一服務(wù)窗口,每位售票員均代表著影院的形象。必須快
速、準(zhǔn)確、熱情地為顧客服務(wù)。同時兼顧對影院和電影的宣傳工作。
2.準(zhǔn)備
1-2-1.上崗前整理儀容儀表。
1-2-2.領(lǐng)取備用金、票卷、報(bào)表、發(fā)票、對講機(jī)、票房鑰匙等相關(guān)物品,準(zhǔn)備影片介紹,
填寫日報(bào)表并由經(jīng)理核準(zhǔn)。
1-2-3.打開電腦,輸入個人密碼,登錄。
1-2-4.核對排片表及票價(jià),票類,檢查設(shè)備(電腦、打印機(jī)、DVD機(jī)、燈、門等)。
開啟DVD和電視墻,播放預(yù)告片,宣傳單。
1-2-5.檢查LED電子顯示屏排片與電腦排片是否一致;英文對白電影是否有特別注明。1-2-6.清潔票房(玻璃、桌子、電腦、櫥柜、門等),進(jìn)入服務(wù)狀態(tài)。
3.售票
1-3-1.站姿端正,微笑服務(wù),主動熱情。1-3-2.按照售票7步曲正確售票。
A、問候顧客(歡迎光臨,上午好/下午好/晚上好。
B、詢問顧客需求,影片推薦,活動介紹。(請問需要看什么電影?×××電影是剛上
映的新片。)
C、建議銷售,建議當(dāng)前促銷活動D、重復(fù)顧客需求。(您要的是兩張2點(diǎn)半的×××電影,座位是××排××座。)
E、詢問是否有折扣卡、預(yù)售券等,并按公司規(guī)定出票。F、收錢、唱票、驗(yàn)鈔、找零、遞票。(收您××錢,找您××錢。注意:電影票與找零同時遞給顧客。)G、道別。(謝謝光臨。
1-3-3.電影開始前5分鐘未售出的電影場次,如有顧客購票,勸導(dǎo)顧客觀看其它場次電影。1-3-4.電影開始后沒有售票通知放映室空場
1-3-5.按公司規(guī)定為需要發(fā)票的顧客開具發(fā)票;準(zhǔn)備足夠零錢備用。1-3-6.如遇顧客購買已開映場次,應(yīng)主動提醒,告知已開映幾分鐘。1-3-7.發(fā)現(xiàn)攜帶食品顧客,購票時應(yīng)提醒顧客本影城謝絕外帶食品。英文原版片對攜帶兒童的家長應(yīng)主動提醒。
1-3-8.仔細(xì)區(qū)別各類票券的真?zhèn)、不同價(jià)格、有效期,遇有新券、支票等先請示值班經(jīng)理。預(yù)售券不可兌現(xiàn),不找零;價(jià)值使用不足需在票券上注明實(shí)際使用價(jià)值并有值班經(jīng)簽名確認(rèn)。
1-3-9.退票、換票必須通知值班經(jīng)理;并有值班經(jīng)理簽名。1-3-10.電腦故障及時通知值班經(jīng)理。1-3-11.隨手清潔。
4.兌換券,會員卡,其它優(yōu)惠票
1-4-1.兌換券不兌現(xiàn)、不找零。
1-4-2.顧客使用兌換券時,注意不同面值、價(jià)格、是否為有效票等,且電腦打印票的票價(jià)需與換票券實(shí)際支付金額相符。
1-4-3.會員卡出票時還應(yīng)告訴顧客出票前卡內(nèi)余額,出票時的折扣額,出票后卡內(nèi)余額。
(您要的是兩張2點(diǎn)半的×××電影,座位是××排××座。您現(xiàn)在的卡內(nèi)余額是××,您本次消費(fèi)金額是××,您卡內(nèi)的余額是××。)1-4-4.贈券、抵扣券、折扣券(每張電影票限用一張)。老人證、學(xué)生證、軍人證(限本人使用),并在優(yōu)惠憑證登記表上做好記錄工作。注意:任何優(yōu)惠不可同時享用僅限一種。
5.退票
1-5-1.顧客退、換票:顧客在影片開映前半小時退、換票需通知值班經(jīng)理,確認(rèn)后可以退、換電影票。
步驟:1)通知值班經(jīng)理;
