票房工作流程(A1)

票房工作流程(A1)

1．崗位職責(zé)：票房是電影院的第一服務(wù)窗口，每位售票員均代表著影院的形象。必須快

速、準(zhǔn)確、熱情地為顧客服務(wù)。同時兼顧對影院和電影的宣傳工作。

2．準(zhǔn)備

1-2-1．上崗前整理儀容儀表。

1-2-2．領(lǐng)取備用金、票卷、報(bào)表、發(fā)票、對講機(jī)、票房鑰匙等相關(guān)物品，準(zhǔn)備影片介紹，

填寫日報(bào)表并由經(jīng)理核準(zhǔn)。

1-2-3．打開電腦，輸入個人密碼，登錄。

1-2-4．核對排片表及票價(jià)，票類，檢查設(shè)備（電腦、打印機(jī)、DVD機(jī)、燈、門等）。

開啟DVD和電視墻，播放預(yù)告片，宣傳單。

1-2-5．檢查LED電子顯示屏排片與電腦排片是否一致；英文對白電影是否有特別注明。1-2-6．清潔票房（玻璃、桌子、電腦、櫥柜、門等），進(jìn)入服務(wù)狀態(tài)。

3．售票

1-3-1．站姿端正，微笑服務(wù)，主動熱情。1-3-2．按照售票7步曲正確售票。

A、問候顧客（歡迎光臨，上午好/下午好/晚上好�。�

B、詢問顧客需求，影片推薦，活動介紹。（請問需要看什么電影？×××電影是剛上

映的新片。）

C、建議銷售，建議當(dāng)前促銷活動D、重復(fù)顧客需求。（您要的是兩張2點(diǎn)半的×××電影，座位是××排××座。）

E、詢問是否有折扣卡、預(yù)售券等，并按公司規(guī)定出票。F、收錢、唱票、驗(yàn)鈔、找零、遞票。（收您××錢，找您××錢。注意：電影票與找零同時遞給顧客。）G、道別。（謝謝光臨�。�

1-3-3．電影開始前5分鐘未售出的電影場次，如有顧客購票，勸導(dǎo)顧客觀看其它場次電影。1-3-4．電影開始后沒有售票通知放映室空場

1-3-5．按公司規(guī)定為需要發(fā)票的顧客開具發(fā)票；準(zhǔn)備足夠零錢備用。1-3-6．如遇顧客購買已開映場次，應(yīng)主動提醒，告知已開映幾分鐘。1-3-7．發(fā)現(xiàn)攜帶食品顧客，購票時應(yīng)提醒顧客本影城謝絕外帶食品。英文原版片對攜帶兒童的家長應(yīng)主動提醒。

1-3-8．仔細(xì)區(qū)別各類票券的真?zhèn)�、不同價(jià)格、有效期，遇有新券、支票等先請示值班經(jīng)理。預(yù)售券不可兌現(xiàn)，不找零；價(jià)值使用不足需在票券上注明實(shí)際使用價(jià)值并有值班經(jīng)簽名確認(rèn)。

1-3-9.退票、換票必須通知值班經(jīng)理；并有值班經(jīng)理簽名。1-3-10.電腦故障及時通知值班經(jīng)理。1-3-11.隨手清潔。

４．兌換券，會員卡，其它優(yōu)惠票

1-４-1.兌換券不兌現(xiàn)、不找零。

1-４-２.顧客使用兌換券時，注意不同面值、價(jià)格、是否為有效票等，且電腦打印票的票價(jià)需與換票券實(shí)際支付金額相符。

1-４-３.會員卡出票時還應(yīng)告訴顧客出票前卡內(nèi)余額,出票時的折扣額,出票后卡內(nèi)余額。

（您要的是兩張2點(diǎn)半的×××電影，座位是××排××座。您現(xiàn)在的卡內(nèi)余額是××，您本次消費(fèi)金額是××，您卡內(nèi)的余額是××。）1-４-４.贈券、抵扣券、折扣券（每張電影票限用一張）。老人證、學(xué)生證、軍人證（限本人使用），并在優(yōu)惠憑證登記表上做好記錄工作。注意：任何優(yōu)惠不可同時享用僅限一種。

