商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)

商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一、商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵商業(yè)銀行的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，是指在商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制過(guò)程中出現(xiàn)的客戶經(jīng)理的作業(yè)管理形式和市場(chǎng)拓展的管理形式。即以團(tuán)隊(duì)的形式將不同分行或同一分行，不同級(jí)別或同一級(jí)別，不同崗位或同一崗位的員工或客戶經(jīng)理，按照特定的工作目標(biāo)劃分為若干個(gè)工作小組，或組成特殊的工作小組，進(jìn)行客戶開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及日常的工作管理。

商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，主要是通過(guò)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)員工之間、客戶經(jīng)理之間以及部門之間、地區(qū)之間的分工協(xié)作，目的在于提高市場(chǎng)拓展的工作效率，提高為客戶的服務(wù)效率。通過(guò)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展工作，還可以發(fā)揮激勵(lì)因素的作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，實(shí)行人本化管理。

二、商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的形式

商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)90年代以來(lái)商業(yè)銀行營(yíng)銷實(shí)踐和管理實(shí)踐探索的結(jié)果，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的形式主要有以下三種形式：（一）客戶經(jīng)理作業(yè)小組。

這是一種簡(jiǎn)單的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)形式，通常由2-3名客戶經(jīng)理組成，主要用于客戶經(jīng)理在客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)過(guò)程中的合作。其中，有人擔(dān)任主訪的角色餓，有人擔(dān)當(dāng)陪訪的角色，相互合作；還有的有客戶部經(jīng)理帶隊(duì)，進(jìn)行客戶的訪問(wèn)，以提高溝通和公關(guān)的效果。

（二）客戶部門客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。

這是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理的作業(yè)團(tuán)隊(duì)形式，通常由不同級(jí)別的銀行（總行、分行、支行）客戶部門按照業(yè)務(wù)分類或地區(qū)分類等分類形式，自然形成的團(tuán)隊(duì)，人數(shù)依客戶部門的大小而不同。這種客戶部門團(tuán)隊(duì)通常通過(guò)例會(huì)等工作制度，完成市場(chǎng)環(huán)境分析、客戶動(dòng)態(tài)分析、培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享、工作計(jì)劃實(shí)施等工作內(nèi)容。

（三）客戶服務(wù)小組

。這是商業(yè)銀行為了客戶的拓展與維護(hù)而將來(lái)自不同部門如科技部門、產(chǎn)品部門、法律部門以及客戶部門等的人員組成一個(gè)特別的客戶服務(wù)小組，為客戶提供量身定做產(chǎn)品或一體化服務(wù)方案；或共同參與客戶的維護(hù)，及時(shí)為客戶解決具體問(wèn)題。客戶服務(wù)小組可以是橫向的組合，如來(lái)自同一個(gè)行的不同部門的人員組成的團(tuán)隊(duì)；也可以是縱向的組合，如來(lái)自不同級(jí)別的行，如總分行、分支行不同行的不同部門人員組成的團(tuán)隊(duì)。

（四）高級(jí)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

基于對(duì)大型客戶或集團(tuán)型客戶的系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷和協(xié)作營(yíng)銷，通常由總行一級(jí)的高層人員或高級(jí)客戶經(jīng)理，聯(lián)合不同分支行的高層人員或客戶經(jīng)理，進(jìn)行跨部門、跨行級(jí)的決策層和操作層的人員，可以對(duì)客戶做出最快的決策反應(yīng)，并可以在與客戶的公關(guān)活動(dòng)中達(dá)到較好的效果。

三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）觀念不適應(yīng)，認(rèn)同度不夠。由于受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)觀念的影響，多數(shù)人已經(jīng)習(xí)慣了群體工作的規(guī)律。在推行客戶經(jīng)理制以后，客戶經(jīng)理獨(dú)立工作的空間增大，有的崗位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的、個(gè)體行為逐漸認(rèn)同，多數(shù)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的概念和團(tuán)隊(duì)精神還缺乏明確的理解。工作上的合作與協(xié)調(diào)是基于管理?xiàng)l件下的協(xié)調(diào)，是被動(dòng)的。同時(shí)，部分經(jīng)營(yíng)行在思想上對(duì)客戶經(jīng)理制的認(rèn)識(shí)過(guò)于付錢，對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的理解和運(yùn)用仍處于探索階段。

