結(jié)算中心在加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理中的作用

結(jié)算中心在加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理中的作用

摘要：本文通過(guò)分析現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)在資金管理上遇到的普遮性問(wèn)題,提出以資金結(jié)算中心為主體的資金管理解決方案,并對(duì)資金結(jié)算中心的管理模式和運(yùn)作流程做了探討。

關(guān)健詞：集團(tuán)資金結(jié)算中心豐來(lái),隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間的資允重組力度進(jìn)一步加大,企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張,集團(tuán)公司大量涌現(xiàn),但隨之而來(lái)的卻是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金管理制度建設(shè)的相對(duì)滯后,其突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”,資金結(jié)算管理“散”,監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面,這些與企業(yè)改革和發(fā)展的要求不相適應(yīng)。

一、集團(tuán)資金管理面臨的問(wèn)題分析、預(yù)算制度虛,資金管理亂。目前仍有相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有建立健全預(yù)算管理制度,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策沒(méi)有依據(jù),大多數(shù)時(shí)候靠拍腦袋。而有些企業(yè)雖然表面上建立預(yù)算制度但并沒(méi)有把預(yù)算作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù),編制不嚴(yán)謹(jǐn),修改更隨意,使預(yù)算成為擺設(shè)。由此導(dǎo)致資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,隨意性大,使用混亂,占用不盡合理,挪用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金從事長(zhǎng)期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生,導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡,支付能力不足,企業(yè)要么靠借新還舊來(lái)維持經(jīng)營(yíng),要么面臨倒閉的困境有的企業(yè)預(yù)算不切實(shí)際,指標(biāo)不科學(xué),缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù),成本費(fèi)用約束軟弱,應(yīng)攤不攤,該提不提,盈虧不實(shí)有的企業(yè)年末賬面利潤(rùn)看似不少,但大部分是應(yīng)收賬款,導(dǎo)致大量的不良資產(chǎn),長(zhǎng)期掛賬,資金運(yùn)作極度困難,時(shí)常難以支付到期的債務(wù)。

無(wú)法時(shí)資金使用過(guò)程監(jiān)督、控制,對(duì)結(jié)果的考核沒(méi)有力度。企業(yè)資金的流向不清楚,與控制脫節(jié),小金庫(kù)、體外循環(huán)現(xiàn)象嚴(yán)重,事前沒(méi)有必要的控制或者控制不嚴(yán),事后審計(jì)監(jiān)督僅僅是走過(guò)場(chǎng),缺乏可行的考核辦法。例如有的企業(yè)對(duì)子公司的投融資情況、資金收支、對(duì)外擔(dān)保等或有負(fù)債、利潤(rùn)分配等重大決策信息掌握不全,投資決策隨意性大。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本單位財(cái)務(wù)狀況說(shuō)不清,財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況又不甚了解,且處于從屬地位,加上內(nèi)部審計(jì)制度不健全,社會(huì)審計(jì)受利益驅(qū)動(dòng)走過(guò)場(chǎng),很多時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù),造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走,會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”,財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后,資金跑冒滴漏依然嚴(yán)重。

資金分散經(jīng)營(yíng),使用效率低下。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人的結(jié)構(gòu),導(dǎo)致資金在各級(jí)法人單位中分散占用,有的企業(yè)資金過(guò)剩卻苦于沒(méi)有好的投資項(xiàng)目,而有的企業(yè)卻因資金緊張?jiān)诮?jīng)營(yíng)上捉襟見(jiàn)肘,從整個(gè)集團(tuán)看一方面存在富余的資金,而另一方面外部貸款卻又居高不下,造成極大的浪費(fèi)和過(guò)高的成本。例如有的企業(yè)子公司多頭開(kāi)戶(hù),資金失控,沉淀嚴(yán)重。一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶(hù)少則數(shù)百,多則逾千。若一個(gè)戶(hù)頭上一萬(wàn)元,幾百個(gè)戶(hù)頭就是上千萬(wàn)。

