SK公司的配送管理PPT版本

HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路(PPT版本)

案例概要

本案例采取與中國一家旗艦家店制造商網(wǎng)絡優(yōu)化的經(jīng)歷。該企業(yè)在國際化進程中，對供應商進行了重新的評估和選擇，取得了引人注目的成績。但在供應商選擇中過于強調國際化，反而給企業(yè)競爭帶來了不利的影響。

公司背景

HR公司成立于20世紀80年代，在公司領導人張先生的領導下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電，黑色焦點，米色家電在內的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。公司多元化戰(zhàn)略涉及生物制藥和金融保險等領域。該公司已經(jīng)建立了一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。至201*3年，HR公司已有設計中心18個，建立工業(yè)園9個（其中海外游3個），13個海外工廠，588000多個營銷網(wǎng)點，11976個服務網(wǎng)點。HR產(chǎn)品已進入絕大多數(shù)歐美大型連鎖店。公司近20年的發(fā)展，經(jīng)歷了一個世界名牌的發(fā)展歷程名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，公司取得了輝煌的成就。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和全球化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與日俱增，比如部門不協(xié)調和小集團利益等大企業(yè)病，企業(yè)全球化所需要的全球供應鏈建設等。為此，HR公司1999年啟動了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造。在這場至今還在繼續(xù)的管理變革中。整合出HR公司物流、商流、資金流和信息流等部門，從而形成新的市場鏈運作模式。

HR公司物流管理

HR公司物流本部的組織結構

物流副總裁、物流推進本部（供應鏈管理事業(yè)、JIT計劃事業(yè)、分撥物流事業(yè)部）

HR公司物流管理模式

（1）按單采購：按訂單來進行采購、制造等活動。從根本上消除了呆滯物資和多余

庫存。

目前，HR集團每月平均可接到5000多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達6000多種，需要采購的物料品種達20萬余種。在這種復雜的情況下HR物流整合以來，呆滯的物資降低90%，倉庫面積減少88%，庫存資金減少63%。同時建成的HR國際物流中心，貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于30萬平方米的普通倉庫。同樣的工作，HR物流中心只需9人，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

（2）三個JIT流程：即JIT采購、JIT材料配送、JIT分撥物流，來實現(xiàn)同步流程。由于HR物流采用先進的設備、ERP管理系統(tǒng)和計算機信息管理的支持，通過三個JIT來實現(xiàn)同步流程。

（3）信息化管理：企業(yè)外部，HR公司的CRM和電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)和全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離接觸。目前，HR100%的采購訂單從網(wǎng)上下達，使采用周期由原來的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達到總支付額的80%。

（4）第三方物流：HR公司物流運用已有的供應商網(wǎng)絡與資源，全國配送網(wǎng)絡，并借助信息系統(tǒng)，于201*年開始利用現(xiàn)有資源和網(wǎng)絡，開展第三方分撥、第三方采購。

供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化與國際化

HR物流在整合集團內部原有的供應商資源初期，發(fā)現(xiàn)這樣不爭的事實：不但供應商數(shù)量眾多，而且從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術水平低的現(xiàn)象。

對此，HR物流開始進行了供應商的網(wǎng)絡優(yōu)化工作。以質量、成本、交貨期為主要衡量指標，淘汰不合格供應商，重點引入擁有為國際知名家電企業(yè)長期供貨經(jīng)驗的國際供應商，積極推進國際供應商參與HR產(chǎn)品的前端開發(fā)與設計，從根本上提升HR產(chǎn)品的市場競爭力。

建立網(wǎng)絡優(yōu)化的考評體系

為了確保網(wǎng)絡優(yōu)化工作的質量和速度，HR物流在協(xié)調其他各部門相互配合的基礎上，首先建立起了一整套的對現(xiàn)有供應商的考核體系：“TQMC考核機制”。該機制由以下幾方面組成：

