改制第三步走實施后,我們該怎么“走”？——與一線員工的對話

改制第三步走實施后，我們該怎么“走”？

與一線員工的對話

體制改革，對任何一個企業(yè)都將是一場“狂風(fēng)暴雨”，是一場人本素質(zhì)熔煉的靈魂革命，更是公司發(fā)展至關(guān)重要的里程碑。郵政改革的不斷深入推進和最終實現(xiàn)，是一次職業(yè)生涯品質(zhì)提升、心靈智慧道德提升、經(jīng)營管理能力提升、綜合經(jīng)濟實力提升等方面的巔峰學(xué)習(xí)過程，也是現(xiàn)有每一位員工都值得體驗的偉大課程。

目前，集團總部正緊鑼密鼓的實施改制第三步戰(zhàn)略，并以改制為契機，全面實行“內(nèi)外兼修共治”，不斷加強合規(guī)經(jīng)營管理和制度建設(shè)，提高大網(wǎng)運行質(zhì)量，完善市場發(fā)展環(huán)境，為整個集團實現(xiàn)跨越式增長提供強大動力和保障。在集團總部實施第三部戰(zhàn)略走后，我們又該怎么“走”，才不會在快速前進的隊伍中落伍？個人認為，作為一名基層員工，目前這個階段主要可從以下幾個方面來“走”：

一、正確把握當(dāng)前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，走“創(chuàng)先爭優(yōu)”晉升之道。要盡快適應(yīng)體制改革的新形勢，高度認知和執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)部門和公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和每一項工作要求，認清自己在這場改革過程中的重要作用。要知道，無論是合規(guī)經(jīng)營，還是制度落實，或是服務(wù)質(zhì)量，都和一線員工的言行和思想品德息息相關(guān)。一線員工，是與客戶最直接接觸的靈魂人物，套用基層員工張征同志在前期發(fā)表攬投工作心得中的簡單一句話：“用心去感受，

用心去付出”，從身邊每一件小事做起，力求精益求精，盡一切所能去服務(wù)好客戶，你就一定能脫穎而出成為同事們學(xué)習(xí)的標(biāo)榜，就有機會獲得新體制下個人的成長空間和更高的勞動報酬。正如工作在一線的原勞務(wù)工方斌、劉偉光、林志明、黃紫霞等因工作業(yè)績和表現(xiàn)優(yōu)秀年中被光榮轉(zhuǎn)為合同工、以及近期正在開展的合同B類工轉(zhuǎn)A類工工作、優(yōu)秀攬投員被提升為攬投站經(jīng)理、客戶經(jīng)理等一系列晉升渠道，充分地突顯出公司重視基層、利好資源傾斜于基層員工的政策，這些政策將長年開放，所有基層員工應(yīng)好好把握這些寶貴機遇，積極在日常工作中全面提升自我，積極參與各項創(chuàng)先爭優(yōu)活動，通過自己的不懈努力，爭取成為下一輪評選活動中的勝利者！

二、牢固樹立依法規(guī)范操作的觀念，走“合規(guī)經(jīng)營”康莊大道。要自覺遵守經(jīng)營過程中的一切守則，加強每一項規(guī)章制度的執(zhí)行力，嚴(yán)格依法規(guī)范操作，提高經(jīng)濟犯罪警覺性。要做到“令行禁止”，并堅決做到“勿闖三個禁區(qū)”：（1）堅決勿闖資費“高收低走”等“跑、冒、滴、漏”灰色收入的禁區(qū)；（2）堅決勿闖操縱代辦點和內(nèi)幕交易的禁區(qū)；（3）堅決勿闖營收資金“公款私用”等違法違紀(jì)的禁區(qū)。目前公司正在結(jié)合省速公司合規(guī)經(jīng)營檢查和自身要求嚴(yán)厲查處各類違規(guī)操作行為，各位員工切勿以身試法，謹(jǐn)記“手莫伸，伸手必被抓”的自然法則。否則，只要闖犯了以上任何一個禁區(qū)，都將很快被清理出隊伍，甚至有可能因經(jīng)濟犯罪而受到法律制裁！

