政府績效管理系統(tǒng)綜述

東北師范大學

NortheastNormalUniversity

政府績效管理系統(tǒng)綜述

楊聰

（東北師范大學理想信息技術研究院10201*01*22838）

【摘要】績效管理是現(xiàn)代政府管理的前沿課題，也是世界各國公認的難題之一。提高政府績效是公共管理始終追求的一個基本目標。隨著我國行政體制改革的不斷深化，政府績效管理作為行政管理制度創(chuàng)新和有效的管理工具，越來越受到重視，認真研究、制定全面科學的政府績效管理系統(tǒng)，是政府推行目標責任制、落實科學發(fā)展觀、構建社會主義和諧社會的需要。本文從技校管理系統(tǒng)的定義、內涵、績效評估、績效管理系統(tǒng)有效運行的要素等反面對績效管理系統(tǒng)進行了詳細的描述。

【關鍵詞】績效管理；績效管理系統(tǒng)；績效評估【中圖分類號】D64【文獻標識碼】A

既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。據(jù)此，績效管理是對公共服務或計劃目標進行設定與實現(xiàn)，并對實現(xiàn)結果進行系統(tǒng)評估的過程。中國行政學會聯(lián)合課題組在其《關于政府機關工作效率標準的研究報告》中對績效管理涵義的表述是：“運用科學的方法、標準和程序對政府機關的業(yè)績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高”�？梢姡�績效管理是公共部門科學設定組織目標、組織資源以實現(xiàn)組織目標，并對目標實現(xiàn)的過程和結果進行系統(tǒng)評估的管理過程；同時，績效管理是一個復雜的系統(tǒng)，包含諸多的要素，這些要素相互作用共同改善和提升組織績效。

引言

提高政府績效是公共管理始終追求的一個基本目標。20世紀80年代，西方國家為解決普遍遇到的經(jīng)濟停滯、財政危機與公眾對政府滿意度下降等難題，興起了“重塑政府建立企業(yè)化政府”的行政改革運動。在這次“以企業(yè)家精神改革政府”的運動中，績效管理這個在企業(yè)管理中已經(jīng)相當成熟的管理理念被引入政府管理，并取代了傳統(tǒng)的政府效率的理念。在英國、美國、新西蘭等國所實行的政府績效管理中，完整體現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng)營中所一貫追求的效率、質量、顧客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高績效政府已經(jīng)成為許多國家政府改革的共識。

20世紀90年代，我國一些長期研究政治學、經(jīng)濟學、行政學、管理學等方面的理論家和工作者開始關注西方的政府績效管理，并且借鑒績效管理與中國的具體實踐相結合進行了適應性分析，從而使績效管理成為目前我國理論界、學界和政界研究和實踐的熱點話題。本文結合這些理論并將其做了歸類與比較，最終形成綜述。

二績效管理系統(tǒng)的內涵

績效管理系統(tǒng)包括組織的目標、制定實現(xiàn)目標的計劃、實施計劃、績效溝通、績效評估等一系列相互聯(lián)系、相互依存的基本環(huán)節(jié)或過程，其核心就是要實現(xiàn)組織的績效。

1確立組織的愿景、使命、目標

這是績效管理的起點，如果一個組織沒有明確的愿景、使命和目標，該組織就無法取得高績效。愿景一般用來說明組織的未來發(fā)展藍圖和預定目標，用來描述相對比較長遠的未來狀況。使命是一個組織的特征、身份和存在的理由，用來說明一個組織根據(jù)其近期活動安排所設定的當前目標。與愿景相比，使命越來越關注的是當前狀況。愿景和使命的作用在于，為組織提供未來的發(fā)展方向。目標是組織使命的進一步具體化、明確化，它描述的是組織活動所取得的最終結果。愿景、使命、目標確定后，組織還必須讓員工理解組織的愿景、使命、目標，培養(yǎng)員工的使命感、認同感，以利用加強組織凝聚力和整合組織資源，為實現(xiàn)組織目標而奮斗。

