結算中心在加強集團企業(yè)資金管理中的作用

結算中心在加強集團企業(yè)資金管理中的作用

摘要：本文通過分析現(xiàn)代集團企業(yè)在資金管理上遇到的普遮性問題,提出以資金結算中心為主體的資金管理解決方案,并對資金結算中心的管理模式和運作流程做了探討。

關健詞：集團資金結算中心豐來,隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間的資允重組力度進一步加大,企業(yè)規(guī)模迅速擴張,集團公司大量涌現(xiàn),但隨之而來的卻是企業(yè)內部財務資金管理制度建設的相對滯后,其突出表現(xiàn)在財務預算管理“虛”,資金結算管理“散”,監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面,這些與企業(yè)改革和發(fā)展的要求不相適應。

一、集團資金管理面臨的問題分析、預算制度虛,資金管理亂。目前仍有相當多的企業(yè)沒有建立健全預算管理制度,導致經(jīng)營決策沒有依據(jù),大多數(shù)時候靠拍腦袋。而有些企業(yè)雖然表面上建立預算制度但并沒有把預算作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù),編制不嚴謹,修改更隨意,使預算成為擺設。由此導致資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,隨意性大,使用混亂,占用不盡合理,挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生,導致現(xiàn)金流量不平衡,支付能力不足,企業(yè)要么靠借新還舊來維持經(jīng)營,要么面臨倒閉的困境有的企業(yè)預算不切實際,指標不科學,缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù),成本費用約束軟弱,應攤不攤,該提不提,盈虧不實有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少,但大部分是應收賬款,導致大量的不良資產(chǎn),長期掛賬,資金運作極度困難,時常難以支付到期的債務。

無法時資金使用過程監(jiān)督、控制,對結果的考核沒有力度。企業(yè)資金的流向不清楚,與控制脫節(jié),小金庫、體外循環(huán)現(xiàn)象嚴重,事前沒有必要的控制或者控制不嚴,事后審計監(jiān)督僅僅是走過場,缺乏可行的考核辦法。例如有的企業(yè)對子公司的投融資情況、資金收支、對外擔保等或有負債、利潤分配等重大決策信息掌握不全,投資決策隨意性大。有的企業(yè)領導對本單位財務狀況說不清,財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解,且處于從屬地位,加上內部審計制度不健全,社會審計受利益驅動走過場,很多時候只能按領導的意圖處理賬務,造成“財務管理跟著會計核算走,會計核算跟著領導意志走”,財務監(jiān)督乏力、滯后,資金跑冒滴漏依然嚴重。

資金分散經(jīng)營,使用效率低下。由于企業(yè)集團內部多級法人的結構,導致資金在各級法人單位中分散占用,有的企業(yè)資金過剩卻苦于沒有好的投資項目,而有的企業(yè)卻因資金緊張在經(jīng)營上捉襟見肘,從整個集團看一方面存在富余的資金,而另一方面外部貸款卻又居高不下,造成極大的浪費和過高的成本。例如有的企業(yè)子公司多頭開戶,資金失控,沉淀嚴重。一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千。若一個戶頭上一萬元,幾百個戶頭就是上千萬。

管理方式和手段落后。許多企業(yè)集團內部各子公司還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況,不能利用先進的信息技術。會計核算隨意性大,而財務報表編制又不實,加上受不規(guī)范的人為因素影響等,導致信息嚴重失真,合并的會計報表掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況和突出問題。特別是由于許多集團尚本建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng),集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態(tài),信息滯后、效率低下的問題十分突出。

二、建立集團資金結算中心控制資金流動針對集團資金管理面臨的問題,其原因總結有以下兩點一是缺乏集中管理的體制。隨著最近幾年集團的迅速發(fā)展和擴張,過去的分權管理模式已明顯不適應扁平化集中管理的要求,企業(yè)內部管理對集權與分權的度把握不夠,集團內部難以形成具有高度集中權威的管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度,投融資雖然有所限定,但難免各自為政,資金結算、對外支付自行其事,存在內部二角債現(xiàn)象,預算與控制脫節(jié)。

二是管理的手段和方式不能適應集團高速發(fā)展的需要。目前集團采用的傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革,雖然有些下屬企業(yè)的信息化建設比較早,但由于手段的落后致使企業(yè)難以及時了解市場需求的變動情況和經(jīng)營決策所需要的數(shù)據(jù),運營成本構成不清,控制不力,傳遞不暢,應變能力差,企業(yè)內部形成一個個封閉的信息孤島,數(shù)據(jù)流動不暢,利用價值低,無法實現(xiàn)集團的集中管理,缺乏有效的手段來實施監(jiān)督和控制。因此解決辦法是對集團資金進行集中管理,做到資金的集中計劃、集中控制、集中籌措,“你的錢,我看著你花”。集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢,現(xiàn)在集團企業(yè)越來越向大型化發(fā)展,以核心企業(yè)為中心通過參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內部組織結構,由此形成生產(chǎn)能力和技術能力極強的企業(yè)聯(lián)合。在這種發(fā)展趨勢下必然導致經(jīng)營多元化、成員多元化、文化多元化和結構層次化。在集團內部如何把握好集權與分權的度成為問題的焦點。