（二）管理體制不到位。由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理中積累了很多管理中的弊病，例如，行政管理遲滯性、“官本位”思想、工作惰性、不善于溝通、保守和等待、觀望等，對(duì)于實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理的形式缺乏適應(yīng)性和積極性。

（三）客戶經(jīng)理推行及實(shí)施情況不同以及客戶經(jīng)理素質(zhì)的參差不齊，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的工作效率性。由于地區(qū)市場(chǎng)環(huán)境的差異，導(dǎo)致客戶經(jīng)理制的運(yùn)行情況在不同地區(qū)分行之間、支行之間存在很大的差異。因此，客戶部門的客戶經(jīng)理在市場(chǎng)拓展過(guò)程中，所遇到的客戶的層次及需求層次具有一定的局限性，與銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系簡(jiǎn)單，所以，還局限在“拉存款”、“拉關(guān)系”等層面，美喲需要團(tuán)隊(duì)合作的迫切需要，因而，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)工作效率較低。

（四）系統(tǒng)內(nèi)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，準(zhǔn)確考核客戶經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)難以發(fā)揮作用。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行普遍使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行核算和考核，沒(méi)有使用管理會(huì)計(jì)的方法，這樣，考核機(jī)制不盡和合理，難以使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)的工作積極性很好地發(fā)揮，這也是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的障礙因素。

四、高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的原則

1、區(qū)別對(duì)待是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要組成部分。有人認(rèn)為區(qū)別對(duì)待的做法會(huì)嚴(yán)重影響到團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)不然，可以通過(guò)區(qū)別對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人而建立起一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。成功的團(tuán)隊(duì)來(lái)自于區(qū)別對(duì)待，即保留最好的，提出最弱的，而且力爭(zhēng)提高標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)的管理關(guān)鍵還在于人的管理，注重培養(yǎng)和引導(dǎo)每一位客戶經(jīng)理發(fā)揮最大的戰(zhàn)斗力，要通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)、勉勵(lì)、鼓勵(lì)、激勵(lì)，是客戶經(jīng)理始終保持在高昂的士氣，這樣才能充分發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。區(qū)別對(duì)待已成為國(guó)際著名的大跨國(guó)公司的管理方略的一個(gè)基本組成部分。

2、擁有富有團(tuán)隊(duì)精神的員工。團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵在于企業(yè)能否擁有富有團(tuán)隊(duì)精神的員工，因此，許多公司在招聘員工時(shí)把是否有團(tuán)隊(duì)精神作為一條重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)員工的團(tuán)隊(duì)精神可以通過(guò)他的工作行為表現(xiàn)出來(lái)，理解

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略論商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

鮑欽#

(北京市總工會(huì)職工大學(xué),)

摘要:發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)需要建立高效率的零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。商業(yè)銀行組建銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須遵循一定的基本原則和借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面存在著各種問(wèn)題,應(yīng)該采取重新確立零售業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)規(guī)模向前臺(tái)一線傾斜等措施予以解決。

關(guān)鍵詞:銀行零售業(yè)務(wù);團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)建設(shè)

中圖分類號(hào):F832133文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-3648(201*)04-0037-05

目前,國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行正積極致力于實(shí)施“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的金融服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略,銀行零售業(yè)務(wù)是推進(jìn)這一新型發(fā)展戰(zhàn)略的重要戰(zhàn)場(chǎng)。銀行零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)客觀上需要建立相應(yīng)的制度保障體系,實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品服務(wù)等方面的整體再造及內(nèi)外資源的重新整合,提升銀行零售業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是銀行零售業(yè)務(wù)一系列制度建設(shè)的重要環(huán)節(jié),是零售業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。組建新型的銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)符合零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化的需要,有利于銀行調(diào)動(dòng)各方面資源,形成促進(jìn)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)合力。

一、高效率團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)及組建銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的基本原則