管理方式和手段落后。許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司還是沿用過(guò)去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況,不能利用先進(jìn)的信息技術(shù)。會(huì)計(jì)核算隨意性大,而財(cái)務(wù)報(bào)表編制又不實(shí),加上受不規(guī)范的人為因素影響等,導(dǎo)致信息嚴(yán)重失真,合并的會(huì)計(jì)報(bào)表掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和突出問(wèn)題。特別是由于許多集團(tuán)尚本建立必要的電子計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息傳遞、核算、查詢(xún)和監(jiān)控系統(tǒng),集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài),信息滯后、效率低下的問(wèn)題十分突出。

二、建立集團(tuán)資金結(jié)算中心控制資金流動(dòng)針對(duì)集團(tuán)資金管理面臨的問(wèn)題,其原因總結(jié)有以下兩點(diǎn)一是缺乏集中管理的體制。隨著最近幾年集團(tuán)的迅速發(fā)展和擴(kuò)張,過(guò)去的分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求,企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠,集團(tuán)內(nèi)部難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度,投融資雖然有所限定,但難免各自為政,資金結(jié)算、對(duì)外支付自行其事,存在內(nèi)部二角債現(xiàn)象,預(yù)算與控制脫節(jié)。

二是管理的手段和方式不能適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)展的需要。目前集團(tuán)采用的傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革,雖然有些下屬企業(yè)的信息化建設(shè)比較早,但由于手段的落后致使企業(yè)難以及時(shí)了解市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況和經(jīng)營(yíng)決策所需要的數(shù)據(jù),運(yùn)營(yíng)成本構(gòu)成不清,控制不力,傳遞不暢,應(yīng)變能力差,企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)個(gè)封閉的信息孤島,數(shù)據(jù)流動(dòng)不暢,利用價(jià)值低,無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管理,缺乏有效的手段來(lái)實(shí)施監(jiān)督和控制。因此解決辦法是對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理,做到資金的集中計(jì)劃、集中控制、集中籌措,“你的錢(qián),我看著你花”。集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì),現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)越來(lái)越向大型化發(fā)展,以核心企業(yè)為中心通過(guò)參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),由此形成生產(chǎn)能力和技術(shù)能力極強(qiáng)的企業(yè)聯(lián)合。在這種發(fā)展趨勢(shì)下必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)多元化、成員多元化、文化多元化和結(jié)構(gòu)層次化。在集團(tuán)內(nèi)部如何把握好集權(quán)與分權(quán)的度成為問(wèn)題的焦點(diǎn)。

在此,我們倡導(dǎo)的集中管理模式不等于集權(quán),我們講的集中是要為集團(tuán)企業(yè)建立一種管理體系和機(jī)制,形象的說(shuō)就是在集團(tuán)內(nèi)部制定好游戲規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范,放權(quán)給下屬單位,放權(quán)的同時(shí)要強(qiáng)化監(jiān)管職能和力度,要能夠?qū)崟r(shí)而全面的了解下屬單位真實(shí)的運(yùn)行狀況。承擔(dān)資金的監(jiān)管和運(yùn)作的部門(mén)就是資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付、往來(lái)結(jié)算和存貸業(yè)務(wù)管理的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。成立資金結(jié)算中心,應(yīng)該有一個(gè)正確的定位從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上看,資金結(jié)算中心應(yīng)該單獨(dú)設(shè)置,和會(huì)計(jì)部門(mén)平行。