三、加強業(yè)務(wù)技能技巧學(xué)習(xí)，走“強身健體”競技之道。要學(xué)會總結(jié)和借鑒身邊同事的成功經(jīng)驗，不斷加強業(yè)務(wù)技能技巧。

一線郵件攬投工作雖然表面上只是一項簡單的勞作，但要真正做好并不容易。公司評選出的優(yōu)秀攬投員究竟優(yōu)秀在什么地方？他為什么能得到嘉獎或晉升？這就是其他攬投員值得探討和學(xué)習(xí)的課題。但可以肯定的是，他一定比普通員工更加用心工作和學(xué)習(xí)、更加不辭勞苦、更加努力上進！有一句俗語說“就算是天下掉餡餅，也要看誰起得早才能搶到”，這“起得早”從某種意義上來說也是一種技能技巧�。∧壳吧鐣�失業(yè)率仍很高，每一個行業(yè)每一個崗位的人才競爭都非常激烈，這是原有國企員工不易感受到的危機，但改制后企業(yè)經(jīng)營將自負盈虧，為了整個企業(yè)能健康長足發(fā)展，一定會全面開放人才吸收渠道，哪怕是一份攬投工作也將面臨無數(shù)無業(yè)人員的競爭。因此，員工們一定要虛心學(xué)習(xí)，進一步學(xué)會和同事切磋技巧，學(xué)會和客戶靈活溝通，做好EMS的形象大使，展現(xiàn)EMS的服務(wù)水平和能力，才能使自己在未來的競爭中立于不敗之地！

綜上所述，體制改革不僅是公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的自然規(guī)律，更是個人成長的強力催化劑和發(fā)展機遇。集團總部、省速和公司領(lǐng)導(dǎo)班子正以強大的信心和決心進一步推動體制改革工作，希望所有員工都能與體制改制第三戰(zhàn)略同步走!只要我們?nèi)f眾一心，團結(jié)一致，沒有任何困難可以阻擋和改變我們改革的勝利和方向！讓我們通過自己的努力爭取成為這次改革浪潮中的佼佼者，成為公司體制改革過程中的推動者和貢獻者，從而共享改革后的成功與碩果，使自己的職業(yè)生涯走得更順暢、走得更健康、走得更輝煌、走得更長遠！

惠州市分公司劉綺

擴展閱讀：一線員工績效管理

大連工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院本科生

學(xué)年論文

題目：一線員工績效管理文獻綜述

專業(yè)：人力資源管理指導(dǎo)教師：黃興原

學(xué)生姓名：彭嘉譯班級學(xué)號：人力081-22

201*年8月

一線員工績效管理文獻綜述

摘要：企業(yè)中，工作在一線的員工占絕大多數(shù)，一線員工就如同高樓大廈的地基，對于他們的任何管理都不容忽視。本文就一線員工的管理進行了探討分析，結(jié)合國內(nèi)外的管理模式對中國企業(yè)一線員工績效管理加以評述。關(guān)鍵詞：一線員工績效管理人本管理

一、前言：

如若把人力資源管理比作一盤棋，那么HR的任務(wù)就是為每個棋子定位清晰明確的角色，在博弈的過程中發(fā)揮各類棋子的特性和優(yōu)勢。在眾多棋子中，有一個很普通兵。既沒有“車”的凌厲，也沒有“馬”的威風(fēng)，更沒有“炮”的屢出奇招。可是它卻又是那么的不普通，因為它也許就是你或我，是這個宇宙獨一無二的生命體。