5．退票

1-5-1.顧客退、換票：顧客在影片開映前半小時退、換票需通知值班經(jīng)理，確認(rèn)后可以退、換電影票。

步驟：1）通知值班經(jīng)理；

2）請顧客在需要退、換的電影票上簽名；3）售票員在退、換的電影票蓋好作廢章；4）售票員在作廢的電影票上簽名；5）退款或兌換券給顧客；

6）在其售賣時間未消失之前請值班經(jīng)理退票；

7）填寫退票表格并將已退的電影票與表格訂在一起。

注意：如果顧客在開演前半小時內(nèi)要求退、換票，經(jīng)過值班經(jīng)理的同意后可以退、換票。

1-5-2.售票員出錯電影票

步驟：1）通知值班經(jīng)理；

2）售票員蓋好作廢章；

3）售票員在作廢的電影票上簽名；

4）在其售賣的電影未消失前請值班經(jīng)理退票；

5）填寫退票表格并將已退的電影票與表格訂在一起。

6．交接班

1-6-1.記錄結(jié)束時電影票票號。

1-6-2.早班退出售票系統(tǒng)，晚班上機(jī)。1-6-3.早班將相關(guān)物品移交晚班。

1-6-4.填寫日報(bào)表。(現(xiàn)金房填寫日報(bào)表,清點(diǎn)現(xiàn)金和回收券)1-6-5.早班將所有營業(yè)收入和回收券上交值班經(jīng)理。

1-5-6.值班經(jīng)理核對正確后,員工夾入票房營業(yè)日報(bào)表夾。

7．結(jié)業(yè)

1-7-1.關(guān)機(jī)，最后一場電影開始15分鐘后停止售票，退出系統(tǒng)關(guān)機(jī)。關(guān)閉打印機(jī)、LED、驗(yàn)

鈔機(jī)、DVD等設(shè)備。1-7-2.移交物品和錢款填寫票房日報(bào)表，將相關(guān)物品及所有營業(yè)收入和回收票券上交值班

理。1-7-3.清潔票房地面、桌面、櫥柜、抽屜、玻璃等，整理、擺放各類物品與抽屜。1-7-4.根據(jù)辦公室發(fā)的第二天的排片表，檢查、修改對外排片中的相關(guān)信息，并按標(biāo)準(zhǔn)格式

把第二天的排片計(jì)劃記錄在電話錄音中。（有語音卡自動錄音的影城，票房員工需檢察錄音是否正確）

擴(kuò)展閱讀：廈門電影院-企業(yè)變局六大維度創(chuàng)新

在企業(yè)變局中六大維度都至關(guān)重要，“三個階段、三分天下、三無時代、三種資本、三個模式、三個內(nèi)置維度”，每個企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)浪潮中都面臨如何走出困境，六大維度中的十八個要素都將是企業(yè)所必須面對的。下面我針對“三個內(nèi)置維度”中的創(chuàng)新淺談個人看法：

對于企業(yè)而言，創(chuàng)新不是標(biāo)新立異，更不是異想天開。創(chuàng)新是根據(jù)行業(yè)的發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)實(shí)際從某一方面進(jìn)行的改革，是對以前不合理不合適內(nèi)容的完善在當(dāng)今，即在全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化大的趨勢下，科學(xué)技術(shù)日新月異、經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬變每一個企業(yè)和每一個企業(yè)家都應(yīng)學(xué)會用世界的眼光從高處和遠(yuǎn)處審視自己、衡量自身，隨時發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，通過改革和開發(fā)，迅速加以克服，以求趕上和超越。否則，隨時都有被淘汰的可能。

在中國嬰幼兒奶粉市場口碑不錯的貝因美近期再曝人事地震。在前一任董事長、公司創(chuàng)始人謝宏離職9個月后，接替其擔(dān)任董事長的朱德宇也選擇了辭職。貝因美方面對兩任董事長的離任均表示為讓人無法相信的個人原因。中國股市投資者也因?yàn)檫@一消息表現(xiàn)出利空傾向，使貝因美股票腰折過半。當(dāng)然，更為嚴(yán)重的是市場預(yù)期股東們的減持，更加大了利空的風(fēng)險(xiǎn)。在貝因美基礎(chǔ)運(yùn)營面良好的前提下，因?yàn)楦邔拥淖儎樱�使股價(jià)再次探底，實(shí)難理喻！由此表面現(xiàn)象，足以顯示貝因美的彷徨、浮躁。靜觀謝宏辭職后的媒體，鮮見貝因美以前各種與嬰童有關(guān)的公關(guān)活動。謝宏后的貝因美，猶如一艘失去舵手的漂泊在大海中的輪船，隨著自然的風(fēng)向，海洋洋流，隨波逐流，依靠慣性，航行在中國的嬰童食品市場。但航行并不平靜，還遭受資本市場的狙擊，猶如一塊案板上的肉，任資本大鱷“耍玩”。貝因美，再也不是誰的貝因美了，可憐了那些被貝因美品牌美譽(yù)度感召的小型投資者，股價(jià)讓他們失去了信心，失去了對貝因美的良好愿望。面對當(dāng)前現(xiàn)狀，筆者很關(guān)注，也很惋惜，但并無內(nèi)幕，作為局外人以局外的眼光來分析，期望貝因美以后還是那個“寶貝因你而美麗”的貝因美。