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)是公司或組織中最有效率的組織形式。J.R.卡扎巴赫和D.K.史密斯在《團(tuán)隊(duì)的智慧》中將團(tuán)隊(duì)定義為,一些才能互補(bǔ)并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)而奉獻(xiàn)的少數(shù)人員的集合。因此,一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備這樣幾個(gè)特點(diǎn):首先,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有一個(gè)共同而明確的工作目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不同于企業(yè)整體任務(wù)和個(gè)人目標(biāo),確保團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)增進(jìn)內(nèi)部溝通提高共同解決問(wèn)題和做出決策的技巧,集中精力于獲得工作成果。其次,團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。成功團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員關(guān)注的是集體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而不是個(gè)人的地位和利益,擁有強(qiáng)烈集體使命感,為團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任。否則,團(tuán)隊(duì)只能是松散的個(gè)人集合。第三,有效的特長(zhǎng)組合。成功的團(tuán)隊(duì)必須尋找最佳的特長(zhǎng)組合,為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)進(jìn)行技能互補(bǔ)、合理分工并付出努力。

組建新型的銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須體現(xiàn)高效率團(tuán)隊(duì)的基本要求,在統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃指引下,所有成員都能自覺(jué)為實(shí)現(xiàn)銀行零售業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)展開(kāi)合作。遵循這一總的要求,并考慮到零售業(yè)務(wù)的自身特點(diǎn),銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組建應(yīng)該符合以下幾點(diǎn)原則:

(1)新團(tuán)隊(duì)的組建應(yīng)該符合營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整的特點(diǎn)。銀行從產(chǎn)品營(yíng)銷向全方位金融服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變以后,客戶經(jīng)理就代表銀行為不同客戶提供全方位、多功能金融服務(wù),其他部門人員為業(yè)務(wù)開(kāi)展提供各種后臺(tái)支持。因此,零售銀行團(tuán)隊(duì)就分為前臺(tái)服務(wù)和后臺(tái)支持兩個(gè)組成部分。

(2)各部門緊密合作,形成團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。前臺(tái)和后臺(tái)每個(gè)部門都必須通力合作,建立良好的溝通機(jī)制和業(yè)務(wù)合作機(jī)制,形成利益共同體。因此,各部門既有明確的分工,又必須為同一個(gè)目標(biāo)共同工作,這是團(tuán)隊(duì)不同于一般團(tuán)體的所在。

(3)劃分等級(jí),建立激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)客戶經(jīng)理及其他核心團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分級(jí),不同級(jí)對(duì)應(yīng)不同的客戶、業(yè)務(wù)種類、規(guī)模以及收入待遇等,通過(guò)考核晉升、降級(jí)或解聘,優(yōu)化團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)。

二、國(guó)外零售銀行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要經(jīng)驗(yàn)(1)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的四個(gè)大塊。一是以客戶經(jīng)理為代表的前臺(tái)服務(wù)隊(duì)伍,二是為一線服務(wù)提供業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)、科技、研發(fā)、策劃等支持的后臺(tái)隊(duì)伍,三是獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控隊(duì)伍,最后是負(fù)責(zé)全行發(fā)展決策、戰(zhàn)略規(guī)劃的管理隊(duì)伍。

(2)隊(duì)伍重心向前臺(tái)傾斜。巴克萊銀行將大量后臺(tái)人員充實(shí)到前臺(tái),現(xiàn)在分行后臺(tái)業(yè)務(wù)人員從平均25人下降至一兩人。匯豐銀行也提出一切以客戶為先,人員分配進(jìn)一步向服務(wù)客戶調(diào)整,對(duì)大量的后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化處理,簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程,進(jìn)行“工廠化”操作。(3)綜合型的客戶經(jīng)理。絕大多數(shù)國(guó)外銀行要求客戶經(jīng)理是綜合型的,能夠勝任從銀行零售業(yè)務(wù)到保險(xiǎn)、投資、基金、外匯等全部金融業(yè)務(wù),能夠?yàn)榭蛻籼峁└鞣N產(chǎn)品組合和建議,維護(hù)和擴(kuò)展客戶關(guān)系,采購(gòu)客戶的金融需求。也有少數(shù)銀行采用客戶經(jīng)理小組的形式,每個(gè)客戶經(jīng)理各有專長(zhǎng),協(xié)同作業(yè)。

(4)多角度選拔。不僅僅看業(yè)務(wù)素質(zhì)和學(xué)歷,更要看道德素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、心理素質(zhì)等,全方位選拔任用高素質(zhì)人員。