2制定績效計劃

一績效管理系統(tǒng)的定義

“績效”一詞在英文中涵義比較寬泛，可解釋為執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、完成、成績、成就等。它最早用于工商企業(yè)中，后來有廣泛應用于人力資源管理中。隨著新公共管理運動的興起，績效被廣泛用于政府管理之中。把績效用于政府管理中，其含義是指政府管理社會生活活動的結果、效益或效能，需要說明的是，在國外的研究中，績效與生產(chǎn)力、質量、效果、回應性、責任等概念密切聯(lián)系在一起�？冃�需要管理。英國國家績效衡量小組曾給績效管理下了一個經(jīng)典性定義。所謂績效管理，是“利用績效信息協(xié)助設定同意的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變組織的愿景、使命、目標確定后，需要考慮的就是怎樣才能達到組織的使命、目標，這就涉及績效計劃的制定，這是績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)�？冃в媱澥且粋�確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果。工作計劃的設計是一個自下而上的計劃確定過程，通過這一過程將個人計劃、部門或團隊計劃與組織計劃結合起來。計劃設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的環(huán)節(jié)。因為員工只有明確組織或部門對自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。在計劃設計過程中，應注意以下幾個方面：

第一，個人計劃應與部門或團隊計劃保持一致。個人計劃的設計應體現(xiàn)為一個從組織計劃到部門或團隊計劃再到個人計劃的計劃逐步分解的過程，個人計劃是部門、組織計劃的細化，個人計劃的實現(xiàn)應能促進部門或組織計劃的實現(xiàn)。個人計劃的確定應考慮組織的戰(zhàn)略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。

第二，工作計劃的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的計劃并與部門主管達成一致�？冃в媱澋闹贫ㄟ^程必須貫徹民主參與原則，即讓不同層級和不同崗位的員工能參與到績效計劃的制定過程中來，同時充分吸收公眾的意見和建議，以確保以民主科學的決策方式達到?jīng)Q策質量的優(yōu)化。在過去的績效評價中，員工的計劃設計往往是一個自上而下的過程，計劃是強加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關心員工能否實現(xiàn)。一般做法是年初上級領導為員工設計目標計劃，年終進行目標計劃完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種強加性和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。

第三，所確定的目標計劃的表述應簡潔明了，即工作計劃是準確界定的；工作目標是可測量和評價的；工作計劃是雙方認可的；工作計劃是可達到且富有挑戰(zhàn)性的；工作計劃是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。

第四，應確定主要目標計劃，并按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個計劃都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質量、時間、成本等作為衡量指標。組織部門分析自身所處的內外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，分析自身所能調動的資源，識別優(yōu)勢和劣勢，在此基礎上制定達到計劃的恰當策略、方法，這就是政府的績效目標與績效計劃。公共部門應認真分析組織的內外環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，分析組織的資源，識別優(yōu)勢和劣勢，在此基礎上制定達到目標的恰當策略、方法。

3整合組織資源實施計劃

績效計劃制定后，就要對組織的外部和內部的各種資源進行有效整合，使組織的內部和外部的各種資源實現(xiàn)最優(yōu)配置并能利用發(fā)揮到最佳狀態(tài)，以使績效計劃能夠順利實施并

最終能取得高績效。依據(jù)格雷尼姆.T.阿利(Granam.T.Allison)關于“管理的一般職能”理論，整合組織的內部資源主要包括：（1）在組織和人員配備方面，設計出有別于傳統(tǒng)官僚制的合理的組織結構和程序并且為關鍵的職位配置工作人員；（2）改革傳統(tǒng)人事管理制度，建立注重于結果的、靈活的、激勵性強的人力資源管理制度；（3）改革傳統(tǒng)財政管理制度，按結果而不是按投入來撥款；（4）建立各種管理信息系統(tǒng)；（5）重塑組織文化，從規(guī)則導向型文化轉向顧客導向型文化。整合組織的外部資源主要包括：首先處理好與同屬于共同上級權力機關的其他外部單位的關系；其次處理與獨立組織的關系。來自政府其他部門、不同層級的政府、利益集團以及私人企業(yè)的機構，會對組織實現(xiàn)自身目標的能力產(chǎn)生重要影響；再次處理好與新聞媒體和公眾的關系。組織需要他們的行動支持、贊成或默許。

