大型國企的運營轉(zhuǎn)型之路

大型國企的運營轉(zhuǎn)型之路

卡爾

中鋁旗下的兩家公司山西分公司與山西華澤鋁電有限公司比鄰而居，坐落在山西省河津市。兩家企業(yè)之間有一條1200米長的氧化鋁氣墊輸送皮帶，山西分公司生產(chǎn)的氧化鋁就通過這條皮帶，源源不斷地輸送到華澤鋁電，為后者的電解鋁生產(chǎn)提供原料。

由于緊挨原料產(chǎn)地，華澤鋁電的氧化鋁倉庫不大，僅能滿足3天的電解鋁生產(chǎn)需求。因此，當傳輸皮帶出現(xiàn)自然老化時，只有72小時的更換周期皮帶上有8個硫化接頭，更換一個需要16個小時,全部更換完畢需要128小時。每次檢修只能更換一半，6年來年年如此。然而，在201*年7月份的技改中，華澤鋁電卻僅用了70小時，就完成全部1200米皮帶的檢修工作。

巨大的變化得益于華澤鋁電開展的“運營轉(zhuǎn)型”工作。運營轉(zhuǎn)型開始后，華澤鋁電發(fā)動頭腦風(fēng)暴，主動對皮帶檢修項目發(fā)起自我挑戰(zhàn)。作為技改牽頭單位，裝備能源部先后到長治鋼鐵、太原鋼鐵學(xué)習(xí)皮帶拆卸方法，并到多家單位的檢修現(xiàn)場實地考察，通過運用各種在運營轉(zhuǎn)型中學(xué)到的工具、方法，對信息進行整合，制定了70小時內(nèi)一次做妥做優(yōu)的施工方案，最終成功實現(xiàn)了這一突破。

自從201*年10月從撫順鋁業(yè)開展運營轉(zhuǎn)型試點至今，中鋁已先后在14家所屬企業(yè)開始了運營轉(zhuǎn)型的嘗試。運營轉(zhuǎn)型開始后，中鋁人的思想發(fā)生了顛覆性的變化:處理問題的時間開始前移，從以往的問題出現(xiàn)之后亡羊補牢，到現(xiàn)在的根據(jù)發(fā)展目標制定解決之道；處理問題的空間開始下延，更加擅長發(fā)動全員來解決問題；處理問題的視角變寬、變長，開始更多地用全局性、長遠性的目光來處理問題。

思想的變化給試點單位帶來了意料之外的驚喜：在不增加投入的情況下，山西華圣、華澤鋁電、山西分公司、西南鋁等企業(yè)已獲得了上千萬乃至更高的收益。各企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境日趨改善，企業(yè)管理和生產(chǎn)工藝也朝著人們的預(yù)期步步前進。更關(guān)鍵的是，中鋁培養(yǎng)了一支懂得運營轉(zhuǎn)型、擅長運營轉(zhuǎn)型的人才隊伍，探索了一條國有企業(yè)打造世界一流企業(yè)的發(fā)展途徑。

變革緣起

金融危機開始后，中鋁從央企盈利大戶變成了虧損大戶，24萬中鋁人一時有點無法接受。奉命于危難之際的總經(jīng)理熊維平并沒有把企業(yè)失利的原因推給金融危機。相反，在他的帶領(lǐng)下，中鋁人開始放下身段，密集地到民營鋁企走訪調(diào)研。此次調(diào)研帶給中鋁人極大的震撼：與先進企業(yè)相比，中鋁產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、生產(chǎn)方式較為落后、業(yè)務(wù)布局不盡完善、管控方式不夠精細調(diào)研結(jié)束后，中鋁人很快達成了普遍共識：“中鋁遇到的嚴重困難，不是金融危機帶來的，也不是行業(yè)和競爭對手帶來的，而是自身體制、機制結(jié)構(gòu)性問題的集中爆發(fā)�！标P(guān)注宏觀層面的同時，熊維平也時刻沒有忘記加強基礎(chǔ)管理。在他的倡議下，運營轉(zhuǎn)型試點工作在中鋁逐漸推廣開來。