（1）質量方面：由質量檢測公司、產(chǎn)品事業(yè)部質管部門配合，對所有的供應商進行質量

水平考核和統(tǒng)計，每日通過看板公示當日各供應商的質量水平，并每月、每季度及每年進行綜合考評。

（2）成本方面：有產(chǎn)品事業(yè)部和物流部的成本核算部門適時反饋各供應商的價格情況，

并提供每個供應商的降價情況進行通報。

（3）交貨期方面：由各個JIT訂單執(zhí)行處適時反饋各供應商的交貨情況，以及每日延誤

的生產(chǎn)情況。

（4）參與研發(fā)方面：由新品管理處和產(chǎn)品事業(yè)部的開發(fā)部進行考核，考核個供應商在參

與HR產(chǎn)品開發(fā)設計方面的積極性和研發(fā)成果。

通過對每一個供應商在質量、成本、交貨期和參與研發(fā)等方面進行全方位監(jiān)控和考核，為供應商網(wǎng)絡優(yōu)化工作提供了優(yōu)化依據(jù)和優(yōu)化標準。

建立不合格供應商的淘汰機制

連續(xù)3個月考核不合格的供應商，進行淘汰處理。通過引進國際化供應商，對那些規(guī)模小、質量水平差、技術水平低、沒有發(fā)展?jié)摿�供應商的淘汰，達到對各類零部件合格供應商整合的效果，使得各類零部件的供應商網(wǎng)絡更加合理和優(yōu)化。

引入國際化供應商

家電行業(yè)是一個高度成熟的行業(yè)，為家電產(chǎn)品配套零部件的高水平企業(yè)相對比較多，這些供應商不但在生產(chǎn)技術、質量管理和客戶服務方面具有豐富經(jīng)驗，而且在成本和反應速度方面也是很有優(yōu)勢的。網(wǎng)絡優(yōu)化的成就

供應鏈優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使用供應商由原來的2336家優(yōu)化至目前的721家國際化供應商的比例達到了82.5%，并且仍在不斷提高，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都已成為HR的供應商，使得HR集團具有了在全球整合資源的能力。

通過網(wǎng)絡平臺可以吸引各行各業(yè)的企業(yè)與HR進行合作，不但保證了HR產(chǎn)品技術的領先，增加了產(chǎn)品的技術含量，同時也大大地降低了采購成本，提高了開發(fā)的速度。

供應商網(wǎng)絡化存在的問題

HR物流在進行供應商網(wǎng)絡建設和優(yōu)化過程中，確實取得了很好的效果，但是值得注意的是，在供應商網(wǎng)絡化中，對于電腦板、電阻電容、程控器等電子類零部件供應商的優(yōu)化，與塑料件、沖壓鈑金件、包裝箱、泡沫件等機械類零部件供應商的優(yōu)化，采用同一個優(yōu)化標準，片面強調功能供應商國際化。這勢必為企業(yè)帶來不利的影響。分述如下：

質量

電子類零部件對于家電廠家來講，屬于關鍵部件。一臺空調的電腦板、遙控器，或者壓縮機等關鍵部件出了問題的話，企業(yè)失去的將不僅僅是客戶。而是市場和信譽度！從供應市場來看，國際知名電子部件供應商與國內電子部件供應商在在產(chǎn)品質量上存在著較大的差異。因此，對電子類零部件供應商選擇是強調供應商國際化是合理和必要的。

而機械類零部件的生產(chǎn)大都是功能供應商從HR物流領料進行加工，從加工工藝、模具的制作、包裝運輸?shù)攘鞒炭�，國內供應商與國外供應商并沒有體現(xiàn)出太大的差距。從公司對供應商優(yōu)化標準來看，機械類供應商在約電子類供應商使用的都是同一標準。這顯然是不合理的。

成本

如果機械類零部件供應商與電子類供應商優(yōu)化使用統(tǒng)一標準，強調供應商國際化，就需要吸引機械部件國際供應商在青島投資，進行廠房建設，購置新設備，開發(fā)新模具。一家供應商一期投資需要達到8000萬元，投資回收期最短也要5年，也就是說每年HR物流要為這樣的一家公司承擔1600萬元的投資支出，不然，這家供應商就無法生存！因此，引進國際供應商投資成本高。