4動態(tài)持續(xù)的績效溝通

績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，使員工之間相互支持、相互鼓勵。動態(tài)持續(xù)的績效溝通是政府公共部門的領導者、管理者和員工以及公眾共同參與，以分享有關信息和實現(xiàn)互動的過程。這些需要分享的信息包括工作進展情況、潛在的或現(xiàn)實的問題和障礙、解決問題和障礙的可能措施等。在績效計劃的實施過程中，進行動態(tài)的持續(xù)的績效溝通是十分重要的。良好的績效溝通能夠使組織及時了解和掌握信息，發(fā)現(xiàn)問題和障礙并及時解決問題和障礙，從而最大限度的提高績效。公共部門的領導者、管理者及員工在實施過程中要隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。與此同時，公共部門還要保持與外部環(huán)境的持續(xù)溝通，向公眾傳遞各類信息，如政策、法律法規(guī)、服務種類、服務程序、工作職責履行狀況、工作進展狀況、組織是否在朝著實現(xiàn)目標和達到績效標準的軌道上運行，如果偏離了軌道，需要采取何種措施才能回到既定軌道上等。公眾向公共部門傳遞和反饋信息，如對服務種類和質量的要求，對服務的滿意度、申訴、建議等。溝通的方式包括正式溝通和非正式的溝通，自上而下的溝通和自下而上的溝通以及雙向溝通。正式的方式是事先做出計劃和安排，包括定期的書面報告、定期的公共部門領導人、管理者與員工的會談，定期召開的有領導人參加的小組或團體會，定期的新聞發(fā)布會，團隊簡報，聽證會等。非正式的溝通也有多種方式，如非正式訪談、走動式管理、建議方案、民意測驗等。在實際工作中，應依據(jù)具體情況靈活運用溝通方式。

三績效評估

政府績效評估指的是運用科學的標準、程序和方法對政

府的成就和工作效果做出盡可能準確的評價。政府績效是評判政府治理水平和運作效率的重要依據(jù)，績效評估在西方國家政府管理中的孕育和產(chǎn)生是公共管理知識發(fā)展的結果，是西方國家政府改革推動的結果。公共部門最終是否實現(xiàn)預期目標以及實現(xiàn)程度如何，這就需要進行績效評估。因為要改進績效，就必須首先了解目前組織的績效水平是何種狀況�？冃�情況不明，下一步的改善就無從談起。因此，績效評估在績效管理系統(tǒng)中居于核心地位，但也是績效管理過程中最困難、最受非議的階段。要進行績效評估，首先是確立績效衡量的標準及指標體系，其次是依據(jù)這一標準及指標體系進行績效評估。

1績效評估的一般標準及其指標體系

目前，西方國家管理實踐中一般采用“3E”標準：經(jīng)濟、效率、效益，一些學者建議再加上公平，成為“4E”。經(jīng)濟標準關注的是成本的付出是否最小化，是否按法定的程序花錢。它指的是以最小的投入或成本提供既定的優(yōu)質的公共產(chǎn)品和服務。它側重于成本的節(jié)約程度，關注政府的總支出能否降到最低。效率標準關注既定的投入產(chǎn)生了什么結果。效率可以理解為投入與產(chǎn)出之間的比例關系，以最少的投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化即為高效率。效益標準關注在一定的工作量完成之后情況是否得到改善。它著眼于產(chǎn)出所帶來的社會效果，包括產(chǎn)出的質量、公眾的滿意度、對社會的影響程度（如原有狀態(tài)的改善程度、公眾的認可程度等）等。它一般以產(chǎn)出和結果之間的關系來衡量。公平標準關注公共物品或公共服務的受眾，包括團體或個人，是否都受到公平的待遇，尤其是那些需要特別照顧的弱勢群體是否能夠享受到更好的必要服務，它指效果與努力在社會中不同群體內的公平分配。

上述標準過于抽象性和原則性，僅具有指導意義。進行績效評估須設計出明確的、具體的、多維度、多層次的績效指標體系。但是，由于公共組織的特殊性，如不同的機構或部門的性質和任務不同，很多類別的公共服務難以量化等，因此很難設計出一套統(tǒng)一的適合公共組織每個機構或部門的指標體系。不同的機構或部門應有不同種類的績效指標體系�？紤]到政策目標的不同，就應該有不同種類的績效指標體系。如果主要關注的是公共資源的使用效率，那么重點就將放在設計產(chǎn)出的標準方面；如果主要關注的是責任，那么就會出現(xiàn)一個與上述情況十分不同的重點：測量為公眾提供服務的程序性指標它們的有效性和時間性；如果把注意的焦點放在管理者的能力上，那么就應該重點放在為個別單位或部門設定績效目標方面。不同的部門機構應根據(jù)本部門的實際情況，并遵循以下比較標準來設計的績效指標體系：（1）目標比較，根據(jù)政策成果或預算目標來進行績效分析，以避免績效指標的雷同；（2）時間比較，以一定的時間周期為單位，進行縱向回溯，比較相同組織的歷史記錄，以克服雷同困境；（3）單位間比較，包括一個部門內部不同單位間的比較和政