運營轉(zhuǎn)型實踐以漸進式傳遞擴散

201*年10月開始，在麥肯錫咨詢公司的幫助下，中鋁選擇了撫順鋁業(yè)作為首家運營轉(zhuǎn)型試點，并從中鋁各企業(yè)抽調(diào)精兵強將，參與首批運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。他們中多數(shù)對運營轉(zhuǎn)型缺乏必要的了解，甚至有人擔心，這會不會又是一場走過場的運動？

但4個月后，這些一度有所擔心的學(xué)員不僅對運營轉(zhuǎn)型高度認可，還成了運營轉(zhuǎn)型的傳道者。在麥肯錫培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，他們開始在各自單位舉辦培訓(xùn)活動，并將他們在撫順運營轉(zhuǎn)型過程中實際掌握的經(jīng)驗運用到各自的企業(yè)實踐中。他們所在的山西華圣、華澤鋁電、山西分公司等幾家企業(yè)順理成章地成為第二批運營轉(zhuǎn)型試點。從其他中鋁成員單位抽調(diào)的骨干開始匯集到這幾家企業(yè)，參與運營轉(zhuǎn)型實踐活動。

201*年6月開始，第二批試點單位完成了運營轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入階段，開始轉(zhuǎn)入固化完善階段。取到經(jīng)的外來骨干又成為了新一批的傳道者。

同時，隨著西南鋁等一批新的試點加入，運營轉(zhuǎn)型的開展領(lǐng)域已經(jīng)由電解鋁拓展至氧化鋁、鋁加工和銅板塊；開展方式也由麥肯錫顧問支持到各企業(yè)自行開展；涉及的業(yè)務(wù)系統(tǒng)由主流程系統(tǒng)拓展至采購系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)。

在這一由點到面、不斷擴散的過程中，中鋁越來越多的人開始認識到了運營轉(zhuǎn)型的重要性和必要性。作為典型的國有企業(yè)，中鋁的很多基層管理還遠遠無法滿足運營轉(zhuǎn)型的需要，如果操之過急，或者是出現(xiàn)意外，將會導(dǎo)致一定的隱患事實證明，這種擔憂并非無的放矢。首家運營試點撫順鋁業(yè)的轉(zhuǎn)型過程并不順暢。反倒是后幾批的進度和效果都還比較理想。當然，這應(yīng)該與他們從撫順試點中吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)不無關(guān)系。

一條小小的信號線值多少錢？

在重慶遠郊山區(qū)，坐落著中鋁旗下也是中國最大的鋁加工企業(yè)西南鋁。這是一家有著悠久歷史，并且為國家軍工建設(shè)做出巨大貢獻的企業(yè)。但由于較長時期的計劃經(jīng)濟烙印，一直以來，該企業(yè)上下游環(huán)節(jié)之間的溝通狀況并不盡如人意。大塘四循環(huán)站，承擔著為熔鑄廠三車間提供循環(huán)冷卻水的任務(wù)。按照設(shè)計要求，大塘四循環(huán)站要全天24小時供水，多年來，大塘四循環(huán)站也確實是這么做的。至于為什么這么做，能不能不這么做，循環(huán)站的人并沒考慮過。

運營轉(zhuǎn)型開始后，為了更好地減少浪費，降低生產(chǎn)運營成本，動力計控中心供氣車間主任發(fā)動大家開始進行頭腦風(fēng)暴。有人提出：三車間每天的實際用水時間只有12-13小時，那我們的水泵為啥要運轉(zhuǎn)24小時呢？豈不是有一半時間是在空轉(zhuǎn)，浪費電能？

這原本是一個日�，F(xiàn)象，但泵站卻很少有人知道。一經(jīng)提醒，與會者一時議論紛紛。最終，大家經(jīng)過安全等各方面測算，尋找了一條穩(wěn)妥的解決辦法：在三車間與循環(huán)站之間搭建了一條信號線，前者生產(chǎn)時，立即啟泵；不生產(chǎn)時，水泵延時30分鐘自動停機。