兵的特點是勇往直前，決不后退。企業(yè)里的普通員工就像它們一樣，雖然普通，卻一樣有著自己的追求；雖然本領(lǐng)不是很大，卻一樣有自己的夢想。他們的本職工作或許只是負責(zé)組裝一個零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整個企業(yè)的重要性卻是不言而喻的，中國有句名言：問渠那得清如許，為有源頭活水來。如果企業(yè)獲得了生機勃勃的一線員工，擁有了可持續(xù)發(fā)展的人力戰(zhàn)略資源，還怕沒有輝煌的未來嗎？

二、國內(nèi)外對一線員工管理的演變

（一）國外對一線員工的管理

1766年，亞當(dāng)斯密出版了《國富論》，宣告了古典經(jīng)濟學(xué)的誕生，其最大的貢獻就是人性的假設(shè)經(jīng)濟人趨利避害，個人利益最大化。

美國學(xué)者兼職業(yè)經(jīng)理人泰勒根據(jù)這一人性的假設(shè)，認為工人是“經(jīng)紀(jì)人”，工人工作只是為了掙取工資，為此它改進工藝流程，實行標(biāo)準(zhǔn)化和計件計酬。1911年它公開出版《科學(xué)管理原理》，該書的出版，在管理史上是意見劃時代意義的事件，它不僅改進了管理手段，而且開辟了管理科學(xué)發(fā)展的道路，此書的出版宣告了管理學(xué)正式獨立于學(xué)科之林，并創(chuàng)立了管理學(xué)中最重要的派別科學(xué)管理學(xué)派[1]。泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)性的因素，忽視了人群社會因素。他的科學(xué)管理加快了腦力及體力勞動的分離，加劇了勞資之間的矛盾，同時，使分工越來越細，管理越來越專橫，工人感到乏味，漸漸成為機械的附屬品。

1933年，美國的哈佛大學(xué)教授埃爾頓梅奧等人在“霍桑實驗”的基礎(chǔ)上提出了“人群關(guān)系理論”，并且在他《工業(yè)文明中的問題》一書中，還原了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”的本來面目，使管理理論由最初的“以物為中心”上升到“以人為中心”的階段[2]。

隨著心理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展，關(guān)于人性的研究不斷進步，管理學(xué)也隨著人性不斷發(fā)現(xiàn)而更新?lián)Q代。馬斯洛的需求層次理論和奧德佛的成長理論詳盡地描述了生存與自我實現(xiàn)之間的關(guān)系；赫茨伯格的雙因素理論是通過一項研究，重點在于闡明員工重視與工作績效有關(guān)的要求；美國心理學(xué)家弗洛姆研究了需要與目標(biāo)之間的規(guī)律，提出了期望理論，他認為人在預(yù)期自己的行動會有助于達到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來；美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申了一個更為完善的激勵模式，他們認為努力程度取決于報酬的價值加上他個人認為需要作出努力和獲得報酬的概率[3]。

在管理學(xué)逐漸成熟之后，美國出現(xiàn)了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理論屬于理性主義的管理范疇，而對理性的盲目崇拜，對物質(zhì)的迷戀，對定量化和技術(shù)手段的依賴，造成了企業(yè)管理“靈魂的缺失”。當(dāng)代管理理論提出了以人為本，以價值觀塑造為核心的價值觀管理模式。彼得德魯克認