2)請顧客在需要退、換的電影票上簽名;3)售票員在退、換的電影票蓋好作廢章;4)售票員在作廢的電影票上簽名;5)退款或兌換券給顧客;
6)在其售賣時間未消失之前請值班經(jīng)理退票;
7)填寫退票表格并將已退的電影票與表格訂在一起。
注意:如果顧客在開演前半小時內(nèi)要求退、換票,經(jīng)過值班經(jīng)理的同意后可以退、換票。
1-5-2.售票員出錯電影票
步驟:1)通知值班經(jīng)理;
2)售票員蓋好作廢章;
3)售票員在作廢的電影票上簽名;
4)在其售賣的電影未消失前請值班經(jīng)理退票;
5)填寫退票表格并將已退的電影票與表格訂在一起。
6.交接班
1-6-1.記錄結(jié)束時電影票票號。
1-6-2.早班退出售票系統(tǒng),晚班上機(jī)。1-6-3.早班將相關(guān)物品移交晚班。
1-6-4.填寫日報(bào)表。(現(xiàn)金房填寫日報(bào)表,清點(diǎn)現(xiàn)金和回收券)1-6-5.早班將所有營業(yè)收入和回收券上交值班經(jīng)理。
1-5-6.值班經(jīng)理核對正確后,員工夾入票房營業(yè)日報(bào)表夾。
7.結(jié)業(yè)
1-7-1.關(guān)機(jī),最后一場電影開始15分鐘后停止售票,退出系統(tǒng)關(guān)機(jī)。關(guān)閉打印機(jī)、LED、驗(yàn)
鈔機(jī)、DVD等設(shè)備。1-7-2.移交物品和錢款填寫票房日報(bào)表,將相關(guān)物品及所有營業(yè)收入和回收票券上交值班
理。1-7-3.清潔票房地面、桌面、櫥柜、抽屜、玻璃等,整理、擺放各類物品與抽屜。1-7-4.根據(jù)辦公室發(fā)的第二天的排片表,檢查、修改對外排片中的相關(guān)信息,并按標(biāo)準(zhǔn)格式
把第二天的排片計(jì)劃記錄在電話錄音中。(有語音卡自動錄音的影城,票房員工需檢察錄音是否正確)
擴(kuò)展閱讀:廈門電影院-企業(yè)變局六大維度創(chuàng)新
在企業(yè)變局中六大維度都至關(guān)重要,“三個階段、三分天下、三無時代、三種資本、三個模式、三個內(nèi)置維度”,每個企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)浪潮中都面臨如何走出困境,六大維度中的十八個要素都將是企業(yè)所必須面對的。下面我針對“三個內(nèi)置維度”中的創(chuàng)新淺談個人看法:
對于企業(yè)而言,創(chuàng)新不是標(biāo)新立異,更不是異想天開。創(chuàng)新是根據(jù)行業(yè)的發(fā)展情況,結(jié)合企業(yè)實(shí)際從某一方面進(jìn)行的改革,是對以前不合理不合適內(nèi)容的完善在當(dāng)今,即在全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化大的趨勢下,科學(xué)技術(shù)日新月異、經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬變每一個企業(yè)和每一個企業(yè)家都應(yīng)學(xué)會用世界的眼光從高處和遠(yuǎn)處審視自己、衡量自身,隨時發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)和缺點(diǎn),通過改革和開發(fā),迅速加以克服,以求趕上和超越。否則,隨時都有被淘汰的可能。