一條小小的信號線，讓水泵的空轉(zhuǎn)時間減少10多個小時，年節(jié)電6.5萬度以上。更重要的是，兩個部門的人從中認識到：溝通和協(xié)作有多么重要！

無論是氧化鋁、電解鋁，還是鋁加工，每一家試點企業(yè)的規(guī)模都不小，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不算太少。如何緊密各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，一直是各單位負責(zé)人的一大煩惱。在運營轉(zhuǎn)型過程中，那些看不見的管理困惑、溝通難題通過具體的項目載體，已逐步得到了逐步改善。

從201*年開始，華圣鋁業(yè)以電解廠、碳素廠和物配中心為試點，分期分批實施改善項目90項、改善措施292項、改善活動793項。以這些具體項目為載體，華圣的運營管理水平上了一個新臺階。此前，華圣物配中心要申請購買汽車零配件，打一個報告上去，總是要過十天半個月才能反饋。運營轉(zhuǎn)型后，時間縮短到了一兩天。因為現(xiàn)在每一個部門簽字最多耗時多久，都有了明文規(guī)定，無論是哪個部門延誤了運作流程都會被迅速發(fā)現(xiàn)，并給予相應(yīng)的處罰。

也是這一過程中，華澤鋁電進一步理順了業(yè)務(wù)流程。通過作業(yè)指導(dǎo)書的編制，形成了公司管理業(yè)務(wù)流程的總體架構(gòu)，有效提高了工作效率。同時，借鑒運營轉(zhuǎn)型圖表化、直觀化的方式，華澤鋁電編制了生產(chǎn)系統(tǒng)標準作業(yè)指導(dǎo)書，規(guī)范了一線作業(yè)標準。

山西分公司則借運營轉(zhuǎn)型之機實施了業(yè)務(wù)重組和流程再造。目前已減少了兩個分廠，轉(zhuǎn)崗400多人，對干部隊伍進行了精簡，促進了骨干隊伍年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

“上行下效”的執(zhí)行落實

盡管現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)逐漸摒棄了一言堂的管理陋習(xí)，開始進入規(guī)范化管理新時代，但毋庸諱言，在現(xiàn)實背景下，一把手的重視與否，仍是企業(yè)改革成功與否的關(guān)鍵因素。

對于運營轉(zhuǎn)型來說，尤其如此。作為涉及企業(yè)管理、運營、生產(chǎn)等各個層面的一項系統(tǒng)工程，運營轉(zhuǎn)型牽涉到企業(yè)的所有部門和所有人員，沒有一把手的協(xié)調(diào)，將寸步難行。因此，在運營轉(zhuǎn)型開始前，熊維平總經(jīng)理提出了“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵”的說法，并表示這是一項真正的一把手工程，并將其上升到戰(zhàn)略層面加以推進。

當然，所謂一把手工程，并不意味著這是熊維平個人的事。從他以下，各二級單位一把手乃至各廠、各車間乃至各班組的一把手，都應(yīng)在運營轉(zhuǎn)型中扮演重要角色。領(lǐng)會了這一意圖后，各試點企業(yè)、單位都成立了運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，由各級一把手出任組長。

上行還需下效。比較起來，各級管理者尤其是高層管理者對運營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義領(lǐng)會起來的難度可能并不大，但普通職工對此恐怕未必能夠很快接受。

因此，在運營轉(zhuǎn)型初期，面對普通職工的工作較多時候還需依賴行政命令。但隨著工作的深入，越來越多的人認識到了運營轉(zhuǎn)型的對個體的實際意義按照規(guī)定，運營轉(zhuǎn)型效益的20%用于獎勵有貢獻人員�；鶎尤藛T的積極性被大大地激發(fā)了出來。

為了把這一良好局面固化下來，中鋁先后出臺了《中國鋁業(yè)公司加強運營轉(zhuǎn)型保障及激勵辦法》、《中國鋁業(yè)公司運營轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見》及四項配套制度。還成立了“運營學(xué)院”，對各企業(yè)管理層進行輪訓(xùn)，并擬對所有員工進行培訓(xùn)和考試，把培訓(xùn)合格與否作為中鋁公司今后管理人員的任職資格和普通員工的就職資格。