其實(shí)，當(dāng)前的最大問題是沒有舵手，沒有主心骨，沒有主旋律！筆者認(rèn)為，謝宏在此嚴(yán)峻時刻應(yīng)該挺身而出，再次擔(dān)任貝因美的掌門人，力挽大廈于將傾。貝因美離不開謝宏，謝宏同樣離不開貝因美。這使我想起離開蘋果而再次返回蘋果又將蘋果創(chuàng)造成世界市值最高的喬布斯，謝宏就是貝因美的喬布斯，歸來后，貝因美會成為中國第一嬰童食品品牌，也會成為世界品牌。離開貝因美已經(jīng)9月有余，作為一個旁觀者，該看的也看清楚了，該思考的也思考到位了，該出手時要出手，千萬不要等到病入膏肓再下藥，一切都晚了。

貝因美還不具備自己生存的能力。嬰童食品是一個專業(yè)消費(fèi)品，必須是專業(yè)人士來操作，謝宏以哲學(xué)立身，以專業(yè)立業(yè)，這是好多職業(yè)經(jīng)理人所不具備的潛質(zhì)。中國奶粉品牌眾多，現(xiàn)在逝者大半，生者勉強(qiáng)生存艱難，貝因美能一枝獨(dú)秀，能在與外資競爭過程中立于高端品牌之列，這和謝宏息息相關(guān)。貝因美的成長歷程各個環(huán)節(jié)都有謝宏的智慧，這些還沒有作為企業(yè)哲學(xué)以及經(jīng)營哲學(xué)深入到企業(yè)文化中，沒有好的接班人，謝宏就退居幕后只能導(dǎo)致大亂。比起哇哈哈的宗慶后，謝宏年齡很輕，為何這么早就退隱？就是現(xiàn)在的哇哈哈，還沒人能接替宗慶后經(jīng)營他的飲料王國。9個月的現(xiàn)實(shí)足以證明，沒有好的接班人，謝宏還必須是貝因美王國的主人，不然，逝者如斯，歷史的雷同無需贅述。

核心價(jià)值觀的缺失導(dǎo)致了貝因美的浮躁。謝宏離任后，謝宏睿智的經(jīng)營哲學(xué)，堅(jiān)持不懈的三大工程（育嬰工程、愛嬰工程、親母工程）以及個人人格感召下的人力資源都流于表面，流于形式，猶如行尸走肉，尸位素餐，無眼之龍。代之的是個人利益的掠奪，股市回報(bào)的血腥，短期利益的榨取，給人感覺沒有人把貝因美當(dāng)做一個事業(yè)去做，當(dāng)做一個工程去做，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了貝因美的經(jīng)營哲學(xué)。沒有了核心價(jià)值觀，人才流失，責(zé)任缺失，浮躁彷徨等不良作風(fēng)便不可避免了。表現(xiàn)在市場上，貝因美似乎沒有了方向，沒有了力度，更沒有了那俘獲消費(fèi)者的魅力。原來的慣性因?yàn)槎栊缘淖枇�漸漸失去的時候，市場給予品牌的回答是致命的！

站在謝宏的角度去看，他是要心痛的，流淚的�？梢哉f，他比任何人都著急,比任何人都心痛。至于離職原因，不做深入探討，貝因美還有機(jī)會，謝宏還有拯救貝因美的機(jī)會，不可再等，也等不及了。再等，一切都完了

期望謝宏盡快以貝因美的謝董事長身份出現(xiàn)在大家視野之中，至少，以顧問都可以，只要貝因美有大家能看到的影子謝宏，貝因美還是201*年前的貝因美，還是那個被行業(yè)翹首的貝因美。