在中國嬰幼兒奶粉市場口碑不錯的貝因美近期再曝人事地震。在前一任董事長、公司創(chuàng)始人謝宏離職9個月后,接替其擔(dān)任董事長的朱德宇也選擇了辭職。貝因美方面對兩任董事長的離任均表示為讓人無法相信的個人原因。中國股市投資者也因?yàn)檫@一消息表現(xiàn)出利空傾向,使貝因美股票腰折過半。當(dāng)然,更為嚴(yán)重的是市場預(yù)期股東們的減持,更加大了利空的風(fēng)險(xiǎn)。在貝因美基礎(chǔ)運(yùn)營面良好的前提下,因?yàn)楦邔拥淖儎樱构蓛r(jià)再次探底,實(shí)難理喻!由此表面現(xiàn)象,足以顯示貝因美的彷徨、浮躁。靜觀謝宏辭職后的媒體,鮮見貝因美以前各種與嬰童有關(guān)的公關(guān)活動。謝宏后的貝因美,猶如一艘失去舵手的漂泊在大海中的輪船,隨著自然的風(fēng)向,海洋洋流,隨波逐流,依靠慣性,航行在中國的嬰童食品市場。但航行并不平靜,還遭受資本市場的狙擊,猶如一塊案板上的肉,任資本大鱷“耍玩”。貝因美,再也不是誰的貝因美了,可憐了那些被貝因美品牌美譽(yù)度感召的小型投資者,股價(jià)讓他們失去了信心,失去了對貝因美的良好愿望。面對當(dāng)前現(xiàn)狀,筆者很關(guān)注,也很惋惜,但并無內(nèi)幕,作為局外人以局外的眼光來分析,期望貝因美以后還是那個“寶貝因你而美麗”的貝因美。
其實(shí),當(dāng)前的最大問題是沒有舵手,沒有主心骨,沒有主旋律!筆者認(rèn)為,謝宏在此嚴(yán)峻時刻應(yīng)該挺身而出,再次擔(dān)任貝因美的掌門人,力挽大廈于將傾。貝因美離不開謝宏,謝宏同樣離不開貝因美。這使我想起離開蘋果而再次返回蘋果又將蘋果創(chuàng)造成世界市值最高的喬布斯,謝宏就是貝因美的喬布斯,歸來后,貝因美會成為中國第一嬰童食品品牌,也會成為世界品牌。離開貝因美已經(jīng)9月有余,作為一個旁觀者,該看的也看清楚了,該思考的也思考到位了,該出手時要出手,千萬不要等到病入膏肓再下藥,一切都晚了。
貝因美還不具備自己生存的能力。嬰童食品是一個專業(yè)消費(fèi)品,必須是專業(yè)人士來操作,謝宏以哲學(xué)立身,以專業(yè)立業(yè),這是好多職業(yè)經(jīng)理人所不具備的潛質(zhì)。中國奶粉品牌眾多,現(xiàn)在逝者大半,生者勉強(qiáng)生存艱難,貝因美能一枝獨(dú)秀,能在與外資競爭過程中立于高端品牌之列,這和謝宏息息相關(guān)。貝因美的成長歷程各個環(huán)節(jié)都有謝宏的智慧,這些還沒有作為企業(yè)哲學(xué)以及經(jīng)營哲學(xué)深入到企業(yè)文化中,沒有好的接班人,謝宏就退居幕后只能導(dǎo)致大亂。比起哇哈哈的宗慶后,謝宏年齡很輕,為何這么早就退隱?就是現(xiàn)在的哇哈哈,還沒人能接替宗慶后經(jīng)營他的飲料王國。9個月的現(xiàn)實(shí)足以證明,沒有好的接班人,謝宏還必須是貝因美王國的主人,不然,逝者如斯,歷史的雷同無需贅述。
核心價(jià)值觀的缺失導(dǎo)致了貝因美的浮躁。謝宏離任后,謝宏睿智的經(jīng)營哲學(xué),堅(jiān)持不懈的三大工程(育嬰工程、愛嬰工程、親母工程)以及個人人格感召下的人力資源都流于表面,流于形式,猶如行尸走肉,尸位素餐,無眼之龍。代之的是個人利益的掠奪,股市回報(bào)的血腥,短期利益的榨取,給人感覺沒有人把貝因美當(dāng)做一個事業(yè)去做,當(dāng)做一個工程去做,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了貝因美的經(jīng)營哲學(xué)。沒有了核心價(jià)值觀,人才流失,責(zé)任缺失,浮躁彷徨等不良作風(fēng)便不可避免了。表現(xiàn)在市場上,貝因美似乎沒有了方向,沒有了力度,更沒有了那俘獲消費(fèi)者的魅力。原來的慣性因?yàn)槎栊缘淖枇u漸失去的時候,市場給予品牌的回答是致命的!