(5)人員培訓(xùn)形式多樣,講求實(shí)效。花旗銀行經(jīng)常通過(guò)專題講座、與大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)和國(guó)外同業(yè)合作等對(duì)高級(jí)主管進(jìn)行快速培訓(xùn),使其不斷更新知識(shí)和獲得新信息。對(duì)新招員工實(shí)施全球培訓(xùn)計(jì)劃。摩根銀行要求客戶經(jīng)理至少把1/4職業(yè)時(shí)間用于學(xué)習(xí)充實(shí)提高自己。(6)全方位的考核制度。國(guó)外銀行一般由業(yè)績(jī)考核小組負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)成員考核,按照簽訂的責(zé)任合同對(duì)成員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行全面考核。考核不只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn),還考核存貸款存量和增量、客戶維護(hù)和發(fā)展的廣度和深度、利息回收率等指標(biāo)。

(7)等級(jí)劃分的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)外銀行通常將團(tuán)隊(duì)成員按照業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)和綜合素質(zhì)進(jìn)行等級(jí)劃分,從高級(jí)到低級(jí),不同級(jí)別對(duì)應(yīng)不同的薪資待遇,檔次拉得很開(kāi)。一般一年一評(píng),按業(yè)績(jī)完成情況給予晉升或解聘,以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極進(jìn)取。

(8)嚴(yán)格的內(nèi)控管理。銀行在賦予團(tuán)隊(duì)成員,尤其是客戶經(jīng)理信貸審批、業(yè)務(wù)拓展和費(fèi)用支出等方面權(quán)限的同時(shí),執(zhí)行一系列嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度,包括訪客報(bào)告制度、信息上報(bào)與反饋制度、客戶貸款推薦與立項(xiàng)制度、客戶檔案制度、客戶經(jīng)理例會(huì)制度、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)報(bào)告制度、稽核制度等,為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)、守法展業(yè)的氛圍,也有效維護(hù)了銀行整體利益,大大降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(9)其他約束措施。不少國(guó)外銀行要求開(kāi)展個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的人員必須取得相應(yīng)從業(yè)資格,并接受政府有關(guān)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督管理。也有些銀行要求客戶經(jīng)理提供個(gè)人保證金賬戶,以收入的一定比率計(jì)提,當(dāng)給銀行造成損失時(shí),從保證金賬戶中予以扣除。三、當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題

隨著銀行改革進(jìn)程的加快,零售銀行業(yè)務(wù)(或稱個(gè)人銀行業(yè)力)的市場(chǎng)潛力及高利潤(rùn)回報(bào)越來(lái)越受到國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行重視,競(jìng)相增加包括人力資源在內(nèi)的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各項(xiàng)投入。在這一改革進(jìn)程中,各種客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理相繼推出并活躍于銀行零售市場(chǎng),各大銀行也紛紛組建了自己的零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),確定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、規(guī)模、人員選拔、培訓(xùn)以及績(jī)效管理等一整套實(shí)施框架。但是,從實(shí)施效果來(lái)看也暴露出了一些不足,比如團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)不是很明確,團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)精神強(qiáng)調(diào)不夠,激勵(lì)約束機(jī)制有待進(jìn)一步完善等。對(duì)照發(fā)達(dá)國(guó)家銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成熟經(jīng)驗(yàn),具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)比較突出的問(wèn)題:(1)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成不合理,指導(dǎo)思想有偏差。國(guó)內(nèi)銀行的零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一般由管理人員、產(chǎn)品研發(fā)人員及針對(duì)各種產(chǎn)品的營(yíng)銷人員或理財(cái)經(jīng)理構(gòu)成。從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看,客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)銀行全方位金融服務(wù)營(yíng)銷,而國(guó)內(nèi)銀行則針對(duì)不同的產(chǎn)品設(shè)不同的銷售經(jīng)理或理財(cái)經(jīng)理,其實(shí)

質(zhì)仍屬于產(chǎn)品營(yíng)銷的范疇,沒(méi)有真正形成全方位金融服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念。在這種指導(dǎo)思想影響下,銷售經(jīng)理本質(zhì)上還屬于“信貸員”,理財(cái)經(jīng)理也很容易退化為“拉存款專員”。此外,幾乎沒(méi)有銀行設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理人員,一定程度上將影響銀行建立高效的零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

機(jī)制,而花旗、美洲等銀行為達(dá)到新巴塞爾協(xié)議“內(nèi)部評(píng)級(jí)法(IRB)”監(jiān)管要求,均設(shè)有獨(dú)