府內部不同部門間的比較；（4）外部比較，在可比的情況下，將政府部門與第三部門、私營部門進行對照比較。

2績效評估主體的多元化

對公共部門的績效，不能只由政府部門自己來評估，也不能只由上級管理部門來評估，而應是由多元評估主體來進行評估，包括提供公共服務的部門自身的評估、公共部門內部顧客的評估、上級管理部門的評估、外部顧客的評估（社會公眾等）、立法部門的評估等，并以服務對象的滿意度作為最終評價標準。廈門大學的卓越教授認為政府績效的評估主體主要有四個方面：綜合評估組織、評估對象的直接領導、公民和行政相對人、其他評估組織。吳建南教授則從政府績效評估的利益相關者理論（Stakeholdertheory）出發(fā)，把政府績效評估主體劃分為四種類型：政府組織（包括上級政府、本級政府、下級政府）、同級人大組織、學術研究群體、一般公眾群體。無論哪種劃分方法更為科學，關鍵都取決于政府“績效測評項目的作用范圍、作用對象、作用時間、作用背景”，政府績效評估不同于一般企事業(yè)、社會團體的管理評估，突出公眾的政府績效評估的主體地位，則更能“直觀的體現(xiàn)評估的滿意特征，明確評估的價值取向”，增強公共部門的民主性和合法基礎。

3績效評估方法的多樣化

由于公共部門價值目標的多元性，同時各個內部機構價值目標又具有差異性，因此評估公共部門的績效的實現(xiàn)程度必須考慮公共部門特定目標和公眾及利益相關者的狀況的前提下，靈活運用多種評估方法。一般而言，績效評估方法可分為以下幾種類型：（1）產(chǎn)出測量法，主要測量所從事工作與提供服務的數(shù)量；（2）效率測量法，主要測量所提供產(chǎn)品或服務的單位成本；（3）結果測量法，是對目標達成程度、需求得到滿足程度以及預想效果實現(xiàn)程度的量化；（4）服務質量測量法，是對管理者對公眾需求與期望（如時效、準確性、以及禮貌周到）的回應的評價；（5）公民滿意度測量法，是對公民的需要得到滿足程度的評價；（6）副作用測量法，盡可能估算項目造成非預想的各種結果；（7）分配測量法，關注某個項目對該項目受益者以及該項目成本承擔者所產(chǎn)生的差別影響；（8）無形測量法，是定性分析項目影響；（9）杠桿測量法，根據(jù)其他類似單位的實踐或本單位以往的實踐，找到“最佳實踐”的標準，并依照這些標準來衡量本單位的績效；（10）成本效益測量法，把項目的結果或產(chǎn)出與產(chǎn)出這些結果所消耗的成本進行比較。

四績效反饋與績效改進

通過績效評估向政府和公務人員反饋對其工作績效的考評結果，是為了讓政府和公務人員了解自己的工作情況。客觀、合理的考評結果可以真實地說明政府和公務人員達到上級或民眾所期望的標準的程度，將考核結果與激勵機制結合

在一起。而不足之處經(jīng)過分析，即可成為有針對性的改進需求，并制定改進計劃，納入下一期績效計劃。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其基本流程的四個方面相互聯(lián)系，相互依存完成一個績效周期的循環(huán)�？冃�目標和計劃是績效管理的起點，為下一步績效溝通的開展指明了目標和溝通的方向，通過績效溝通，讓公眾了解政府的各項政策信息，政府的職能、職責、工作的進展情況，引入公眾參與機制，對政府提供的各項公共服務進行績效評價，通過公眾對政府服務的滿意度的調查，使政府認識到工作中的錯位、缺位、越位，不斷地改進績效，進行新一輪的績效循環(huán)。