站在謝宏的角度去看,他是要心痛的,流淚的?梢哉f,他比任何人都著急,比任何人都心痛。至于離職原因,不做深入探討,貝因美還有機(jī)會,謝宏還有拯救貝因美的機(jī)會,不可再等,也等不及了。再等,一切都完了
期望謝宏盡快以貝因美的謝董事長身份出現(xiàn)在大家視野之中,至少,以顧問都可以,只要貝因美有大家能看到的影子謝宏,貝因美還是201*年前的貝因美,還是那個被行業(yè)翹首的貝因美。
對于在目前市場環(huán)境下生存的企業(yè)來講,日益嚴(yán)峻的外部環(huán)境大大增加了企業(yè)的生產(chǎn)壓力,在不斷提升企業(yè)生存成本的情況下,又大大降低了企業(yè)的逾期收益,從而使得兩者之間的比例增大,企業(yè)的盈利減小。
同時,每個企業(yè)在特定環(huán)境下的發(fā)展史,又注定企業(yè)本身會存在這樣那樣的不合理現(xiàn)象。當(dāng)有志企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能真正認(rèn)識到這種不合理現(xiàn)象可能對未來企業(yè)發(fā)展造成嚴(yán)重后果的時候,就有了創(chuàng)新的原動力。也就會積極有效的開始一輪變革,從而促使企業(yè)向良性軌道發(fā)展,保持競爭活力!
企業(yè)長久穩(wěn)定的有效經(jīng)營活動,就是一個不斷創(chuàng)新和提升的過程,這個過程伴隨企業(yè)一生,直到企業(yè)消亡。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞,很大程度上取決于企業(yè)的這種行為是否完善,是否及時。
創(chuàng)新對于企業(yè)來說的重要性:
之所以我們身邊的企業(yè)家們動輒談創(chuàng)新,主要是看重了企業(yè)啟動創(chuàng)新機(jī)制后,所取得的成果可以為企業(yè)帶來的優(yōu)勢,對企業(yè)的重要作用:
1、順應(yīng)市場發(fā)展,提升企業(yè)競爭力市場的發(fā)展,決定了一切圍繞市場的有形物品和無形思想必須要適應(yīng)市場的發(fā)展取向,只有這樣才可以在市場發(fā)展過程中保持市場競爭力。
企業(yè)在參與市場活動的過程中,每一次市場消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變或者渠道承受能力和選擇性的改變,都要求企業(yè)能迅速適應(yīng)這種變化,并馬上做出積極的反應(yīng)。歷史經(jīng)驗(yàn)不止一次表面,反應(yīng)越快的企業(yè),成活的幾率越高,競爭力越強(qiáng);反之,則會被市場淘汰。
2、有效理順企業(yè)內(nèi)部和外部關(guān)系,實(shí)施優(yōu)化在企業(yè)迎接市場變革的過程中,每一次有針對性的創(chuàng)新,都是對企業(yè)內(nèi)部組織關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷模式、市場布局、人員狀況等方面一次優(yōu)化。這樣的優(yōu)化只有達(dá)到市場的認(rèn)可和企業(yè)的理想狀態(tài),才能取得創(chuàng)新行為的成功。因而,創(chuàng)新的整個過程也是對企業(yè)內(nèi)部和外部的一種優(yōu)化行為!
3、有效保證企業(yè)盈利空間其實(shí),企業(yè)之所以會選擇打破原有模式實(shí)施創(chuàng)新行為,目的就是為了有效適應(yīng)市場發(fā)展趨勢,最終得到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。也就是說,企業(yè)創(chuàng)新的根本目的是為了保持企業(yè)市場經(jīng)營活動的持續(xù)盈利!