對于在目前市場環(huán)境下生存的企業(yè)來講，日益嚴(yán)峻的外部環(huán)境大大增加了企業(yè)的生產(chǎn)壓力，在不斷提升企業(yè)生存成本的情況下，又大大降低了企業(yè)的逾期收益，從而使得兩者之間的比例增大，企業(yè)的盈利減小。

同時，每個企業(yè)在特定環(huán)境下的發(fā)展史，又注定企業(yè)本身會存在這樣那樣的不合理現(xiàn)象。當(dāng)有志企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能真正認(rèn)識到這種不合理現(xiàn)象可能對未來企業(yè)發(fā)展造成嚴(yán)重后果的時候，就有了創(chuàng)新的原動力。也就會積極有效的開始一輪變革，從而促使企業(yè)向良性軌道發(fā)展，保持競爭活力！

企業(yè)長久穩(wěn)定的有效經(jīng)營活動，就是一個不斷創(chuàng)新和提升的過程，這個過程伴隨企業(yè)一生，直到企業(yè)消亡。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞，很大程度上取決于企業(yè)的這種行為是否完善，是否及時。

創(chuàng)新對于企業(yè)來說的重要性：

之所以我們身邊的企業(yè)家們動輒談創(chuàng)新，主要是看重了企業(yè)啟動創(chuàng)新機(jī)制后，所取得的成果可以為企業(yè)帶來的優(yōu)勢，對企業(yè)的重要作用：

1、順應(yīng)市場發(fā)展，提升企業(yè)競爭力市場的發(fā)展，決定了一切圍繞市場的有形物品和無形思想必須要適應(yīng)市場的發(fā)展取向，只有這樣才可以在市場發(fā)展過程中保持市場競爭力。

企業(yè)在參與市場活動的過程中，每一次市場消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變或者渠道承受能力和選擇性的改變，都要求企業(yè)能迅速適應(yīng)這種變化，并馬上做出積極的反應(yīng)。歷史經(jīng)驗(yàn)不止一次表面，反應(yīng)越快的企業(yè)，成活的幾率越高，競爭力越強(qiáng)；反之，則會被市場淘汰。

2、有效理順企業(yè)內(nèi)部和外部關(guān)系，實(shí)施優(yōu)化在企業(yè)迎接市場變革的過程中，每一次有針對性的創(chuàng)新，都是對企業(yè)內(nèi)部組織關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷模式、市場布局、人員狀況等方面一次優(yōu)化。這樣的優(yōu)化只有達(dá)到市場的認(rèn)可和企業(yè)的理想狀態(tài)，才能取得創(chuàng)新行為的成功。因而，創(chuàng)新的整個過程也是對企業(yè)內(nèi)部和外部的一種優(yōu)化行為！

3、有效保證企業(yè)盈利空間其實(shí)，企業(yè)之所以會選擇打破原有模式實(shí)施創(chuàng)新行為，目的就是為了有效適應(yīng)市場發(fā)展趨勢，最終得到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。也就是說，企業(yè)創(chuàng)新的根本目的是為了保持企業(yè)市場經(jīng)營活動的持續(xù)盈利！

創(chuàng)新的內(nèi)容及作用創(chuàng)新包含有形的物體創(chuàng)新和無形的思想創(chuàng)新。主要有以下三個點(diǎn)的：

1、技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新是通過技術(shù)摸索、革新，我們可以制造出更完美的產(chǎn)品，可以大大提升企業(yè)生產(chǎn)效率，可以更好的維持設(shè)備和材料的高利用和低損耗。作為硬件方面的創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是提供市場有形產(chǎn)品以及服務(wù)產(chǎn)品的一個重要保證。這是一般企業(yè)追求的創(chuàng)新，也是最基礎(chǔ)的創(chuàng)新行為。

2、體制創(chuàng)新當(dāng)基礎(chǔ)的創(chuàng)新達(dá)到一定的程度，就必須要有一套與之匹配的管理體系來將技術(shù)創(chuàng)新得到的成果實(shí)施市場轉(zhuǎn)化，完成從生產(chǎn)車間到消費(fèi)者手中的傳遞，獲得最終的利益獲取，就必須打破原有的舊體制。