HR公司和當?shù)貦C械類零部件供應商通過近20年的配套合作，已經(jīng)為這批當?shù)鼗�企業(yè)完成各種固定成本的折舊和利潤目標，比那些新投資建廠的企業(yè)有著不可比擬的成本優(yōu)勢。

交貨期

國際化供應商由于地理位置的因素，需要長途運輸，除了成本上競爭力外，在交貨期上同樣處于弱勢。

HR的銷售、生產(chǎn)和采購都采取的是訂單拉動式，柔性生產(chǎn)的計劃安排，要求供應商隨時補貨，這樣對于一個非當?shù)毓�應商來說將是致命的。

供應商的交貨期如果不能夠滿足HR的生產(chǎn)需求，HR物流的正常運轉將大打折扣。問題的對策

對于以上問題的出現(xiàn)，歐陽先生認為公司應該建立多層次的供應商管理網(wǎng)絡。具體策略如下：使用ABC和XYZ分類法對現(xiàn)有零部件和供應商進行分類

對于一個大型家電企業(yè)，供應商有700多家，必須分清主次，對于主要供應商實行重點管理，這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力、財力�？梢园凑誂BC分類法對零部件及供應商加以分類。ABC采購中基本分析原則情況如下A類供應商數(shù)量：5%，供應量：80%B類供應商數(shù)量：15%，供應量：15%C類供應商數(shù)量：80%，供應量：5%

根據(jù)單臺家電產(chǎn)品的零部件種類、價值、重要性進行分類，這種方法可以參照XYZ分析法:ABC和XYZ的共同使用時可以參考下表（表5-1）：表5-1ABC和XYZ共同使用的采購策略XYZA大量采購電子類部件大量采購系統(tǒng)類部件大量采購機械類部件B采購量適中電子類部件采購量適中系統(tǒng)類部件采購量適中機械類部件C小采購量電子類部件小采購量系統(tǒng)類部件小采購量機械類部件X:電子類部件，包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等；Y:系統(tǒng)類部件，包括冷凝器、蒸發(fā)器、標準件、敷料等；Z:機械類部件，包括塑料、沖壓鈑金、泡沫、印刷、包裝等；

對不同類別零部件及供應商進行分類管理，形成多層次的供應商關系網(wǎng)絡（1）戰(zhàn)略型合作伙伴關系（2）戰(zhàn)術型競爭伙伴關系（3）運動型完全競爭力關系

小組解決的的問題i

1、供應商的評估應包括企業(yè)哪些部門的參與？

參與供應商的評估的部門包括：資源管理部（供應商管理部門）、檢測部門（質量控制部門）、生產(chǎn)事業(yè)部（產(chǎn)品開發(fā)部門）等部門。

2、TQMC考核機制分別代表什么意思？

即從質量方面、成本方面、交貨期方面、參與研發(fā)方面來進行考評。

3、一個通常的供應商評估過程應該考慮的因素？

在進行供應商評估的時候要考慮的因素有：1、供應商產(chǎn)品質量因素；2、供應商供應成本因素；3、供應商產(chǎn)品交貨期因素；4、供應商參與研發(fā)能力因素。5、服務；6、價格；7、投訴此外，一個通常的供應商評估過程還應該評估的因素有：供應商的位置、存貨策略、柔性，供應商提供的產(chǎn)品的類別、國內國際差異、地區(qū)差異、產(chǎn)品價格、采購物料項目、供應商的服務質量等方面。

4.結合案例內容，簡述供應商淘汰的程序。列出淘汰對象

列出淘汰對象的供貨明細，并分析每一個供貨部件的供應網(wǎng)絡狀況

將其中的非零單點供貨通過系統(tǒng)中的供貨配額調整，直接取消該公司的供貨配額。將其余的單點供貨中的一個不再采購，其余的部件按照原先模具使用協(xié)議，將生產(chǎn)的其余零部件的模具直接調離該公司。