建立積極有效的政府績效管理系統(tǒng)是近20年來西方發(fā)達國家行政改革的主要努力方向之一，它源于政府職能定位、解決財政危機等實踐的呼喚，是對公共選擇理論、新公共管理運動的理論梳理和實踐應用。實踐證明，建立積極有效的政府績效管理系統(tǒng)對于提高政府效能是十分有益的。據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)合組織（OECD）成員國都已開展了政府績效管理改革，最早是上世紀80年代初由澳大利亞和新西蘭發(fā)起，而后在90年代上半期推廣到其他如英國、瑞典、美國等國家，90年代后期奧地利、德國和瑞士也開始了這項改革。西方發(fā)達國家建立政府績效管理系統(tǒng)的實踐對我國當前的行政管理體制改革有很大的借鑒意義。

五績效管理系統(tǒng)有效運行的要素

績效管理是一個復雜的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)的有效運行涉及諸多的要素，改善和優(yōu)化政府部門的運行效能、提高政府服務水平和質量，是不可扭轉的趨勢。

1績效目標明確化、具體化

公共部門的目標很多時候無法量化，但并不意味著公共部門的目標就只能模糊不清。公共部門應該將目標表述得盡可能明確、具體、易于理解；目標表述應清晰，易于理解；目標表述應具體，而不是籠統(tǒng)；目標應是可測量的，而不是難于測量的；目標應是以結果為導向而不是過程導向；應消除多元目標之間的矛盾與沖突，在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。

2設計績效指標體系

制定統(tǒng)一地績效指標體系十分困難，但績效指標體系本身又是非常必要的。因此根據(jù)各個公共部門績效的具體體現(xiàn)方式，設計適應各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標體系。對于公共部門的可量化的產(chǎn)出應當設計量化指標體系；對于公共部門難以量化的產(chǎn)出，可遵循如下原則來設計指標：績效指標應是具體的、明確的、切中目標的，而不是模棱兩可的、抽象的；績效指標最終是可衡量的、可評價的，而不是籠統(tǒng)的、主觀的；績效指標是能夠實現(xiàn)的，而不是過高或過低或不切實際的；績效指標是現(xiàn)實的，而不是憑空想象的；績效指標具有時限性，而不是僅僅存在模糊的

時間概念或根本不考慮完成期限。同時在設計績效指標時還須把握好結合關系：（1）內部指標與外部指標相結合；（2）數(shù)量指標與質量指標相結合；（3）肯定性和否定性指標相結合；（4）技術性指標與民主性指標相結合；（5）客觀性指標與主觀性指標相結合；（6）支出指標與回報指標相結合；（7）工作指標與業(yè)績指標相結合；（8）行政成本指標與業(yè)務成本指標相結合；（9）個體指標與團體指標結合。當然，由于組織的目標經(jīng)常變化，因此，績效指標體系應該具有一定的靈活性和彈性，并不斷的接受重新檢查和修改。

3績效管理的制度化、法制化

績效管理改進績效的過程是一個緩慢的持續(xù)改進過程，通常需要一段相對漫長的時間，往往不是一兩屆政府的努力就能立竿見影，而且在推行的過程中會遇到阻力。要保證績效管理改革能不斷深入發(fā)展，不至于中途夭折或停頓，就必須把績效管理改革納入制度化法律化軌道。首先，以立法的形式確立績效管理的地位，保證績效管理成為公共部門公共管理的基本環(huán)節(jié)，以促使公共部門努力提高績效；其次，從法律上確立績效評估的權威性，確立績效評估機構的獨立地位，獨立對政府機構進行績效評估，并向國會和公眾公布評估結果；再次，確立績效管理工作的制度和規(guī)范，對績效管理全過程（制定績效目標和計劃、實施計劃、績效溝通、績效評估）做出詳細規(guī)定，使績效管理工作有法可依、有章可循。

4建立民主參與機制

成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力。這就需要形成中層管理者和職員對那些實現(xiàn)結果所需活動舉措的支持，或者至少不反對，并讓他們參與到制定與執(zhí)行績效管理的過程中來。在公共部門改進自身績效的努力中，缺乏全體職員的積極參與，就意味著改革將面臨更大的困難，更容易被拖延。既然公共部門的本質是為公眾服務，那么政府績效的最終評判權就應取決于公眾，盡管公眾的評判可能有種種的缺陷。因此，改進公共部門績效必須取得公眾的關注與參與，取得公眾的認可與支持。否則，政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通，以使公眾支持、或者至少不反對為達到特定結果的努力。如果公眾反對特定目標和策略，公共部門就有必要與公眾進行溝通，并修改最初的目標和戰(zhàn)略，以使外部認同達到必要水平。公民的廣泛參與本身就是公共部門改進績效的強大動力。