在這個過程中，企業(yè)所要創(chuàng)新的行為，不僅僅包括企業(yè)內(nèi)部的管理體制方面，還包括原有的市場經(jīng)營方面的內(nèi)容。

3、思想創(chuàng)新思想創(chuàng)新，就是樹立一種行業(yè)的典范，從而在有效區(qū)分其它企業(yè)的同時，造成一種行業(yè)、市場或產(chǎn)品模式的壟斷。它既包括產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，也包括市場操作的方向、方式、方法、資源配置、格局等東西，而形成的一種標(biāo)尺。后來企業(yè)只能向這個標(biāo)準(zhǔn)看齊，才具備了市場競爭的資本。

企業(yè)的市場經(jīng)營行為，是一項(xiàng)長期而復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。有志企業(yè)想要保持基業(yè)長青，必然要務(wù)實(shí)探索，不斷創(chuàng)新�？考で楹秃鲇拼蚴袌龅臅r代早已一去不返了。沒有創(chuàng)新，你靠什么贏市場？

戰(zhàn)略有洼地戰(zhàn)略、平地戰(zhàn)略、高山戰(zhàn)略之分。洼地戰(zhàn)略：似是而非的戰(zhàn)略、滑向衰亡的戰(zhàn)略、必然失敗的戰(zhàn)略。平地戰(zhàn)略：是非各半的戰(zhàn)略、走向平庸的戰(zhàn)略、辛苦掙扎的戰(zhàn)略。高山戰(zhàn)略：直指第一的戰(zhàn)略、走向成功的戰(zhàn)略、成就王者的戰(zhàn)略。

1.戰(zhàn)略的高山、平地與洼地

任何市場經(jīng)過充分競爭后，均會形成高山、平地、洼地的層級，這就意味著在縱橫馳騁的營銷疆域，你只有三個戰(zhàn)略路線可以選擇，一個導(dǎo)向成功，一個導(dǎo)向失敗，還有一個導(dǎo)向無奈。

A.導(dǎo)向成功的戰(zhàn)略路線：向著市場的高山進(jìn)發(fā)

高山位置的品牌，占有最大的市場份額，最高的顧客關(guān)注率以及最豐厚的利潤。他們是產(chǎn)業(yè)英雄，不斷制造著消費(fèi)潮流與市場神話，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的新走向；他們是行業(yè)權(quán)威，無論在原料供應(yīng)還是渠道方面度擁有得天獨(dú)厚的談判條件；他們是成功的榜樣，追捧者蜂擁而至，跟隨者亦步亦趨，無論盈利能力還是抗風(fēng)險(xiǎn)能力皆勝人一籌。

占據(jù)高山位置，很大程度就意味著成功，在品牌創(chuàng)建營銷出發(fā)的最初，誰能先知先覺把握這一點(diǎn)，誰就能搶先獲得成功的契機(jī)。

B.導(dǎo)向無奈的戰(zhàn)略路線：向著市場的平地進(jìn)發(fā)

平地位置的品牌，無論利潤率還是市占率，都不可與高山位置的強(qiáng)勢品牌同日而語。這是中型企業(yè)的典型狀態(tài)，徘徊在水平線上，增長緩慢。在市場競爭的初級階段，日子可能還不錯，但隨著市場的動態(tài)演進(jìn)，只能勉強(qiáng)維持著經(jīng)營的平靜，隨時都有被推入洼地的危險(xiǎn)。

平地位置即使占領(lǐng)了也意義不大，以平地為目標(biāo)展開的營銷行軍，從出發(fā)的那一刻便注定其結(jié)果的無奈。

C.導(dǎo)向失敗的戰(zhàn)略路線：向著市場的洼地進(jìn)發(fā)

陷入洼地的品牌，艱辛地掙扎在生死存亡線上，或者單純依賴價(jià)格火拼，付出的代價(jià)與得到的回報(bào)極不相稱。如果行業(yè)整體成長性好，這些企業(yè)還可以勉強(qiáng)運(yùn)作，一旦行業(yè)整體效益滑坡，就無以為繼。

洼地就是失敗的代名詞，誰陷入誰遭殃，這是一條血本無回的不歸路。很難想象一個企業(yè)居然愚蠢到以洼地為方向、以失敗為目標(biāo)，但現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)椴蛔灾�而向著洼地進(jìn)軍的企業(yè)比比皆是。