資金結(jié)算中心不應(yīng)作為一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利益主體。因?yàn)榻Y(jié)算中心資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益在很大程度上依賴(lài)于各分子公司的經(jīng)營(yíng)去實(shí)現(xiàn),資金結(jié)算中心不同于集團(tuán)公司下的財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式,若資金結(jié)算中心以盈利為目的,則它的利益可能一與公司整體利益相沖突,從而有悖于公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身,通過(guò)“結(jié)算管理”與“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作。資金結(jié)算中心的主要職能是、統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調(diào)劑集團(tuán)公司及所屬單位的資金。統(tǒng)一辦理集團(tuán)公司及所屬單位的對(duì)外融資。負(fù)責(zé)審核、發(fā)放集團(tuán)公司及所屬單位的內(nèi)部貸款。負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司及所屬單位存、貸款業(yè)務(wù)的對(duì)賬及內(nèi)部計(jì)息。按預(yù)算劃撥所屬單位的成本費(fèi)用支出,并進(jìn)行監(jiān)督。集中辦理集團(tuán)公司及所屬單位的收人和內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。監(jiān)督集團(tuán)公司的對(duì)外投資業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對(duì)外投資資金的籌措與回收。對(duì)經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)的子公司超預(yù)算資金支出進(jìn)行撥付與監(jiān)督。其他與資金管理、運(yùn)用有關(guān)的業(yè)務(wù)。

資金結(jié)算中心從資金控制力度上可以分為三個(gè)層次賬戶(hù)限額管理、收支兩條線管理和集中結(jié)算管理。在實(shí)際的業(yè)務(wù)中,這二種模式可能互有交叉。賬戶(hù)限額管理內(nèi)部結(jié)算單位在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶(hù),同時(shí)保留銀行賬戶(hù),資金結(jié)算中心對(duì)內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶(hù)余額規(guī)定最高限額,超出限額部分必須及時(shí)上劃到資金結(jié)算中心銀行賬戶(hù),作為內(nèi)部存款記入內(nèi)部結(jié)算單位在資金結(jié)算中心的賬戶(hù),資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶(hù)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。內(nèi)部結(jié)算單位之間的往來(lái)直接通過(guò)資金結(jié)算中心結(jié)算,對(duì)外部的結(jié)算可以通過(guò)資金結(jié)算中心,也可以通過(guò)內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶(hù)辦理。

收支兩條線管理內(nèi)部結(jié)算單位在資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶(hù),同時(shí)在資金結(jié)算中心指定協(xié)作銀行分別開(kāi)設(shè)收人賬戶(hù)和支出賬戶(hù),收入賬戶(hù)反映各內(nèi)部結(jié)算單位各項(xiàng)收人及上存資金結(jié)算中心的款項(xiàng),其所有收人必須通過(guò)收人賬戶(hù)直接上存到資金結(jié)算中心支出賬戶(hù)是基本賬戶(hù),反映資金結(jié)算中心撥入款項(xiàng)和本單位各種支出。除以上兩種賬戶(hù)以外的銀行賬戶(hù),一律取消。協(xié)作銀行根據(jù)與資金結(jié)算中心的協(xié)議,每日或定期將各內(nèi)部結(jié)算單位的收人賬戶(hù)余額上劃到資金結(jié)算中心的銀行賬戶(hù)。各內(nèi)部結(jié)算單位的支出款項(xiàng)由資金結(jié)算中心根據(jù)內(nèi)部結(jié)算單位上報(bào)的資金計(jì)劃定期下?lián)苤林С鲑~戶(hù),對(duì)下貨款及資本性等支出,可以根據(jù)內(nèi)部結(jié)算單拉的申請(qǐng)下?lián)堋?/p>

集中結(jié)算這種模式取消了內(nèi)部結(jié)算單位的所有銀行賬戶(hù),內(nèi)部結(jié)算單位只能在資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶(hù),所有的內(nèi)部、外部結(jié)算均由資金結(jié)算中心代為辦理。

三、結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部結(jié)算過(guò)程內(nèi)部結(jié)算由付款單位通過(guò)填報(bào)內(nèi)部付款申請(qǐng)單發(fā)起也可選擇由收款單位發(fā)起,經(jīng)過(guò)結(jié)算中心審核和收款單位確認(rèn)后,在結(jié)算中心進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬,并打印到賬通知單和支付通知單,供收款單位和付款單位人賬。