5發(fā)展和優(yōu)化組織能力

績效管理的有效實施要求機構發(fā)展戰(zhàn)略計劃、運作計劃、業(yè)績測評以及項目評價的能力。為此需要對組織進行變革，以使組織形成基于績效的相應能力：（1）大力引進績效管理方面的專家或人才；（2）加強對組織管理者和職員的培訓，“培訓是美國國內稅收署看作其提高高質量顧客服務諸措施中的

一項關鍵因素，更進一步說，考慮到機構面臨的動態(tài)環(huán)境，雇員就必須要有激勵培訓和其他技術支持來幫助他們不斷學習和適應環(huán)境”（3）授權、激勵以使政府工作人員全身心投入工作。美國會計總署1996年與1997年對聯(lián)邦管理人員的調查結果表明，政府機構通過授權、激勵可以使雇員在提高績效和取得結果上做得更好；（4）變革組織文化以形成基于績效的組織文化，培養(yǎng)互信自主的實施績效管理的文化使成功績效管理的一個重要因素；（5）建立電子政府，使政府組織趨于扁平化，運用信息化手段提高政府運作的質量和效率，增強政府與公眾的信息溝通和互動。

6持續(xù)不斷的發(fā)現(xiàn)問題改進績效

績效評估是一個持續(xù)不斷的過程�？冃Ц倪M是績效評估的后續(xù)工作，政府機構應頻繁分析或考量績效數(shù)據(jù)，強調人與績效標準進行比較，通過開展合適的績效測評來找到標準績效與實際之間的差距，將績效改進自然地融入部門日常管理工作之中，發(fā)現(xiàn)績效管理存在的問題，并尋找機會加以改進。在進行績效測評時應有機構內部和外部的關鍵的利益相關者參與，聽取他們的評議，這對于改進績效至關重要。

7建立健全績效管理信息系統(tǒng)

信息是績效管理的基石，因此，必須建立政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式，保證信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅速流動和獲取。公共部門應建立專門的機構負責收集社會政治、經(jīng)濟、文化等方面的信息，并進行統(tǒng)計、歸納、整理、加工，所收集的信息必須完整、全面、準確。信息收集以后，政府部門要依據(jù)信息了解怎樣使政府行為對行政效果和公眾滿意度做出貢獻。必須充分利用現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)信息管理的現(xiàn)代化，提高信息收集、處理的速度和質量，同時創(chuàng)造信息透明度，使公共部門保持與公民

社會的充分的溝通和有效互動，這對改進政府績效極為重要。

六總結

績效管理是現(xiàn)代政府管理的前沿課題，也是世界各國公認的難題之一。隨著我國行政體制改革的不斷深化，政府績效管理作為行政管理制度創(chuàng)新和有效的管理工具，越來越受到重視，認真研究、制定全面科學的政府績效管理系統(tǒng)，是政府推行目標責任制、落實科學發(fā)展觀、構建社會主義和諧社會的需要。

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擴展閱讀：政府績效管理研究綜述

論地方政府績效管理存在的問題和對策

摘要：

目前，我國正處在體制轉型的關鍵時期，以政府管理體制為核心的行政管理體制改革，是當前乃至今后較長時間內的重要任務，如何推動改革，促進政府全面履行職能，加強和改善政府的績效管理是極其重要的環(huán)節(jié)。

政府績效管理是全新的政府管理模式。政府績效管理對我國地方政府的發(fā)展起到了重要作用。因此，分析地方政府績效管理存在的問題，探索改善績效管理的對策，是當前我國社會主義市場經(jīng)濟建設和政府管理改革的客觀要求，具有重要意義。

關鍵詞：績效管理地方政府對策1政府績效管理概述

政府績效管理是20世紀70、80年代，各國政府面對財政困境和社會對政府提供服務需求的擴大，竟相實行的以“新公共管理運動”為價值取向的政府改革運動。績效管理是“新公共管理運動”的重要組成部分，政府部門通過引入績效管理，改變了傳統(tǒng)的政府職能，政府部門作為一個組織必須面臨著成本收益、顧客需求、人力資源開發(fā)等方面的問題。因此，政府績效管理就是在吸納和借鑒企業(yè)績效管理經(jīng)驗和方法的基礎上，在政府部門引入市場競爭機制，強調顧客導向，用互相理解的方式，通過協(xié)議達成政府機關及其人員的目標、標準及所需能力，并運用科學的方法來對政府機關及人員的業(yè)績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，進而在此基礎上采取有效措施，使政府服務質量得到改善和提高的一種管理過程。政府績效管理有助于政府樹立服務行政的觀念、形成競爭機制，對改善政府形象和促進行政管理方式的改革也起到了推動作用。