2.占據(jù)高山位置：唯一的正確答案

排除品牌營銷之外的非常規(guī)因素，占據(jù)高山位置的企業(yè)一定是全行業(yè)經(jīng)營業(yè)績最好的企業(yè)。如果連占據(jù)高山位置的品牌都失去了經(jīng)營價(jià)值，那么很可能是整個行業(yè)本身出了問題。

高山位置不僅僅是品牌地位的象征，同時也是盈利能力的指標(biāo)，高位次、高地勢就意味著高的市場占有率，高的競爭力以及高的收益率；相應(yīng)的，低位次、低地勢就意味著低的市場占有率、低的競爭力以及低的收益率。

一般性行業(yè)，占據(jù)高山位置的前三位品牌累計(jì)占比通常高達(dá)5070%，第一品牌市占比通常在2040%之間，即使第3位品牌通常亦不低于10%。

而位次居后的品牌市占比則極為有限，第4位品牌市占比通常不超過10%，第10位品牌通常不超過2%，這樣的品牌，財(cái)務(wù)上的回報(bào)無法與數(shù)一數(shù)二的品牌同日而語。

數(shù)據(jù)實(shí)例（1）：201*年市場調(diào)查數(shù)據(jù)

201*年消費(fèi)者調(diào)查顯示，行業(yè)前三位品牌占比64.1%，前六位品牌占比79.2%，前十位品牌占比87.6%，十位后所有品牌累計(jì)占比12.4%，其中第1品牌占比高達(dá)37.2%，第3位品牌占比為10.2%，第10位品牌市占率僅為1.5%。

數(shù)據(jù)實(shí)例（2）：201*年白領(lǐng)調(diào)查數(shù)據(jù)

201*年白領(lǐng)市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)前三位品牌占比70.5%，前六位品牌占比85.7%，前十位品牌占比92.4%，十位后所有品牌累計(jì)占比7.6%，其中第1品牌占比高達(dá)41.7%，第3位品牌占比為10.8%，第10位品牌市占率僅為1.1%。

每個企業(yè)、每個品牌出發(fā)前都面臨著戰(zhàn)略路線的選擇，不預(yù)先分析地形地勢，盲目進(jìn)發(fā)、隨機(jī)駐軍，就隨時面臨失敗的高危風(fēng)險(xiǎn)；堅(jiān)定明確地向高山位置進(jìn)軍，絕對不在洼地安營扎寨，亦不在平地滯留，這才是成功的不二法則。

世面上管理類書籍有三個方面內(nèi)容最多：管理萬用表格、人力資源、戰(zhàn)略管理。咨詢公司提交客戶的報(bào)告，有N+N項(xiàng)讀不懂，最難讀懂的當(dāng)然是戰(zhàn)略報(bào)告。我曾經(jīng)看到一份德隆國際的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，有數(shù)百頁之多，據(jù)稱是博采世界多家著名戰(zhàn)略咨詢公司智慧之眾。深深長長地讀完后，仍還在云里霧里。戰(zhàn)略管理讓景仰者無所適從，讓懷疑者更加輕視。戰(zhàn)略管理其實(shí)沒那么難懂！我們聽不懂佛經(jīng)，是因?yàn)樵谟脻h語的發(fā)音讀古印度文；我們沒讀懂戰(zhàn)略管理報(bào)告，是因?yàn)閷憟?bào)告的人并沒有搞清楚他寫的內(nèi)容。只需要講7點(diǎn)內(nèi)容，就可以完整地表達(dá)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略構(gòu)想和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃�！�7張紙”就夠了！

我建議戰(zhàn)略管理規(guī)劃只需要看7張紙：第1張紙：診斷

所有的企業(yè)都會有一大堆的問題（沒有問題的企業(yè)是不存在的），但不是所有的問題都是戰(zhàn)略性的。對企業(yè)真正產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的大概只有3-5個問題找出它們，告訴管理層。第2張紙：方向企業(yè)該往哪里走，東-南-西-北-中？是專業(yè)化還是多元化？多元化多成什么樣子？也只要一張紙，問題就可以闡述清楚了。這里有個關(guān)鍵：非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化最多3個。為什么？因?yàn)橹袊�的大多�?shù)企業(yè)家都不太會授權(quán)經(jīng)營（是不會，不是不愿），非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多了他管不過來，會搞砸的。第3張紙：目標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是戰(zhàn)略管理規(guī)劃中最重要的一環(huán)。通常很多人在這一點(diǎn)上很隨意，往往根據(jù)企業(yè)往年的發(fā)展速度或者高層的測算來作推斷。