在此,我們倡導的集中管理模式不等于集權,我們講的集中是要為集團企業(yè)建立一種管理體系和機制,形象的說就是在集團內部制定好游戲規(guī)則標準體系基礎上的業(yè)務流程和業(yè)務規(guī)范,放權給下屬單位,放權的同時要強化監(jiān)管職能和力度,要能夠實時而全面的了解下屬單位真實的運行狀況。承擔資金的監(jiān)管和運作的部門就是資金結算中心。資金結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的,辦理內部各成員或分子公司現(xiàn)金收付、往來結算和存貸業(yè)務管理的專門機構。它是一個獨立運行的職能機構。成立資金結算中心,應該有一個正確的定位從組織機構設置上看,資金結算中心應該單獨設置,和會計部門平行。

資金結算中心不應作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體。因為結算中心資金管理調度的經(jīng)濟效益在很大程度上依賴于各分子公司的經(jīng)營去實現(xiàn),資金結算中心不同于集團公司下的財務公司運作模式,若資金結算中心以盈利為目的,則它的利益可能一與公司整體利益相沖突,從而有悖于公司的總體經(jīng)營目標。資金結算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身,通過“結算管理”與“信貸管理”做好企業(yè)資金的調劑工作。資金結算中心的主要職能是、統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調劑集團公司及所屬單位的資金。統(tǒng)一辦理集團公司及所屬單位的對外融資。負責審核、發(fā)放集團公司及所屬單位的內部貸款。負責對集團公司及所屬單位存、貸款業(yè)務的對賬及內部計息。按預算劃撥所屬單位的成本費用支出,并進行監(jiān)督。集中辦理集團公司及所屬單位的收人和內部結算業(yè)務。監(jiān)督集團公司的對外投資業(yè)務,負責集團公司對外投資資金的籌措與回收。對經(jīng)集團批準的子公司超預算資金支出進行撥付與監(jiān)督。其他與資金管理、運用有關的業(yè)務。

資金結算中心從資金控制力度上可以分為三個層次賬戶限額管理、收支兩條線管理和集中結算管理。在實際的業(yè)務中,這二種模式可能互有交叉。賬戶限額管理內部結算單位在結算中心開設內部賬戶,同時保留銀行賬戶,資金結算中心對內部結算單位的銀行賬戶余額規(guī)定最高限額,超出限額部分必須及時上劃到資金結算中心銀行賬戶,作為內部存款記入內部結算單位在資金結算中心的賬戶,資金結算中心負責對內部結算單位的銀行賬戶進行審計監(jiān)督。內部結算單位之間的往來直接通過資金結算中心結算,對外部的結算可以通過資金結算中心,也可以通過內部結算單位的銀行賬戶辦理。

收支兩條線管理內部結算單位在資金結算中心開設內部賬戶,同時在資金結算中心指定協(xié)作銀行分別開設收人賬戶和支出賬戶,收入賬戶反映各內部結算單位各項收人及上存資金結算中心的款項,其所有收人必須通過收人賬戶直接上存到資金結算中心支出賬戶是基本賬戶,反映資金結算中心撥入款項和本單位各種支出。除以上兩種賬戶以外的銀行賬戶,一律取消。協(xié)作銀行根據(jù)與資金結算中心的協(xié)議,每日或定期將各內部結算單位的收人賬戶余額上劃到資金結算中心的銀行賬戶。各內部結算單位的支出款項由資金結算中心根據(jù)內部結算單位上報的資金計劃定期下?lián)苤林С鲑~戶,對下貨款及資本性等支出,可以根據(jù)內部結算單拉的申請下?lián)堋?/p>

集中結算這種模式取消了內部結算單位的所有銀行賬戶,內部結算單位只能在資金結算中心開設內部賬戶,所有的內部、外部結算均由資金結算中心代為辦理。

三、結算中心的主要業(yè)務流程、內部結算過程內部結算由付款單位通過填報內部付款申請單發(fā)起也可選擇由收款單位發(fā)起,經(jīng)過結算中心審核和收款單位確認后,在結算中心進行內部轉賬,并打印到賬通知單和支付通知單,供收款單位和付款單位人賬。

對于貨物交易,收款單位通過查詢得知款項到賬或收到資金結算中心的到賬通知單后,即可安排發(fā)貨。

外部收款過程在收款單位收到外部單位的結算票據(jù)或銀行到賬單后,提交給資金結算中心,經(jīng)資金結算中心審核驗證后,記入收款單位的內部存款賬戶,并打印收款單位內部賬戶的到賬通知單,供收款單位人賬。

外部付款過程內部結算單位提出外部付款申請,由資金結算中心根據(jù)申請單位的賬戶余額以及資金預算決定是否批準賬戶余額由結算中心制定透支政策控制,資金預算每月由結算單位上報結算中心,在確認付款后通過開具銀行票據(jù)匯票、支票或者直接通過協(xié)作銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)完成,同時在結算中心減少付款單位的內部賬戶余額,并打印支付通知單,交由付款單位入賬。