2地方政府績效管理存在的問題

2.1相關的理論研究和實踐不足

政府績效管理這一領域屬于世界性難題，很多的內容難以量化，有的甚至不能量化，并且要求研究者有多學科的知識背景數(shù)學、統(tǒng)計學、管理學、經(jīng)濟學、統(tǒng)籌學、概率論、心理學、行政學、法學、戰(zhàn)略學、人力資源等等，政府績效管理還會受到多種因素的制約，錯綜復雜，研究難、見效慢，加上我國開展政府績效管理起步較晚，現(xiàn)在基本上處于萌芽狀態(tài)。各地實施的政府績效管理基本上都是盲目跟風，甚至有的地方政府的績效管理嚴重偏離政府績效管理的本源和宗旨�？傮w上來說目前我國對該領域從基本概念、作用程序、實施原則、實際操作過程以及綜合使用等都沒形成共識，甚至與公務員考績混為一談。由于缺乏系統(tǒng)性的研究和成熟的實踐經(jīng)驗致使我國學術界和相關機構對于政府績效管理的的理論研究和實際應用還處于較淺層次，和發(fā)達國家相比仍處于不成熟狀態(tài)。

2.2制度化、規(guī)范化程度不夠

我國的政府績效管理多處于自發(fā)和半自發(fā)狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和指導，評估的內容設計和評估構建等幾乎都是基于政府本身需要而定，沒有客觀的衡量標準，更沒有形成制度化。有的地方實行的政府績效評估成績甚至都是事先定好，然后布置下去，這既反映不了政府本身的問題，更談不上以社會和公眾意愿作為客觀衡量標準；再者我國政府績效評估往往都是短期行為，即使針對一項行為評考也往往是“運動式”的，組織者難以從績效管理的宗旨角度得到全面的反饋，有的更像是為了應付上級或政治訴求，采取類似“嚴打”似的政府績效考評，沒有科學、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。這不僅給下級單位造成負擔，有些考評更成了一些人收受禮品、甚至收受賄賂的機會，直接或間接地損害了政府的形象。

2.3在實際應用方面有誤區(qū)

政府績效管理是運用科學的方法、標準的程序，對政府的實績和結果作出正確客觀的評價，在此基礎上采取有效的措施對政府的績效進行改善和提高。我們現(xiàn)在的做法更多的卻是關注“過程”，而不注重“結果”，只重視“審批”不重視“監(jiān)管”。對許多領域采取的都是計劃性的：在考評內容設計上只要求“計劃”的科學合理性，只要設計的好，過程走的對，就算過關。即使出了問題，一般也不會追究后果，因為相關職能部門只看報告做的好就可以了，考核部門也不歸他管。這種輕“結果”的方式不僅沒有進行合理的考評，更談不上對政府績效進行改善與提高。

2.4維度體系不夠健全

我國的政府績效評估體制單一，多數(shù)是政府內部評估，缺乏民眾的參與，就是在政府內部大多也是上級對下級的評估，部門的自我評估較少。群眾性參與的評估也就是所謂的“公民評議政府”，由于信息不對稱，不僅無法進行評價，而且各個部門由于考慮自己的利益，無論是材料的收集還是處理分析都存在“暗箱操作”，從而影響整個結果的客觀性和準確性。特別是缺乏第三方評估。第三方評估由于多是該領域的專家和學者組成，且這些人大都掌握專業(yè)知識，信息面較廣，又與被評價者沒有利益沖突，更能客觀公正地做出評價。第三方評估雖然在部分省市已有了雛形，但相對于成熟、發(fā)達的政府績效管理國家還有很多需要改進的地方。

2.5評估設計的內容和體系不夠科學

沒有根據(jù)政府績效管理的內涵和國際慣例建立起包括評估原則、指標設計、評估模型、評估技術和方法，缺乏系統(tǒng)和科學性。往往在評價中強調經(jīng)濟指標相對于其他指標的重要性，即使是現(xiàn)在推出的綠色GDP，還是過于狹窄，仍過多地強調經(jīng)濟指標。