4、評價案例中歐陽文關于建立多層次的供應商關系網(wǎng)絡的三種對策？

（1）戰(zhàn)略型合作伙伴關系：對于AX、AY和BX類供應商，要通過各種形式建立起戰(zhàn)略型合作伙伴關系。因為這幾類供應商對于家電企業(yè)起著至關重要的作用，供應商的質量、成本、交貨期和研發(fā)等方面的全面合作，將會提高自己的產(chǎn)品競爭力。

這幾類供應商的選擇也要嚴格把關，無論從供應商實力、資格、供貨經(jīng)驗、成本競爭力，行業(yè)領先水平還是服務質量，到要達到國際化領先供應商的水準。

（2）戰(zhàn)術型競爭伙伴關系：對于AX、AY和BX類供應商，要建立起戰(zhàn)術性競爭伙伴關系。這幾類零部件也是比較重要的，但達不到戰(zhàn)略型，與這些供應商要形成既有高度合作的關系，又要建立互相競爭的機制，這樣從供貨長期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場競爭力。

（3）運動型完全競爭力關系：對于AX、AY和BX類供應商，要建立起完全競爭的關系。這些零部件的采購量、重要程度與前兩種不同，可以讓多家供應商參與合作，采用招標競價的方法，降低采購成本。

擴展閱讀：SK公司的配送管理

SK公司的配送管理

案例概要:

本案例取材于一家專業(yè)的第三方物流SK公司,SK公司專門從事電子商務包裹配送業(yè)務，為電子商務公司、郵購公司、DM直銷公司等無店鋪銷售的公司提供送貨到客戶的服務。案例除了介紹電子商務配送的特性和流程之外，還討論了這家新型物流公司在發(fā)展過程中所遇到的問題。

公司背景：

SK公司是一家專業(yè)從事第三方物流服務和經(jīng)營全球快件遞送業(yè)務的現(xiàn)代物流企業(yè)，初步建立了一個全球性的快件遞送網(wǎng)絡，同時在北京、上海、浙江建立了完善的電子商務配送網(wǎng)絡。SK公司從201*年10月1日起，先后為上海人和科學儀器有限公司、OA365、上海麥考林國際郵購有限公司、上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司、法國3S公司、當當網(wǎng)上書店、玫琳凱化妝品有限公司等多家公司開展了物流中心的管理、物流包裹的配送業(yè)務，提供同城投遞、代收貨款、上門退換等服務，SK公司通過提供專業(yè)化得物流管理、信息平臺、特許加盟的戰(zhàn)略組合，已發(fā)展成為一個現(xiàn)代物流科技企業(yè)。

SK公司的電子商務配送服務具有以下特征：1、個性化要求較高

電子商務、郵購公司、DM直銷公司所面對的客戶，一般為個人和家庭，客戶的要求就千差萬別，對送貨時間、送貨方式、包裝、遞送員儀容儀表等要求差異非常大。

2、運營風險較大

由于很多送貨都需要當場收取貨款，但是遞送員的文化水平和綜合素質一般不太高，人員也往往來自全國各地，每日一個人收取的貨款平均都在幾千元，多的高達幾萬元，如果遞送員有貪心，攜款私逃，或者不小心丟失了貨款，SK公司就有承擔這個風險。

3、員工隊伍建設難度較大客戶對遞送員的服務態(tài)度、儀容儀表往往要求很高，尤其到高檔商務樓送貨。但是一線員工的流動性比較大，如何提高服務水平并持之以恒是公司長期的任務。

4、網(wǎng)絡布局要求較高

遞送員所采用的工具是一般為助動車、摩托車和自行車等，同時客戶要求的送貨及時率又比較高，因此在滿足客戶需求與控制SK公司運營成本方面，需要慎重考慮、仔細核算；而且隨著業(yè)務量得增加，要不斷滴調整網(wǎng)點布局。