對(duì)于貨物交易,收款單位通過(guò)查詢(xún)得知款項(xiàng)到賬或收到資金結(jié)算中心的到賬通知單后,即可安排發(fā)貨。

外部收款過(guò)程在收款單位收到外部單位的結(jié)算票據(jù)或銀行到賬單后,提交給資金結(jié)算中心,經(jīng)資金結(jié)算中心審核驗(yàn)證后,記入收款單位的內(nèi)部存款賬戶(hù),并打印收款單位內(nèi)部賬戶(hù)的到賬通知單,供收款單位人賬。

外部付款過(guò)程內(nèi)部結(jié)算單位提出外部付款申請(qǐng),由資金結(jié)算中心根據(jù)申請(qǐng)單位的賬戶(hù)余額以及資金預(yù)算決定是否批準(zhǔn)賬戶(hù)余額由結(jié)算中心制定透支政策控制,資金預(yù)算每月由結(jié)算單位上報(bào)結(jié)算中心,在確認(rèn)付款后通過(guò)開(kāi)具銀行票據(jù)匯票、支票或者直接通過(guò)協(xié)作銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)完成,同時(shí)在結(jié)算中心減少付款單位的內(nèi)部賬戶(hù)余額,并打印支付通知單,交由付款單位入賬。

內(nèi)部借款過(guò)程內(nèi)部結(jié)算單位提出內(nèi)部借款申請(qǐng),資金結(jié)算中心根據(jù)申請(qǐng)單位的信用等級(jí)和歷史借款情況決定是否批準(zhǔn),批準(zhǔn)后由申請(qǐng)單位和資金結(jié)算中心簽訂內(nèi)部借款合同,結(jié)算中心根據(jù)合同發(fā)放借款,借款發(fā)放到借款單位的內(nèi)部賬戶(hù),同時(shí)打印內(nèi)部賬戶(hù)到賬通知單,交由借款單位人賬。

資金占用費(fèi)計(jì)算過(guò)程資金結(jié)算中心根據(jù)設(shè)定的計(jì)息周期也可指定任意期間對(duì)內(nèi)部存款利內(nèi)部借款計(jì)算資金占用費(fèi),資金占用費(fèi)直接轉(zhuǎn)入內(nèi)部結(jié)算單位的內(nèi)部賬戶(hù),同時(shí)打印利息通知單,供內(nèi)部結(jié)算單位人賬。

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集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金管理

企業(yè)資金管理，簡(jiǎn)稱(chēng)ECM（EnterpriseCashManagement），是專(zhuān)注于企業(yè)的資金流、結(jié)算、資金調(diào)度和運(yùn)作管理的信息管理系統(tǒng)。資金管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，處于企業(yè)整個(gè)管理體系的中心位置，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)資金流的控制，側(cè)重加強(qiáng)和完善資金在企業(yè)的內(nèi)部循環(huán)，調(diào)劑余缺、放大效益。作為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“心臟”，提高資金管理水平的方法和技術(shù)手段歷來(lái)是企業(yè)管理的主要研究方向，也是企業(yè)管理者追求的目標(biāo)。

企業(yè)管理體制決定了資金管理的模式，有什么樣的管理體制就有什么樣的資金管理模式與之適應(yīng)�，F(xiàn)代企業(yè)更傾向于集權(quán)管理，利用財(cái)務(wù)結(jié)算中心達(dá)到控制下屬企業(yè)，保障集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)。一、結(jié)算中心的作用

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部成立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類(lèi)似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)。其功能主要包括以下幾點(diǎn):（一）強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，調(diào)劑資金。（二）內(nèi)部監(jiān)控