這很容易犯錯。企業(yè)發(fā)展的速度或者目標(biāo)，是由環(huán)境和競爭決定的，不是由愿望決定的。一定要對內(nèi)外部做充分的調(diào)查-分析-診斷后才能作出。（區(qū)域市場內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)研究分析報(bào)告會對測算目標(biāo)值有幫助。）

但是大多數(shù)的咨詢顧問在實(shí)際操作中都會作出偏低的目標(biāo)值。（可能咨詢顧問數(shù)學(xué)都不太好）。要用增長速率來計(jì)算目標(biāo)值，而不能用每年的絕對增長值。兩者差距很大。第4張紙：策略

策略，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中的謀略了，這當(dāng)然是戰(zhàn)略管理的核心部分。我看過很多的戰(zhàn)略報(bào)告，在策略部分簡直就是一個模子似的從教科書上復(fù)制下來的，大錯特錯了！教科書告訴我們的是普遍真理，而企業(yè)需要的是同中國革命的具體實(shí)踐相結(jié)合的思想。

想想田機(jī)賽馬吧上、中、下三馬，你肯定會：上馬對對手中馬，中馬對他的下馬，自己的下馬扔給犧牲。但如果你的對手三匹全是中馬，你怎么辦？你有興趣可以上網(wǎng)查詢英友咨詢+戰(zhàn)略管理咨詢報(bào)告。第5張紙：架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的陣型，它的布局要真正體現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)劣勢。

但要注意：是在競爭區(qū)域內(nèi)的比較優(yōu)劣勢。千萬不要轉(zhuǎn)抄麥肯錫的報(bào)告，動輒就與國際先進(jìn)企業(yè)相比較：“與國際先進(jìn)企業(yè)的差距”、“國際先進(jìn)企業(yè)是怎么做的”。不要這么做那是要誤人的！

這里高層管理者也只需要看一張紙：組織架構(gòu)框架圖。

第6張紙：人選

人選不用說了。毛主席說得好：人定勝天。世界上只要有了人，什么樣的困難都可以解決。

咨詢顧問也一樣。一個好的顧問，可以為客戶發(fā)掘出合適的人選。注意：我說的是“合適的”，不是“優(yōu)秀的”。人才是資本，但需要成本。

沒有企業(yè)用的全都是優(yōu)秀人才�？鐕�公司也一樣，它沒有說真話！

第7張紙：三件事

怎么做戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃？很多人把它做成了年度工作計(jì)劃。

還是要說明只需要一張紙！把未來3-5年內(nèi)，每年中要做的最重要的三件事列出來。

一年有三件戰(zhàn)略性的事情做好了，企業(yè)可以肯定高速發(fā)展了。

在中國嬰幼兒奶粉市場口碑不錯的貝因美近期再曝人事地震。在前一任董事長、公司創(chuàng)始人謝宏離職9個月后，接替其擔(dān)任董事長的朱德宇也選擇了辭職。貝因美方面對兩任董事長的離任均表示為讓人無法相信的個人原因。中國股市投資者也因?yàn)檫@一消息表現(xiàn)出利空傾向，使貝因美股票腰折過半。當(dāng)然，更為嚴(yán)重的是市場預(yù)期股東們的減持，更加大了利空的風(fēng)險(xiǎn)。在貝因美基礎(chǔ)運(yùn)營面良好的前提下，因?yàn)楦邔拥淖儎樱�使股價(jià)再次探底，實(shí)難理喻！由此表面現(xiàn)象，足以顯示貝因美的彷徨、浮躁。靜觀謝宏辭職后的媒體，鮮見貝因美以前各種與嬰童有關(guān)的公關(guān)活動。謝宏后的貝因美，猶如一艘失去舵手的漂泊在大海中的輪船，隨著自然的風(fēng)向，海洋洋流，隨波逐流，依靠慣性，航行在中國的嬰童食品市場。但航行并不平靜，還遭受資本市場的狙擊，猶如一塊案板上的肉，任資本大鱷“耍玩”。貝因美，再也不是誰的貝因美了，可憐了那些被貝因美品牌美譽(yù)度感召的小型投資者，股價(jià)讓他們失去了信心，失去了對貝因美的良好愿望。面對當(dāng)前現(xiàn)狀，筆者很關(guān)注，也很惋惜，但并無內(nèi)幕，作為局外人以局外的眼光來分析，期望貝因美以后還是那個“寶貝因你而美麗”的貝因美。