公司業(yè)務流程：

SK公司的業(yè)務流程如下：

1、上游客戶發(fā)送貨單(E-mail的格式)電子信息給SK公司，SK公司客服人員收到信息后直接導入陪送系統(tǒng)。公司的提貨人員按照約定時間到上游客戶物流中心提貨，提貨的同時要清點包裹數(shù)量與提貨清單（上游客戶提供）的信息是否一致。2、所有包裹送到SK公司分揀中心統(tǒng)一分揀，根據(jù)包裹上的郵編和下屬各網(wǎng)點所轄郵編來分揀，分揀完畢后為各網(wǎng)點打印交接清單，同時檢查實際包裹與電子信息是否一致。

3、當天晚上由網(wǎng)絡車把所有包裹分撥到各網(wǎng)點，交接時要與網(wǎng)點負責人當場清單數(shù)量。次日早上，網(wǎng)點分貨人員及時將包裹按照郵編和客戶地址分給不同的遞送員，并把分配結果掃入電腦系統(tǒng)，之后上傳到SK公司系統(tǒng)，為每個遞送員打印送貨清單。

4、遞送員負責包裹派送，向客戶收取貨款。如果客戶不收取包裹，將所有退包填寫退包清單。遞送員把貨款和退包交回網(wǎng)點負責人。

5、網(wǎng)點負責人將每天的款項存入公司指定賬戶；把退包和分揀錯誤的包裹退回給SK公司。

6、SK公司的退包組對所有退包根據(jù)清單逐個核對，如果是轉包，則要重新分配；如果確實屬于退包，則要制作清單，退給上游客戶。

7、SK公司的財務部負責各個環(huán)節(jié)的賬款收發(fā)工作；公司的客戶服務部對各個流程提供客戶服務工作，支持遞送員的投遞工作。

整個公司的運作流程如圖所示：

客戶簽收單據(jù)，送員收款客戶拒收貨物，遞送員填退貨清單上游客戶收貨公司公司分配貨物到各個網(wǎng)點網(wǎng)點為每個遞送員分配任務遞送員送貨網(wǎng)點負責人收款和退包退包給公司到銀行存貨款至指定賬戶問題與挑戰(zhàn)：

作為運作基點的網(wǎng)點，也是SK公司重要的服務窗口，如何提高網(wǎng)點的運作效率，提高服務水平，同時最大限度地降低運作成本，而且盡快拓展網(wǎng)點規(guī)模，以滿足業(yè)務發(fā)展需要，SK公司做了很多的嘗試，也遇到了很多問題。

經(jīng)營環(huán)境電子商務公司在開始外包物流配送業(yè)務的時候，更多的是考慮降低成本，對服務的要求不是非常重視，這樣就出現(xiàn)許多家庭作坊式的小快遞公司，這種小的快遞公司一般人員不多，他們的成本非常低，就用較低的價格與物流公司競爭，導致電子商務公司在外包的時候，把物流價格壓得很低。

但SK公司作為專業(yè)的物流公司，需要配備信息部門、財務部門、運營部門等多種職能機構，需要搭建信息網(wǎng)絡，便于與電子商務公司的信息往來和方便終端客戶追蹤訂單，這樣就直接導致SK公司的運營成本要遠遠高于小型的快遞公司。因此，電子商務公司提供的價格很難為物流公司的生存提供基礎。

SK公司在發(fā)展過程中，十分重視自身的服務質量，以優(yōu)良的服務質量開拓市場。電子商務公司的服務意識也逐步提高，開始使用正規(guī)公司，但使用的是它的服務質量，而以小快遞公司的服務價格來操作。這種方式的調整，雖然打掉了一大批小的快遞公司，但是，SK公司的經(jīng)營環(huán)境并未得到太大的改善。

網(wǎng)點管理

SK公司的配送網(wǎng)絡是基于網(wǎng)點的，每個網(wǎng)點就是一個小的運作細胞，一般地方都不太大，人員也不太多，在20人左右。電子商務配送的對象為家庭和個人，配送的交通工具多為自行車、助力車和摩托車，配送時間也相對有限，但是時效要求一般都比較高。為此，要滿足客戶的服務要求，SK公司在設立網(wǎng)點時，一個網(wǎng)點的運作半徑一般在5公里以內，每日配送的訂單數(shù)量在200單左右。