為，管理本身也是一種社會價值和信仰[4]。而今美國及西方流行“綠色管理”，但仍沒有擺脫經(jīng)濟主義和功利主義的本質(zhì)。

日本出現(xiàn)了Z模式。Z模式不同于“性本惡”的X理論，也不同于“性本善”的Y理論。Z理論是“既追求效率又盡可能減少當(dāng)局與員工的對立，盡量取得行動上的統(tǒng)一”。Z模式是明顯地優(yōu)于A模式，具體表現(xiàn)在以下方面：1、終身雇傭制。長期雇傭員工，即使經(jīng)營不佳，一般也不解雇工人，要采取別的方法渡過難關(guān)，對員工的的職業(yè)保證會使人更加積極地關(guān)心企業(yè)利益。2、緩慢的評價和晉升。對員工要經(jīng)過較長時間的考研再做全面的評價。3、分散與集中決策。企業(yè)的重大決策，要先由生產(chǎn)或銷售一線員工提出建議，經(jīng)過中層管理人員把各種意見集中調(diào)整、統(tǒng)一后上報，最后再由上一級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究后作出比較正確的決策。4、含蓄的控制，但檢測手段明確正規(guī)�；鶎庸芾碚咭环矫嬉�敏感地抓住問題實質(zhì)，就地解決，另一方面要在上報情況前，協(xié)同有關(guān)部門共同制定出解決問題的方案。5、融洽管理人員與員工的關(guān)系。全面關(guān)心員工生活，把對生產(chǎn)任務(wù)和工作涉及的要求同員工勞動生活質(zhì)量結(jié)合起來，讓員工在工作中得到滿足，心情舒暢。6、讓員工得到多方面的鍛煉。不把員工局限在狹窄的范圍內(nèi)，既注意培養(yǎng)員工的專業(yè)知識能力，又注意使員工獲得多方面的工作經(jīng)驗，對生產(chǎn)技術(shù)和社會活動能力都要進行長期全面的考查[5]。（二）國內(nèi)一線員工的管理

1、人本管理上世紀(jì)八十年代初興起的一種新型管理模式，人本管理最早應(yīng)用于西方的一些企業(yè)，繼而得到廣泛傳播。我黨十六屆四中全會已經(jīng)指出“以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，更好地推動經(jīng)濟社會發(fā)展�！彼�在企業(yè)管理實踐中都較好地得到了體現(xiàn)[6]。例如，“尊重人、培養(yǎng)人、激勵人”的海爾人力資源管理體系。為了尊重個人，公司一方面不斷致力于改善員工的工作環(huán)境，另一方面，也竭力促進員工的發(fā)展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與一線員工對話，要求員工要有長遠的打算，并不斷切實提高員工的就

業(yè)能力，幫助員工成為他們所能成為的最優(yōu)者[7]。

2、柔性管理。隨著知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，柔性管理已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的必然發(fā)展趨勢，并受到人們廣泛重視和研究。所謂柔性管理是針對員工剛性管理提出來的。員工剛性管理強調(diào)以規(guī)章制度為中心，用規(guī)章制度實行強制管理；員工柔性管理則注重以人為本，對員工實行人格化管理。采用非強制性的方法手段對員工形成一種潛在說服力，從而使企業(yè)運營、組織意志轉(zhuǎn)化為員工自覺行動的管理模式[8]。

3、績效管理人本管理與科學(xué)管理的完美融合

企業(yè)管理理論大部分源于泰勒的科學(xué)管理，但自20世紀(jì)80年代以來，面對新的世界經(jīng)濟競爭，歐美、日本等國家開始對經(jīng)營管理思想和模式進行了深刻的反思與變革，一種新的經(jīng)營管理理論人本管理便應(yīng)運而生。歐美企業(yè)奉行的人性化管理，日本精益生產(chǎn)管理推崇“減少員工智慧的浪費”，TQM（TotalQualityManagement）推行的全員參與、全面提升質(zhì)量管理[11]……先進的管理理念里無不飽含著對所有員工的重視，對所有員工智慧的關(guān)注。屬于企業(yè)管理中重要的績效管理，也面臨著這樣的一個問題，績效管理應(yīng)體現(xiàn)人本管理思想還是科學(xué)管理思想？