從長遠看，能否得到基層干部職工的衷心認可，能否得到持續(xù)深入的貫徹實施，應(yīng)該是觀察者和參與者對中鋁運營轉(zhuǎn)型的最大擔憂，但隨著上述激勵政策的實施和保障制度的建立，這樣的擔憂正在消散。

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一個主體兩翼齊飛國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

廣州嶺南國際企業(yè)集團有限公司201*年12月

廣州嶺南國際企業(yè)集團有限公司成立于201*年，是廣州市屬國有企業(yè)集團，主業(yè)為旅游業(yè)和食品業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍及全中國及世界主要旅游城市和知名游覽地區(qū)。嶺南集團以加快轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式為主線，幾年內(nèi)把一家虧損面大、企業(yè)發(fā)展乏力、歷史遺留問題多、經(jīng)營管理粗放、內(nèi)部人控制較嚴重、成員企業(yè)各自為政的分散行政組合企業(yè)，打造成華南地區(qū)旅游和食品龍頭企業(yè)，推動嶺南集團向市場化、集約化、專業(yè)化、區(qū)域化、資本化的歷史性轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)發(fā)生了全新的變化。

一、嶺南集團取得的管理成就

（一）原老國有企業(yè)大量歷史遺留問題得到解決。嶺南集團201*年成立之初，企業(yè)總體效益差，虧損面大，170多家企業(yè)中，虧損企業(yè)近70％，主營業(yè)務(wù)虧損額2億多元；債務(wù)負擔沉重，銀行債務(wù)合計約14億元，年利息高達8000萬元；歷史負擔沉重，人員分流安置壓力大，僅未移交社會化管理的退休人員近1.2萬人。嶺南集團以“一個主體兩翼齊飛”戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，堅持制度創(chuàng)新，逐步建立了戰(zhàn)略管控、公司治理、資本運營、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險控制、檔案保密、人力資源等9大類，共150項管理制度，搭建了集團化運營的管理體系，解決了企業(yè)各自為政、經(jīng)營分散的混亂局面。投入資金近6億元，解決大量歷史遺留問題，積極推進減員增效和退休職工移交社會化管理等工作。實施主輔分離，退出虧損及非主業(yè)企業(yè)，使企業(yè)輕裝上陣，推進企業(yè)市場化、集約化、專業(yè)化、區(qū)域化、資本化的歷史性轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）經(jīng)營業(yè)績得到較快增長。從201*年嶺南集團組建初期到201*年間，主營業(yè)務(wù)收入從45億元發(fā)展到102億元，實現(xiàn)了126％的增長，復(fù)合增長率達到23％；利潤總額從2.35億元提升到5億元，實現(xiàn)了85％的增長，復(fù)合增長率達到22.7％；總資產(chǎn)從61億元增加到95億元，實現(xiàn)了55.7%的增長；累計上繳稅金25億元；企業(yè)品牌形象、行業(yè)地位大幅提升，201*年度在中國旅游協(xié)會與中國旅游研究院聯(lián)合發(fā)布的中國旅游集團20強中位列第8位，中國服務(wù)業(yè)500強第195位；第16屆亞運會總部飯店贊助商和主要服務(wù)商，集團旗下廣之旅、致美齋被評定為中國馳名商標，旗下花園酒店被國家旅游局評定為全國僅有三家白金五星酒店之一。