立的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理職位。

(2)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)構(gòu)不合理。表現(xiàn)為管理人員和后臺(tái)業(yè)務(wù)處理人員過(guò)多,體現(xiàn)不出向前臺(tái)傾斜的要求;在產(chǎn)品研發(fā)人員的設(shè)上是按產(chǎn)品系列分類設(shè),反映不出金融

創(chuàng)新的綜合化趨勢(shì);客戶經(jīng)理的設(shè)大多按儲(chǔ)蓄金額的大小及客戶量平均設(shè),而不是按理

財(cái)人員的等級(jí)從高到低配。

(3)團(tuán)隊(duì)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)單一。許多銀行只看重客戶資源和業(yè)務(wù)素質(zhì),沒(méi)有品德、心理、職業(yè)操守方面的具體要求。

(4)業(yè)績(jī)考核制度不健全、欠規(guī)范。首先,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單。比如,對(duì)客戶經(jīng)理考核客戶量和存款量,具有很大的直指性,在這種考核指標(biāo)壓力下,客戶經(jīng)理將專攻拉存款,理財(cái)就退而求其次了。這種認(rèn)識(shí)偏差在國(guó)內(nèi)相當(dāng)普遍,會(huì)直接造成客戶經(jīng)理的選拔從重素質(zhì)退到重關(guān)系。其次,等級(jí)劃分辦法存在不妥。盡管銀行對(duì)團(tuán)隊(duì)各類人員進(jìn)行等級(jí)劃分,但是有些銀行把等級(jí)和行級(jí)嚴(yán)格對(duì)應(yīng),總行對(duì)高級(jí),分行對(duì)中級(jí),而支行就對(duì)低級(jí)了;還有

一些銀行是按業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)定級(jí),這樣每一級(jí)行都可能存在不同級(jí)別的人員,但卻對(duì)不同行級(jí)的

同一級(jí)人員規(guī)定不同的待遇,這些都極不利于營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。第三,激勵(lì)機(jī)制不完整。不少銀行在業(yè)績(jī)管理制度中對(duì)晉級(jí)、解聘、罰款、評(píng)級(jí)時(shí)限等規(guī)定多粗,不利于團(tuán)隊(duì)成員在工作中積極進(jìn)取,形成團(tuán)隊(duì)精神。

(5)內(nèi)控管理流于形式。銀行在建立零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí),一般會(huì)建立有針對(duì)性的內(nèi)部管理制度,保持對(duì)零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的監(jiān)管,維護(hù)銀行的整體利益。國(guó)內(nèi)銀行在建立統(tǒng)一規(guī)劃時(shí)沒(méi)有引起足夠重視,管理措施不健全或不具操作性,對(duì)客戶經(jīng)理疏于管理,也弱化了其對(duì)

銀行的歸宿感和責(zé)任感,影響了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。四、對(duì)組建銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建議

1、在業(yè)務(wù)規(guī)范的基礎(chǔ)上確立零售業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成

(1)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。按照規(guī)范的業(yè)務(wù)發(fā)展要求,銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括管理人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)人員和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理四個(gè)部分。其中,管理者負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃;客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)銀行全方位金融服務(wù)營(yíng)銷,產(chǎn)品研發(fā)人員負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的研發(fā);風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理負(fù)

責(zé)零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

由于我國(guó)零售業(yè)務(wù)發(fā)展較晚,人才相對(duì)短缺,有必要保持業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的穩(wěn)定,因39

此,作為一種過(guò)渡性措施,銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的設(shè)可以考慮銀行經(jīng)營(yíng)管理的具體情況,將

客戶經(jīng)理分解為負(fù)責(zé)銀行卡業(yè)務(wù)的銀行卡業(yè)務(wù)人員、負(fù)責(zé)存款業(yè)務(wù)的理財(cái)人員、負(fù)責(zé)零售信貸業(yè)務(wù)的貸款銷售人員及負(fù)責(zé)電話及其他電子網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道銷售的業(yè)務(wù)人員等,不同業(yè)務(wù)人

員之間沒(méi)有絕對(duì)的分工,只是在業(yè)務(wù)上存在一定的偏重。

(2)未來(lái)的發(fā)展方向。條件成熟時(shí),整合所有前臺(tái)部門,設(shè)立統(tǒng)一的客戶部門,如在分行設(shè)零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理部,而支行將按照國(guó)際銀行的發(fā)展趨勢(shì)全部轉(zhuǎn)為客戶服務(wù)前臺(tái)。2、團(tuán)隊(duì)規(guī)模向前臺(tái)一線傾斜