創(chuàng)新的內(nèi)容及作用創(chuàng)新包含有形的物體創(chuàng)新和無形的思想創(chuàng)新。主要有以下三個點(diǎn)的:
1、技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新是通過技術(shù)摸索、革新,我們可以制造出更完美的產(chǎn)品,可以大大提升企業(yè)生產(chǎn)效率,可以更好的維持設(shè)備和材料的高利用和低損耗。作為硬件方面的創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新是提供市場有形產(chǎn)品以及服務(wù)產(chǎn)品的一個重要保證。這是一般企業(yè)追求的創(chuàng)新,也是最基礎(chǔ)的創(chuàng)新行為。
2、體制創(chuàng)新當(dāng)基礎(chǔ)的創(chuàng)新達(dá)到一定的程度,就必須要有一套與之匹配的管理體系來將技術(shù)創(chuàng)新得到的成果實(shí)施市場轉(zhuǎn)化,完成從生產(chǎn)車間到消費(fèi)者手中的傳遞,獲得最終的利益獲取,就必須打破原有的舊體制。
在這個過程中,企業(yè)所要創(chuàng)新的行為,不僅僅包括企業(yè)內(nèi)部的管理體制方面,還包括原有的市場經(jīng)營方面的內(nèi)容。
3、思想創(chuàng)新思想創(chuàng)新,就是樹立一種行業(yè)的典范,從而在有效區(qū)分其它企業(yè)的同時,造成一種行業(yè)、市場或產(chǎn)品模式的壟斷。它既包括產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系,也包括市場操作的方向、方式、方法、資源配置、格局等東西,而形成的一種標(biāo)尺。后來企業(yè)只能向這個標(biāo)準(zhǔn)看齊,才具備了市場競爭的資本。
企業(yè)的市場經(jīng)營行為,是一項(xiàng)長期而復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。有志企業(yè)想要保持基業(yè)長青,必然要務(wù)實(shí)探索,不斷創(chuàng)新?考で楹秃鲇拼蚴袌龅臅r代早已一去不返了。沒有創(chuàng)新,你靠什么贏市場?
戰(zhàn)略有洼地戰(zhàn)略、平地戰(zhàn)略、高山戰(zhàn)略之分。洼地戰(zhàn)略:似是而非的戰(zhàn)略、滑向衰亡的戰(zhàn)略、必然失敗的戰(zhàn)略。平地戰(zhàn)略:是非各半的戰(zhàn)略、走向平庸的戰(zhàn)略、辛苦掙扎的戰(zhàn)略。高山戰(zhàn)略:直指第一的戰(zhàn)略、走向成功的戰(zhàn)略、成就王者的戰(zhàn)略。
1.戰(zhàn)略的高山、平地與洼地
任何市場經(jīng)過充分競爭后,均會形成高山、平地、洼地的層級,這就意味著在縱橫馳騁的營銷疆域,你只有三個戰(zhàn)略路線可以選擇,一個導(dǎo)向成功,一個導(dǎo)向失敗,還有一個導(dǎo)向無奈。
A.導(dǎo)向成功的戰(zhàn)略路線:向著市場的高山進(jìn)發(fā)
高山位置的品牌,占有最大的市場份額,最高的顧客關(guān)注率以及最豐厚的利潤。他們是產(chǎn)業(yè)英雄,不斷制造著消費(fèi)潮流與市場神話,引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的新走向;他們是行業(yè)權(quán)威,無論在原料供應(yīng)還是渠道方面度擁有得天獨(dú)厚的談判條件;他們是成功的榜樣,追捧者蜂擁而至,跟隨者亦步亦趨,無論盈利能力還是抗風(fēng)險(xiǎn)能力皆勝人一籌。
占據(jù)高山位置,很大程度就意味著成功,在品牌創(chuàng)建營銷出發(fā)的最初,誰能先知先覺把握這一點(diǎn),誰就能搶先獲得成功的契機(jī)。
B.導(dǎo)向無奈的戰(zhàn)略路線:向著市場的平地進(jìn)發(fā)
平地位置的品牌,無論利潤率還是市占率,都不可與高山位置的強(qiáng)勢品牌同日而語。這是中型企業(yè)的典型狀態(tài),徘徊在水平線上,增長緩慢。在市場競爭的初級階段,日子可能還不錯,但隨著市場的動態(tài)演進(jìn),只能勉強(qiáng)維持著經(jīng)營的平靜,隨時都有被推入洼地的危險(xiǎn)。