（三）區(qū)域食品安全和旅游安全得到保障。嶺南集團作為廣州市主副食品的主渠道供應(yīng)商和應(yīng)急供應(yīng)商，承擔著廣州市糧食儲備、食用油儲備、凍肉儲備、食糖儲備，駐穗三軍、武警部隊糧油供應(yīng)，此外還承擔了廣州肉類特別是豬肉屠宰和供應(yīng)的主要安全責(zé)任，成為保障供應(yīng)、穩(wěn)定物價的重要依靠；嶺南集團加快構(gòu)建旅游產(chǎn)業(yè)鏈，進一步提升酒店、旅游社、會展演藝的行業(yè)集中度，發(fā)揮國有企業(yè)的影響力，促進廣州旅游行業(yè)規(guī)范、有序運作，進一步提升廣州旅游業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、旅游安全；嶺南集團以皇上皇為代表的臘制品、以中國馳名商標致美齋為代表的調(diào)味品、以孔旺記品牌為代表的鮮肉、以嶺南穗糧為代表的糧油食品、以8字連鎖店為代表零售終端，已穩(wěn)居區(qū)域市場前列。集團充分發(fā)揮在廣州地區(qū)食品行業(yè)的市場占有率優(yōu)勢，發(fā)揮國有企業(yè)在食品行業(yè)的影響力、帶動力和調(diào)控力，有力促進了廣州地區(qū)的食品安全；嶺南集團星級酒店的客房總數(shù)占廣州星級酒店的近四分之一，旅行社年接待總?cè)藬?shù)占全市旅行社接待總?cè)藬?shù)的近四分之一，其中廣之旅出境游、國內(nèi)游方面排名全國第二，集團統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)酒店、餐飲、交通、會展、旅游、安全食品供應(yīng)等資源，形成了強大的綜合接待能力，進一步促進了廣州旅游產(chǎn)業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、嶺南集團的管理經(jīng)驗

（一）以系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。嶺南集團在管理實踐過程中，形成了系統(tǒng)性的“一個主體、兩翼齊飛、三項原則、四做目標、五力拉動、六大元素、七項標準、八個維度”戰(zhàn)略管理體系：一個主體是指一個嶺南集團主體形象；一個統(tǒng)一的集團化戰(zhàn)略；一個核心理念一致的企業(yè)文化。兩翼齊飛是指兩大戰(zhàn)略性主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)旅游業(yè)與食品業(yè)；兩個引擎驅(qū)動創(chuàng)新發(fā)展和資本運作，推動嶺南集團品牌引領(lǐng)的實體經(jīng)濟做強做大，創(chuàng)新發(fā)展的核心主要指全面的市場化并向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的提升轉(zhuǎn)型；資本運作的核心主要指股份化、證券化和資產(chǎn)價值最大化。三項原則：以“專業(yè)精神、團隊合作、職業(yè)操守”的行為定位原則推動國有企業(yè)管理團隊的職業(yè)經(jīng)理化；以“不以年齡論長短，不以學(xué)歷比高低，不以出處定親疏”的用人原則促進企業(yè)人力資源優(yōu)化；以“市場化對比、盈利模式及增量獎勵”原則確定激勵與分享機制。四做目標：以做強品牌、做大規(guī)模、做高毛利，做優(yōu)模式的運營方針推動實體業(yè)務(wù)做強做大。五力拉動：以創(chuàng)新拉動、營銷拉動、重組拉動、投資拉動、內(nèi)控拉動實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模發(fā)展與健康成長。六大元素：以“戰(zhàn)略單元制度、預(yù)算管理制度、運營報告制度、內(nèi)部審計制度、業(yè)績考核制度、經(jīng)理評估制度”六大元素構(gòu)建業(yè)績導(dǎo)向型組織。七項標準：以“定位清晰、主業(yè)集中、治理規(guī)范、運營科學(xué)、信息透明、團隊默契、業(yè)績優(yōu)良”打造健康企業(yè)。八個維度：以企業(yè)邊界、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、公司治理結(jié)構(gòu)、資本運營、業(yè)績評價、信息化與內(nèi)部控制、經(jīng)理職業(yè)化、企業(yè)文化等維度構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢。實踐證明，戰(zhàn)略管理體系具很強的指導(dǎo)性和操作性，在集團運營管理中顯示了出旺盛的生命力。