(1)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程,優(yōu)化結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)規(guī)模。業(yè)務(wù)開(kāi)展和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型初期,專業(yè)性人才相對(duì)不足,客觀上需要團(tuán)隊(duì)規(guī)模向前臺(tái)傾斜。因此。必須通過(guò)搭建相應(yīng)的零售業(yè)務(wù)科技及管理服務(wù)平臺(tái),提高管理效率,適當(dāng)縮減管理人員和后臺(tái)操作人員規(guī)模,壓縮規(guī)模關(guān)鍵是簡(jiǎn)化

后臺(tái)業(yè)務(wù)流程。借鑒渣打、匯豐銀行經(jīng)驗(yàn),依托科技平臺(tái),實(shí)施集中化處理,突出一線隊(duì)伍。

(2)產(chǎn)品研發(fā)人員的設(shè)應(yīng)反映金融創(chuàng)新綜合化趨勢(shì)的要求。產(chǎn)品研發(fā)人員可以各有專長(zhǎng),但應(yīng)按照業(yè)務(wù)工作量設(shè)產(chǎn)品規(guī)模,不宜按產(chǎn)品分類設(shè),統(tǒng)一集中于一個(gè)單獨(dú)部門開(kāi)

展產(chǎn)品研究。

(3)客戶經(jīng)理的等級(jí)設(shè)和適當(dāng)上收。按照劃分客戶業(yè)務(wù)規(guī)模分層次設(shè)客戶經(jīng)理,每一等級(jí)客戶經(jīng)理對(duì)應(yīng)不同的人員數(shù),并且等級(jí)不完全對(duì)應(yīng)行級(jí),視業(yè)務(wù)發(fā)展需要而定。為保持對(duì)核心業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的足夠控制力,優(yōu)質(zhì)客戶應(yīng)適當(dāng)上收。3、多種素質(zhì)并重的團(tuán)隊(duì)人員選拔

銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)將面臨著從社會(huì)各種渠道選拔大量專業(yè)人才,并充實(shí)到零售業(yè)務(wù)各

線,因此在人員選拔上必須嚴(yán)格要求。除了注重業(yè)務(wù)素質(zhì),還應(yīng)增加品德素質(zhì)、心理素質(zhì)、敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)精神等方面的具體要求,注重被選人員的職業(yè)操守,提倡奉獻(xiàn)精神,這些是

形成團(tuán)隊(duì)合力的重要組成部分。

4、建立在等級(jí)劃分與激勵(lì)約束基礎(chǔ)上的全方位績(jī)效考核

(1)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)力求完整、準(zhǔn)確,避免過(guò)于簡(jiǎn)單化。按照業(yè)務(wù)和

產(chǎn)品的不同,業(yè)績(jī)考核不僅要重視利潤(rùn)(包括銷售利潤(rùn)、新產(chǎn)品銷售利潤(rùn)等),還必須重視業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)量(存款量、貸款量、客戶數(shù)量、客戶規(guī)模、銀行卡發(fā)卡量、新產(chǎn)品采購(gòu)量、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量等)、服務(wù)質(zhì)量(客戶維護(hù)率、客戶投訴率等)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(利息回收率、不良資產(chǎn)存量、不良資產(chǎn)增量等)等指標(biāo),設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)間的權(quán)重,實(shí)施全方位考核。

(2)明確而靈活的等級(jí)管理。按照指標(biāo)完成情況從高到低依次劃分等級(jí)。為避免同一等級(jí)人員因行級(jí)不同而產(chǎn)生不同待遇的情況,應(yīng)對(duì)同一等級(jí)人員規(guī)定相同的待遇,并實(shí)施晉級(jí)、降級(jí)、罰款或解聘。5、有效的內(nèi)控管理制度

發(fā)展零售業(yè)務(wù)與加強(qiáng)內(nèi)控管理密不可分,應(yīng)建立有針對(duì)性的內(nèi)部管理制度體系,保持對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的監(jiān)管,維護(hù)銀行的整體利益,當(dāng)務(wù)之急是建立并落實(shí)零售銀行業(yè)

務(wù)人員選拔聘用、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、等級(jí)管理等基本制度,并在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上建立并逐步完善前臺(tái)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作規(guī)范和稽核制度等一系列內(nèi)控措施。__

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