平地位置即使占領(lǐng)了也意義不大,以平地為目標(biāo)展開的營銷行軍,從出發(fā)的那一刻便注定其結(jié)果的無奈。
C.導(dǎo)向失敗的戰(zhàn)略路線:向著市場的洼地進(jìn)發(fā)
陷入洼地的品牌,艱辛地掙扎在生死存亡線上,或者單純依賴價(jià)格火拼,付出的代價(jià)與得到的回報(bào)極不相稱。如果行業(yè)整體成長性好,這些企業(yè)還可以勉強(qiáng)運(yùn)作,一旦行業(yè)整體效益滑坡,就無以為繼。
洼地就是失敗的代名詞,誰陷入誰遭殃,這是一條血本無回的不歸路。很難想象一個企業(yè)居然愚蠢到以洼地為方向、以失敗為目標(biāo),但現(xiàn)實(shí)中,因?yàn)椴蛔灾蛑莸剡M(jìn)軍的企業(yè)比比皆是。
2.占據(jù)高山位置:唯一的正確答案
排除品牌營銷之外的非常規(guī)因素,占據(jù)高山位置的企業(yè)一定是全行業(yè)經(jīng)營業(yè)績最好的企業(yè)。如果連占據(jù)高山位置的品牌都失去了經(jīng)營價(jià)值,那么很可能是整個行業(yè)本身出了問題。
高山位置不僅僅是品牌地位的象征,同時也是盈利能力的指標(biāo),高位次、高地勢就意味著高的市場占有率,高的競爭力以及高的收益率;相應(yīng)的,低位次、低地勢就意味著低的市場占有率、低的競爭力以及低的收益率。
一般性行業(yè),占據(jù)高山位置的前三位品牌累計(jì)占比通常高達(dá)5070%,第一品牌市占比通常在2040%之間,即使第3位品牌通常亦不低于10%。
而位次居后的品牌市占比則極為有限,第4位品牌市占比通常不超過10%,第10位品牌通常不超過2%,這樣的品牌,財(cái)務(wù)上的回報(bào)無法與數(shù)一數(shù)二的品牌同日而語。
數(shù)據(jù)實(shí)例(1):201*年市場調(diào)查數(shù)據(jù)
201*年消費(fèi)者調(diào)查顯示,行業(yè)前三位品牌占比64.1%,前六位品牌占比79.2%,前十位品牌占比87.6%,十位后所有品牌累計(jì)占比12.4%,其中第1品牌占比高達(dá)37.2%,第3位品牌占比為10.2%,第10位品牌市占率僅為1.5%。
數(shù)據(jù)實(shí)例(2):201*年白領(lǐng)調(diào)查數(shù)據(jù)
201*年白領(lǐng)市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,行業(yè)前三位品牌占比70.5%,前六位品牌占比85.7%,前十位品牌占比92.4%,十位后所有品牌累計(jì)占比7.6%,其中第1品牌占比高達(dá)41.7%,第3位品牌占比為10.8%,第10位品牌市占率僅為1.1%。
每個企業(yè)、每個品牌出發(fā)前都面臨著戰(zhàn)略路線的選擇,不預(yù)先分析地形地勢,盲目進(jìn)發(fā)、隨機(jī)駐軍,就隨時面臨失敗的高危風(fēng)險(xiǎn);堅(jiān)定明確地向高山位置進(jìn)軍,絕對不在洼地安營扎寨,亦不在平地滯留,這才是成功的不二法則。
世面上管理類書籍有三個方面內(nèi)容最多:管理萬用表格、人力資源、戰(zhàn)略管理。咨詢公司提交客戶的報(bào)告,有N+N項(xiàng)讀不懂,最難讀懂的當(dāng)然是戰(zhàn)略報(bào)告。我曾經(jīng)看到一份德隆國際的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告,有數(shù)百頁之多,據(jù)稱是博采世界多家著名戰(zhàn)略咨詢公司智慧之眾。深深長長地讀完后,仍還在云里霧里。戰(zhàn)略管理讓景仰者無所適從,讓懷疑者更加輕視。戰(zhàn)略管理其實(shí)沒那么難懂!我們聽不懂佛經(jīng),是因?yàn)樵谟脻h語的發(fā)音讀古印度文;我們沒讀懂戰(zhàn)略管理報(bào)告,是因?yàn)閷憟?bào)告的人并沒有搞清楚他寫的內(nèi)容。只需要講7點(diǎn)內(nèi)容,就可以完整地表達(dá)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略構(gòu)想和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃!7張紙”就夠了!