SK公司網(wǎng)點的設立目前采用兩種形式：

第一種是公司直接投資建立網(wǎng)點。網(wǎng)點運營所需的所有設備、設施都是由公司負責，公司還負責所有的運營成本。公司指派網(wǎng)點負責人。公司聘用遞送員分配到各個網(wǎng)點，給遞送員發(fā)工資采用的是計件制，網(wǎng)點負責人除了基本工資，還有送貨量的提成。但在實際的運營中發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點的運營成本難于管控，因為所有的日常費用全部由公司承擔，網(wǎng)點負責人也是聘用的，因此與員工缺少控制費用的意識，除了承租門店的費用外，其他費用如電話費、水電費、維修費等往往非常高。此外，合適的網(wǎng)點負責人很難培養(yǎng)。一名合格的網(wǎng)點負責人，必須熟悉公司的運作流程和派送規(guī)則，同時必須善于溝通、會使用電腦，能夠記錄賬務，最重要的是要能吃苦耐勞，一般網(wǎng)點負責人都要住在網(wǎng)點，基本是24小時都呆在網(wǎng)點。同時因為每天過手的賬款少則幾千、多則幾萬，網(wǎng)點負責人還有非常誠實可信，這就為招聘和培訓帶來很大的難處。

第二種是以特許加盟的形式建立的網(wǎng)點。為了盡快擴大公司的配送網(wǎng)絡，也是因為直營網(wǎng)點的運營成本過高，SK公司以特許加盟的機制，吸納社會資源，由加盟者投資建立網(wǎng)點。但加盟網(wǎng)點運作不夠穩(wěn)定。加盟網(wǎng)點都是基于利潤的，而成立一個網(wǎng)點由于各種原因往往很難盡快盈利，這樣導致一些加盟網(wǎng)點在虧損一段時間之后，馬上撤銷，使公司服務的延續(xù)性受到很大影響。

財務風險

SK公司承諾提供代收貨款業(yè)務，就是幫助電子商務公司收取貨款，所有的貨款都是先經(jīng)過遞送員，才能流入公司賬戶，這樣公司就面臨著財務風險：

首先是因為遞送員的可靠性很難保證。遞送員來自全國各地，不可能逐一查驗過去的工作經(jīng)歷，他們的道德品質也只有通過一段時間的觀察考驗才能了解。而這些遞送員每日都會收取大量的現(xiàn)金，有時多達上萬元，一旦遞送員有私心，攜款私逃，公司就要承受很大損失。金額較大時，還可以從法律上予以追究；如果金額很小，如只有幾千元，法律部門根本都不予受理。但無論如何，公司都要向電子商務公司支付貨款。其次是收到假鈔的風險，有時客戶并不是故意拿假鈔給遞送員，遞送員或是沒有經(jīng)驗，或者不小心，很容易收到假鈔。每個網(wǎng)點配備有驗鈔機，只要遞送員收到假鈔，就要全部承擔責任。如果一個月出現(xiàn)幾次這樣的情況，遞送員的收入就沒有多少了，對他們的工作積極性打擊很大。

問題：

1、面對個性化極強的終端客戶，以及流動性非常強的一線員工，他們都是SK公司對外服務的窗口，如何更有效地組件員工隊伍？主要為五個方面：

選：要盡量做到選人適當，要根據(jù)崗位匹配合適的人才

育：培訓特別特別重要，要密集地做、用各種形式做，一方面提升員工技能，另一方面培養(yǎng)團隊感情

用：做好組織、指揮、調度、協(xié)調、監(jiān)督、考核留：物質的薪酬福利回報，精神的關心撫慰（包括日常關心表揚和企業(yè)文化活動）汰：能挽救的要挽救，不能留的必須走，但處理方式需要技巧和人性化

2、SK公司作為專業(yè)的物流公司，如何與原來小的快遞SK公司競爭？他們雖然服務水平降低，不成規(guī)模，但是有著成本趨勢。小公司雖然成本低廉，但是服務質量也會跟著降低。SK公司提高自己的服務質量，但是服務價格相對較少提高以至于不提高。讓消費者用低價格受到最好的服務。

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