其實(shí)，當(dāng)前的最大問題是沒有舵手，沒有主心骨，沒有主旋律！筆者認(rèn)為，謝宏在此嚴(yán)峻時刻應(yīng)該挺身而出，再次擔(dān)任貝因美的掌門人，力挽大廈于將傾。貝因美離不開謝宏，謝宏同樣離不開貝因美。這使我想起離開蘋果而再次返回蘋果又將蘋果創(chuàng)造成世界市值最高的喬布斯，謝宏就是貝因美的喬布斯，歸來后，貝因美會成為中國第一嬰童食品品牌，也會成為世界品牌。離開貝因美已經(jīng)9月有余，作為一個旁觀者，該看的也看清楚了，該思考的也思考到位了，該出手時要出手，千萬不要等到病入膏肓再下藥，一切都晚了。

貝因美還不具備自己生存的能力。嬰童食品是一個專業(yè)消費(fèi)品，必須是專業(yè)人士來操作，謝宏以哲學(xué)立身，以專業(yè)立業(yè)，這是好多職業(yè)經(jīng)理人所不具備的潛質(zhì)。中國奶粉品牌眾多，現(xiàn)在逝者大半，生者勉強(qiáng)生存艱難，貝因美能一枝獨(dú)秀，能在與外資競爭過程中立于高端品牌之列，這和謝宏息息相關(guān)。貝因美的成長歷程各個環(huán)節(jié)都有謝宏的智慧，這些還沒有作為企業(yè)哲學(xué)以及經(jīng)營哲學(xué)深入到企業(yè)文化中，沒有好的接班人，謝宏就退居幕后只能導(dǎo)致大亂。比起哇哈哈的宗慶后，謝宏年齡很輕，為何這么早就退隱？就是現(xiàn)在的哇哈哈，還沒人能接替宗慶后經(jīng)營他的飲料王國。9個月的現(xiàn)實(shí)足以證明，沒有好的接班人，謝宏還必須是貝因美王國的主人，不然，逝者如斯，歷史的雷同無需贅述。

核心價(jià)值觀的缺失導(dǎo)致了貝因美的浮躁。謝宏離任后，謝宏睿智的經(jīng)營哲學(xué)，堅(jiān)持不懈的三大工程（育嬰工程、愛嬰工程、親母工程）以及個人人格感召下的人力資源都流于表面，流于形式，猶如行尸走肉，尸位素餐，無眼之龍。代之的是個人利益的掠奪，股市回報(bào)的血腥，短期利益的榨取，給人感覺沒有人把貝因美當(dāng)做一個事業(yè)去做，當(dāng)做一個工程去做，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了貝因美的經(jīng)營哲學(xué)。沒有了核心價(jià)值觀，人才流失，責(zé)任缺失，浮躁彷徨等不良作風(fēng)便不可避免了。表現(xiàn)在市場上，貝因美似乎沒有了方向，沒有了力度，更沒有了那俘獲消費(fèi)者的魅力。原來的慣性因?yàn)槎栊缘淖枇�漸漸失去的時候，市場給予品牌的回答是致命的！

站在謝宏的角度去看，他是要心痛的，流淚的�？梢哉f，他比任何人都著急,比任何人都心痛。至于離職原因，不做深入探討，貝因美還有機(jī)會，謝宏還有拯救貝因美的機(jī)會，不可再等，也等不及了。再等，一切都完了

期望謝宏盡快以貝因美的謝董事長身份出現(xiàn)在大家視野之中，至少，以顧問都可以，只要貝因美有大家能看到的影子謝宏，貝因美還是201*年前的貝因美，還是那個被行業(yè)翹首的貝因美。

本文由廈門電影院整理發(fā)布

友情提示：本文中關(guān)于《票房工作流程(A1)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，票房工作流程(A1)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《票房工作流程(A1)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.seogis.com/gongwen/747601.html

• 上一篇：“兩會”醫(yī)藥公司安保匯報(bào)
• 下一篇：關(guān)于加強(qiáng)就業(yè)專項(xiàng)資金監(jiān)管情況匯報(bào)