我建議戰(zhàn)略管理規(guī)劃只需要看7張紙:第1張紙:診斷
所有的企業(yè)都會有一大堆的問題(沒有問題的企業(yè)是不存在的),但不是所有的問題都是戰(zhàn)略性的。對企業(yè)真正產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的大概只有3-5個問題找出它們,告訴管理層。第2張紙:方向企業(yè)該往哪里走,東-南-西-北-中?是專業(yè)化還是多元化?多元化多成什么樣子?也只要一張紙,問題就可以闡述清楚了。這里有個關(guān)鍵:非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化最多3個。為什么?因?yàn)橹袊拇蠖鄶?shù)企業(yè)家都不太會授權(quán)經(jīng)營(是不會,不是不愿),非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多了他管不過來,會搞砸的。第3張紙:目標(biāo)
企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是戰(zhàn)略管理規(guī)劃中最重要的一環(huán)。通常很多人在這一點(diǎn)上很隨意,往往根據(jù)企業(yè)往年的發(fā)展速度或者高層的測算來作推斷。
這很容易犯錯。企業(yè)發(fā)展的速度或者目標(biāo),是由環(huán)境和競爭決定的,不是由愿望決定的。一定要對內(nèi)外部做充分的調(diào)查-分析-診斷后才能作出。(區(qū)域市場內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)研究分析報(bào)告會對測算目標(biāo)值有幫助。)
但是大多數(shù)的咨詢顧問在實(shí)際操作中都會作出偏低的目標(biāo)值。(可能咨詢顧問數(shù)學(xué)都不太好)。要用增長速率來計(jì)算目標(biāo)值,而不能用每年的絕對增長值。兩者差距很大。第4張紙:策略
策略,就是企業(yè)在經(jīng)營過程中的謀略了,這當(dāng)然是戰(zhàn)略管理的核心部分。我看過很多的戰(zhàn)略報(bào)告,在策略部分簡直就是一個模子似的從教科書上復(fù)制下來的,大錯特錯了!教科書告訴我們的是普遍真理,而企業(yè)需要的是同中國革命的具體實(shí)踐相結(jié)合的思想。
想想田機(jī)賽馬吧上、中、下三馬,你肯定會:上馬對對手中馬,中馬對他的下馬,自己的下馬扔給犧牲。但如果你的對手三匹全是中馬,你怎么辦?你有興趣可以上網(wǎng)查詢英友咨詢+戰(zhàn)略管理咨詢報(bào)告。第5張紙:架構(gòu)
組織架構(gòu)是一個企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的陣型,它的布局要真正體現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)劣勢。
但要注意:是在競爭區(qū)域內(nèi)的比較優(yōu)劣勢。千萬不要轉(zhuǎn)抄麥肯錫的報(bào)告,動輒就與國際先進(jìn)企業(yè)相比較:“與國際先進(jìn)企業(yè)的差距”、“國際先進(jìn)企業(yè)是怎么做的”。不要這么做那是要誤人的!
這里高層管理者也只需要看一張紙:組織架構(gòu)框架圖。
第6張紙:人選
人選不用說了。毛主席說得好:人定勝天。世界上只要有了人,什么樣的困難都可以解決。
咨詢顧問也一樣。一個好的顧問,可以為客戶發(fā)掘出合適的人選。注意:我說的是“合適的”,不是“優(yōu)秀的”。人才是資本,但需要成本。
沒有企業(yè)用的全都是優(yōu)秀人才?鐕疽惨粯,它沒有說真話!
第7張紙:三件事
怎么做戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃?很多人把它做成了年度工作計(jì)劃。
還是要說明只需要一張紙!把未來3-5年內(nèi),每年中要做的最重要的三件事列出來。
一年有三件戰(zhàn)略性的事情做好了,企業(yè)可以肯定高速發(fā)展了。