（二）以“一體化、分層次”管控實施集團化運作。經(jīng)過嶺南集團具體實踐檢驗，在傳統(tǒng)大型國有企業(yè)的運營過程中、管理實踐中，創(chuàng)造性提出“一體化、分層次”的母子公司管控理論：一體化包括戰(zhàn)略一體化、研發(fā)一體化、資本一體化、品牌一體化、資金一體化、中高級人員的管理一體化、高管薪酬一體化、信息一體化、審計一體化、文化一體化；分層次包括職能層次和專業(yè)層次，職能層次主要是指嶺南集團層面作為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、人力資源管理中心、財務(wù)管理中心、信息管理中心、品牌文化管理中心、經(jīng)營協(xié)調(diào)中心發(fā)揮相應(yīng)的職能，實現(xiàn)總部創(chuàng)造價值，重在戰(zhàn)略管理和發(fā)揮控制中心作用；專業(yè)層次是指品牌引領(lǐng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元作為利潤中心，重點完成市場開拓、營銷推廣、服務(wù)客戶、創(chuàng)收增效等具體生產(chǎn)經(jīng)營工作。一體化有利于形成規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)成本遞減；有利于形成協(xié)同效應(yīng)，促進集團企業(yè)效益提高；有利于各項資源的優(yōu)化配置，產(chǎn)生最佳效益；有利于形成強大的資本運營能力，抵御風(fēng)險和危機。實踐證明，“一體化、分層次”運營管理機制是提高集團化管控水平和抗風(fēng)險能力，彰顯集團戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)和集約效應(yīng)，提升集團整體競爭力的抓手。

（三）以創(chuàng)新發(fā)展、資本運作為抓手推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。嶺南集團大力實施食品產(chǎn)業(yè)鏈、旅游產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上好品牌，在產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點上不斷注入新的內(nèi)涵，保持了旅游、食品產(chǎn)品的旺盛的生命力；加大企業(yè)研發(fā)投入力度，建立研發(fā)投入與經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤制度，構(gòu)建集團一體化分層次的研發(fā)體系，組建多種形式的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的研發(fā)基地；積極推動資本運營，加快資產(chǎn)證券化進程，促進集團規(guī)模化發(fā)展。實踐證明，通過創(chuàng)新發(fā)展、資本運作，可以有效提升企業(yè)的核心競爭力、突破傳統(tǒng)內(nèi)生性增長的發(fā)展瓶頸，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、助推進企業(yè)做強做大。

（四）以陽光管理為保障實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)健康發(fā)展。陽光是最好的防腐劑。嶺南集團以“公平、公開、公正”的制度建設(shè)和持之以恒的執(zhí)行實施“陽光管理”，促進了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。在決策層面，通過董事會、黨委會、黨政聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會、專題會議等平臺，對重大事項堅持集體決策；在運營層面，通過信息化平臺建立了預(yù)算執(zhí)行與運營分析制度、現(xiàn)金流日報、運營日報和周報制度等，做到全系統(tǒng)運營信息全透明；在工程建設(shè)領(lǐng)域，由監(jiān)察和工程技術(shù)人員成立工程督導(dǎo)機構(gòu)，從項目策劃、設(shè)計、圖紙會審、標底編制、造價審核、招標、組織實施、驗收與結(jié)算等環(huán)節(jié)全程監(jiān)控，實施工程合同與廉政合同雙簽制，并與檢察機關(guān)開展同步預(yù)防活動，有效防范廉潔風(fēng)險；對物資與服務(wù)的采購品類、批量、規(guī)模進行匯總和比選分析，通過建立公開采購平臺、擇優(yōu)競價、第三方專業(yè)服務(wù)等方式確定供應(yīng)商，紀檢監(jiān)察全程參與監(jiān)督，壓縮了權(quán)力尋租的空間；全面規(guī)范企業(yè)薪酬與工資結(jié)構(gòu)，以市場化對比、盈利模式評估和增量獎勵為準則，突破國企改革與發(fā)展的難點與瓶頸，明晰各級經(jīng)營者薪酬激勵與約束，對領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)消費實施制度化和透明度管理。實踐證明，堅持陽光管理、內(nèi)部控制，是打開發(fā)展局面、打破原有格局、保護發(fā)展成果的生命線，符合深化國企改革發(fā)展方向，對國有企業(yè)健康發(fā)展具有重要的借鑒意義。

本文系第三屆管理科學(xué)獎專項獎獲得者（管理卓越獎）

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