（三）減少貸款規(guī)模，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（四）提高企業(yè)對(duì)外信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大信用。二、結(jié)算中心資金管理的幾種模式（一）模擬市場(chǎng)的內(nèi)部銀行管理模式（二）緊密型企業(yè)集團(tuán)的管理模式（三）松散型企業(yè)集團(tuán)的管理模式（四）非工業(yè)企業(yè)的資金管理模式（五）企業(yè)資金管理趨向混合模式三、企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)在結(jié)算中心的應(yīng)用

目前大多數(shù)結(jié)算中心在業(yè)務(wù)處理上使用了軟件，其中一部分采用的是自編結(jié)算軟件，大部分企業(yè)是購(gòu)買(mǎi)商品化結(jié)算軟件。應(yīng)用商品軟件的結(jié)算中心，基本上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)單據(jù)的套打替代手工填制，一單錄入（業(yè)務(wù)單據(jù)）記賬憑證和賬表自動(dòng)生成的功能，以及賬戶(hù)計(jì)息、賬戶(hù)清算、各種中間業(yè)務(wù)收費(fèi)的核算、余額分析等。現(xiàn)實(shí)中，計(jì)算機(jī)替代手工在規(guī)范業(yè)務(wù)程序、內(nèi)部控制、快速算賬、記賬、出賬和減少人員勞動(dòng)強(qiáng)度方面發(fā)揮了積極作用。需要特別指出的是，一些企業(yè)在信息化過(guò)程中存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。比如認(rèn)為企業(yè)上馬ERP軟件后不需要再額外購(gòu)置資金管理軟件了，把ERP軟件想成是一個(gè)包治百病的靈丹妙藥。

ERP源于MRP-II⑤，最早應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)制造管理，核心是物流，主線是計(jì)劃，后來(lái)為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，又相繼引入了財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和供應(yīng)鏈管理、客戶(hù)關(guān)系管理、電子商務(wù)等內(nèi)容。從ERP的發(fā)展軌跡看，它是一個(gè)由外向內(nèi)，先從生產(chǎn)計(jì)劃管理入手，而后向財(cái)務(wù)管理進(jìn)而向全面企業(yè)管理滲入的一個(gè)逐漸擴(kuò)容的系統(tǒng)。該系統(tǒng)至今沒(méi)有將企業(yè)資金鏈的管理獨(dú)立出來(lái)，一方面說(shuō)明ECM思想和技術(shù)的創(chuàng)新性，另一方面也說(shuō)明ERP系統(tǒng)仍處于一個(gè)不斷完善的過(guò)程，需要補(bǔ)充新的東西以不斷適應(yīng)企業(yè)管理發(fā)展的新需要。

企業(yè)上馬ERP軟件與實(shí)施ECM并不矛盾，就像企業(yè)配置硬件一樣，各種硬件共存于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)鍵是它們之間的銜接。從投入成本與收效時(shí)間來(lái)看，實(shí)施ECM軟件反而更具優(yōu)勢(shì)，有條件的企業(yè)應(yīng)該盡早上馬ECM軟件。（一）企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)在實(shí)踐中面臨的問(wèn)題1、企業(yè)內(nèi)部往來(lái)中的異地結(jié)算問(wèn)題

2、企業(yè)對(duì)資金統(tǒng)一使用集中管理所面臨的問(wèn)題3、企業(yè)外部結(jié)算與內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的業(yè)務(wù)銜接問(wèn)題4、企業(yè)對(duì)資金監(jiān)控和頭寸管理面臨的問(wèn)題（二）改善企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)的對(duì)策

1、結(jié)算中心的結(jié)算軟件升級(jí)換代，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上結(jié)算2、商業(yè)銀行加快系統(tǒng)改造進(jìn)程，創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品3、結(jié)算中心網(wǎng)銀與商業(yè)銀行網(wǎng)銀實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通4、逐步消除企業(yè)資金鏈中信息傳遞的盲點(diǎn)5、構(gòu)建敏捷、互動(dòng)的企業(yè)資金管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)

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