在中國嬰幼兒奶粉市場口碑不錯的貝因美近期再曝人事地震。在前一任董事長、公司創(chuàng)始人謝宏離職9個月后,接替其擔(dān)任董事長的朱德宇也選擇了辭職。貝因美方面對兩任董事長的離任均表示為讓人無法相信的個人原因。中國股市投資者也因?yàn)檫@一消息表現(xiàn)出利空傾向,使貝因美股票腰折過半。當(dāng)然,更為嚴(yán)重的是市場預(yù)期股東們的減持,更加大了利空的風(fēng)險(xiǎn)。在貝因美基礎(chǔ)運(yùn)營面良好的前提下,因?yàn)楦邔拥淖儎樱构蓛r(jià)再次探底,實(shí)難理喻!由此表面現(xiàn)象,足以顯示貝因美的彷徨、浮躁。靜觀謝宏辭職后的媒體,鮮見貝因美以前各種與嬰童有關(guān)的公關(guān)活動。謝宏后的貝因美,猶如一艘失去舵手的漂泊在大海中的輪船,隨著自然的風(fēng)向,海洋洋流,隨波逐流,依靠慣性,航行在中國的嬰童食品市場。但航行并不平靜,還遭受資本市場的狙擊,猶如一塊案板上的肉,任資本大鱷“耍玩”。貝因美,再也不是誰的貝因美了,可憐了那些被貝因美品牌美譽(yù)度感召的小型投資者,股價(jià)讓他們失去了信心,失去了對貝因美的良好愿望。面對當(dāng)前現(xiàn)狀,筆者很關(guān)注,也很惋惜,但并無內(nèi)幕,作為局外人以局外的眼光來分析,期望貝因美以后還是那個“寶貝因你而美麗”的貝因美。
其實(shí),當(dāng)前的最大問題是沒有舵手,沒有主心骨,沒有主旋律!筆者認(rèn)為,謝宏在此嚴(yán)峻時刻應(yīng)該挺身而出,再次擔(dān)任貝因美的掌門人,力挽大廈于將傾。貝因美離不開謝宏,謝宏同樣離不開貝因美。這使我想起離開蘋果而再次返回蘋果又將蘋果創(chuàng)造成世界市值最高的喬布斯,謝宏就是貝因美的喬布斯,歸來后,貝因美會成為中國第一嬰童食品品牌,也會成為世界品牌。離開貝因美已經(jīng)9月有余,作為一個旁觀者,該看的也看清楚了,該思考的也思考到位了,該出手時要出手,千萬不要等到病入膏肓再下藥,一切都晚了。
貝因美還不具備自己生存的能力。嬰童食品是一個專業(yè)消費(fèi)品,必須是專業(yè)人士來操作,謝宏以哲學(xué)立身,以專業(yè)立業(yè),這是好多職業(yè)經(jīng)理人所不具備的潛質(zhì)。中國奶粉品牌眾多,現(xiàn)在逝者大半,生者勉強(qiáng)生存艱難,貝因美能一枝獨(dú)秀,能在與外資競爭過程中立于高端品牌之列,這和謝宏息息相關(guān)。貝因美的成長歷程各個環(huán)節(jié)都有謝宏的智慧,這些還沒有作為企業(yè)哲學(xué)以及經(jīng)營哲學(xué)深入到企業(yè)文化中,沒有好的接班人,謝宏就退居幕后只能導(dǎo)致大亂。比起哇哈哈的宗慶后,謝宏年齡很輕,為何這么早就退隱?就是現(xiàn)在的哇哈哈,還沒人能接替宗慶后經(jīng)營他的飲料王國。9個月的現(xiàn)實(shí)足以證明,沒有好的接班人,謝宏還必須是貝因美王國的主人,不然,逝者如斯,歷史的雷同無需贅述。
核心價(jià)值觀的缺失導(dǎo)致了貝因美的浮躁。謝宏離任后,謝宏睿智的經(jīng)營哲學(xué),堅(jiān)持不懈的三大工程(育嬰工程、愛嬰工程、親母工程)以及個人人格感召下的人力資源都流于表面,流于形式,猶如行尸走肉,尸位素餐,無眼之龍。代之的是個人利益的掠奪,股市回報(bào)的血腥,短期利益的榨取,給人感覺沒有人把貝因美當(dāng)做一個事業(yè)去做,當(dāng)做一個工程去做,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了貝因美的經(jīng)營哲學(xué)。沒有了核心價(jià)值觀,人才流失,責(zé)任缺失,浮躁彷徨等不良作風(fēng)便不可避免了。表現(xiàn)在市場上,貝因美似乎沒有了方向,沒有了力度,更沒有了那俘獲消費(fèi)者的魅力。原來的慣性因?yàn)槎栊缘淖枇u漸失去的時候,市場給予品牌的回答是致命的!
站在謝宏的角度去看,他是要心痛的,流淚的?梢哉f,他比任何人都著急,比任何人都心痛。至于離職原因,不做深入探討,貝因美還有機(jī)會,謝宏還有拯救貝因美的機(jī)會,不可再等,也等不及了。再等,一切都完了
期望謝宏盡快以貝因美的謝董事長身份出現(xiàn)在大家視野之中,至少,以顧問都可以,只要貝因美有大家能看到的影子謝宏,貝因美還是201*年前的貝因美,還是那個被行業(yè)翹首的貝因美。
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