從大環(huán)境來分析，中國的貧富差距已經(jīng)逼近了社會容忍的紅線，在調(diào)整收入分配格局過程中，如何協(xié)調(diào)勞資關(guān)系同時又能化解成本壓力是企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理者不得不面對的難題。以通過延長勞動時間、降低人工成本來獲取企業(yè)的利潤，這條路恐怕已經(jīng)走到盡頭。因此，企業(yè)的績效管理需要在以績效導(dǎo)向和以人本導(dǎo)向之間尋求一個平衡點，實現(xiàn)將科學(xué)管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致。也只有在這種情況下，才可能使員工的智慧、才能更多地貢獻于公司的發(fā)展和價值增值，這與公司的效益最大化的價值取向仍然是相協(xié)調(diào)的，也能使得員工個人本身獲得持續(xù)發(fā)展。

FSC（FrontlineScoreCard）績效管理結(jié)合人本管理與科學(xué)管理的思想，在兩種經(jīng)典的管理思想中選取一個平衡點，把對一線員工的物質(zhì)激勵、精神激勵作為其目標(biāo)。通過對發(fā)展指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的考核，注重績效改善，培養(yǎng)考核關(guān)鍵人物和建立雙向、積極的溝通來解決企業(yè)中普遍存在的一線員工績效管理問題。其中發(fā)展指標(biāo)體現(xiàn)了人本管理的思想，業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)了科學(xué)管理的思想，通過二者完美的融合，來達成企業(yè)與員工的持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造互贏：企業(yè)能從業(yè)績指標(biāo)的達成降低成本、提高利潤，員工因此而獲得物質(zhì)的獎勵；在發(fā)展指標(biāo)中，全體員工的智慧激發(fā)出來的“金點子”將持續(xù)改善項目，會給企業(yè)帶來巨大的成本節(jié)約，員工也因參與感的提升獲得自我成就感的滿足，獲得精神激勵

[9]

。

三、總結(jié)

歐美資本主義國家在經(jīng)濟人理論風(fēng)行后，深刻反思其管理模式，現(xiàn)在已經(jīng)進入了對人性的尊重階段，其“血汗”階段已經(jīng)過去。但當(dāng)中國變成世界上的制造王國時，我們的一線員工也因此走上了一段相當(dāng)長的血汗路。有些制造業(yè)視一線員工為機器、廉價勞動力，剝削其剩余價值，以求不斷提高成本、降低利潤，卻忽視了對他們的人性對待。企業(yè)沒有把員工當(dāng)成有血有肉、會哭會笑的人，而是一臺機器，一臺在制造線上不斷重復(fù)勞動的人工機器。“低成本、低工資、低利潤、高效率、高運轉(zhuǎn)、長加班、人海戰(zhàn)術(shù)、機械管理”是許多制造企業(yè)降低成本的最大手段。

這種視員工為機器的企業(yè)注定贏不了未來。目前，一線員工更多地是80后、90后，他們不僅僅有對良好薪酬的需求，還希望工作與生活平衡、有更多的發(fā)展機會，有學(xué)習(xí)和成長的空間…….這些“追求、價值觀、理想”等精神需求印證了社會人的假設(shè)。當(dāng)“劉易斯拐點”和“民工荒”現(xiàn)象出現(xiàn)時，當(dāng)一線員工頻繁流失、抱怨迭起時……管理者不得不清醒地認識到這一基本問題：一線員

工不是機器而是有血有肉、有追求有想法的人。同時，應(yīng)在基于深刻理解人性的基礎(chǔ)上去制定和實施管理措施。

201*年初，美國《時代》周刊評出201*年年度人物，排在第二名的，竟然是一個群體中國工人，而入選理由是，正因為中國有著千千萬萬勤勞堅韌的中國工人，才能抵抗國際金融風(fēng)暴的沖擊，實現(xiàn)社會經(jīng)濟快速發(fā)展，并成為帶領(lǐng)世界經(jīng)濟走向復(fù)蘇的中流砥柱[10]。關(guān)注一線員工的管理是企業(yè)管理的精髓，努力提高一線員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮他們的潛能，激發(fā)他們的熱情，才能不斷增強企業(yè)的向心力和凝聚力，進而不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。，

參考文獻：

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