3完善地方政府績效管理的對策

3.1更新地方政府績效管理觀念

地方政府行政的主要任務就是為公共利益服務，為促進社會的快速發(fā)展和進步服務，為人民群眾日益增長的精神和物質文化需要服務。首先，地方政府管理要把為社會、為公民服務作為政府管理的主要職責和基本理念，樹立服務觀念。其次，樹立責任觀念，突出強調公民參與對公共責任保障的意義和作用，必須有一套健全的行之有效的責任機制，將公民參與作為公共責任落實的基礎。第三，形成效能觀念，解決當前各級政府效率普遍低下的客觀要求，同時提升政府的競爭能力，推動和促進地方政府不斷快速健康發(fā)展。最后，確立公眾滿意觀念，地方政府執(zhí)政要從人民群眾的角度出發(fā)，站在群眾的立場上，以群眾的眼光來考核對方政府管理的成效。

3.2改善績效管理的制度環(huán)境

首先，構建績效管理的法律制度�？冃Ч芾砀倪M績效的過程是一個緩慢的持續(xù)改進過程，要保證績效管理改革不斷深入發(fā)展，就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道，以確保改革的連續(xù)性和延續(xù)性。地方政府可以根據(jù)當?shù)貙嵡橹贫�科學的法律、法規(guī)，用法律約束地方政府績效管理，以法的力量來推動地方政府行政管理改革。

其次，完善公務員制度。地方政府要以《公務員法》為基本出發(fā)點，進行配套法律、法規(guī)的制定、修改與完善。一方面應現(xiàn)實需要，將《公務員法》的內容與地方政府管理相結合，制定符合實際的政策、法規(guī)。另一方面，完善公務員的考核機制、激勵機制、約束機制等相關機制，使之更好的配合政府部門，提高公務員隊伍的整體素質。

再次，完善信息公開制度，充分利用現(xiàn)代科技手段，例如建設政府網(wǎng)站、業(yè)務信息系統(tǒng)、政府數(shù)據(jù)資源庫等內容，提高政府信息化水平，要確保信息傳播的及時、暢通與公開，及時公布與公民利益相關的信息，使公民了解政府的執(zhí)政情況進政府信息的交流與溝通。

3.3完善政府績效評估體系

3.3.1建立健全合理有效的評估體系是推進績效管理事業(yè)發(fā)展的關鍵

首先，建立必要的績效評估機構，把專門評估和日常評估結合起來。在政府管理部門內部設立評估機構，主要是負責對公共項目實施的檢查、回顧和總結，為進一步?jīng)Q策和政策的實施提供依據(jù)和建議。此外，在人大建立必要的評估機構，評價和監(jiān)督政府在公共政策、規(guī)范、計劃等項目的實施過程及其效果，把評估作為監(jiān)督政府公共管理的有效手段。

其次，設置客觀合理的績效評估指標。政府績效評估相對企業(yè)績效評估和公務員個人的評估而丙，涉及面廣、因素眾多、工作量大，是項復雜的系統(tǒng)工程，因此，全面實施政府績效管理，就必須要從當?shù)貙嶋H出發(fā)，從職能履行、依法行政、管理效率、廉政勤政和政府創(chuàng)新等方面合理設置評估指標，建立公民、企業(yè)、專家學者、上級政府共同參加的政府評估體系。

再次，運用科學的評估力法，把定性和定量評估結合起來。政府績效評估是一項系統(tǒng)工程。不僅要進行定性分析和評價，更重要的是引進現(xiàn)代管理學和統(tǒng)計學的科學方法，對政府績效進行定量分析和考核，從而真正使政府績效管理走向科學化。

4結語

目前我國正處于創(chuàng)建服務型政府的進程之中，服務型政府這一理念對政府績效提出了更高的要求。建立一個有中國特色的高效的政府績效管理體系是一個長期而艱巨的過程，這就要求政府轉變職能、轉變政府公職人員觀念、增強民眾社會個體意識及提高民眾參與意識和參與能力。所以，在創(chuàng)建服務型政府的過程中，我們必須結合我國的實際國情，借鑒國內外先進的績效管理方式，來建設我國政府績效管理體系，從而提高我國政府管理能力與行政效率，更好地促進我國服務型政府建設。

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