內部借款過程內部結算單位提出內部借款申請,資金結算中心根據(jù)申請單位的信用等級和歷史借款情況決定是否批準,批準后由申請單位和資金結算中心簽訂內部借款合同,結算中心根據(jù)合同發(fā)放借款,借款發(fā)放到借款單位的內部賬戶,同時打印內部賬戶到賬通知單,交由借款單位人賬。

資金占用費計算過程資金結算中心根據(jù)設定的計息周期也可指定任意期間對內部存款利內部借款計算資金占用費,資金占用費直接轉入內部結算單位的內部賬戶,同時打印利息通知單,供內部結算單位人賬。

擴展閱讀：集團財務結算中心資金管理

集團財務結算中心資金管理

企業(yè)資金管理，簡稱ECM（EnterpriseCashManagement），是專注于企業(yè)的資金流、結算、資金調度和運作管理的信息管理系統(tǒng)。資金管理是企業(yè)管理的一項重要內容，處于企業(yè)整個管理體系的中心位置，強調對企業(yè)資金流的控制，側重加強和完善資金在企業(yè)的內部循環(huán)，調劑余缺、放大效益。作為企業(yè)運轉的“心臟”，提高資金管理水平的方法和技術手段歷來是企業(yè)管理的主要研究方向，也是企業(yè)管理者追求的目標。

企業(yè)管理體制決定了資金管理的模式，有什么樣的管理體制就有什么樣的資金管理模式與之適應�，F(xiàn)代企業(yè)更傾向于集權管理，利用財務結算中心達到控制下屬企業(yè)，保障集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的貫徹和實現(xiàn)。一、結算中心的作用

財務結算中心是根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務。其功能主要包括以下幾點:（一）強化集團資本經(jīng)營意識，調劑資金。（二）內部監(jiān)控

（三）減少貸款規(guī)模，降低財務費用。

（四）提高企業(yè)對外信貸信用等級，擴大信用。二、結算中心資金管理的幾種模式（一）模擬市場的內部銀行管理模式（二）緊密型企業(yè)集團的管理模式（三）松散型企業(yè)集團的管理模式（四）非工業(yè)企業(yè)的資金管理模式（五）企業(yè)資金管理趨向混合模式三、企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)在結算中心的應用

目前大多數(shù)結算中心在業(yè)務處理上使用了軟件，其中一部分采用的是自編結算軟件，大部分企業(yè)是購買商品化結算軟件。應用商品軟件的結算中心，基本上實現(xiàn)了業(yè)務單據(jù)的套打替代手工填制，一單錄入（業(yè)務單據(jù)）記賬憑證和賬表自動生成的功能，以及賬戶計息、賬戶清算、各種中間業(yè)務收費的核算、余額分析等。現(xiàn)實中，計算機替代手工在規(guī)范業(yè)務程序、內部控制、快速算賬、記賬、出賬和減少人員勞動強度方面發(fā)揮了積極作用。需要特別指出的是，一些企業(yè)在信息化過程中存在一些認識上的誤區(qū)。比如認為企業(yè)上馬ERP軟件后不需要再額外購置資金管理軟件了，把ERP軟件想成是一個包治百病的靈丹妙藥。

ERP源于MRP-II⑤，最早應用于企業(yè)的生產(chǎn)制造管理，核心是物流，主線是計劃，后來為了適應現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，又相繼引入了財務管理、人力資源管理和供應鏈管理、客戶關系管理、電子商務等內容。從ERP的發(fā)展軌跡看，它是一個由外向內，先從生產(chǎn)計劃管理入手，而后向財務管理進而向全面企業(yè)管理滲入的一個逐漸擴容的系統(tǒng)。該系統(tǒng)至今沒有將企業(yè)資金鏈的管理獨立出來，一方面說明ECM思想和技術的創(chuàng)新性，另一方面也說明ERP系統(tǒng)仍處于一個不斷完善的過程，需要補充新的東西以不斷適應企業(yè)管理發(fā)展的新需要。

企業(yè)上馬ERP軟件與實施ECM并不矛盾，就像企業(yè)配置硬件一樣，各種硬件共存于一個網(wǎng)絡中，關鍵是它們之間的銜接。從投入成本與收效時間來看，實施ECM軟件反而更具優(yōu)勢，有條件的企業(yè)應該盡早上馬ECM軟件。（一）企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)在實踐中面臨的問題1、企業(yè)內部往來中的異地結算問題

2、企業(yè)對資金統(tǒng)一使用集中管理所面臨的問題3、企業(yè)外部結算與內部結算系統(tǒng)的業(yè)務銜接問題4、企業(yè)對資金監(jiān)控和頭寸管理面臨的問題（二）改善企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)的對策

1、結算中心的結算軟件升級換代，實現(xiàn)網(wǎng)上結算2、商業(yè)銀行加快系統(tǒng)改造進程，創(chuàng)新服務產(chǎn)品3、結算中心網(wǎng)銀與商業(yè)銀行網(wǎng)銀實現(xiàn)互聯(lián)互通4、逐步消除企業(yè)資金鏈中信息傳遞的盲點5、構建敏捷、互動的企業(yè)資金管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)

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