戰(zhàn)略發(fā)展部工作流程圖

戰(zhàn)略發(fā)展部工作流程圖

行業(yè)政治經(jīng)濟形勢分析報告分析報告部門戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展建議分管領(lǐng)導初審總裁再審戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略研究業(yè)務分析報告競爭對手分析報告企業(yè)分析報告戰(zhàn)略規(guī)劃編制戰(zhàn)略發(fā)展報告戰(zhàn)略審核董事會核定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略督查戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略績效評估戰(zhàn)略改進

擴展閱讀：戰(zhàn)略部工作流程

五、戰(zhàn)略發(fā)展部工作流程

戰(zhàn)略發(fā)展部工作流程一覽

流程名稱工作流程核心流程

戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程任務分解流程項目投資流程集團年度計劃制定流程重大決策論證流程戰(zhàn)略制定流程可行性研究流程資本運營管理流程流程類別1、戰(zhàn)略制定流程

1．1戰(zhàn)略制定流程說明

戰(zhàn)略制定流程說明

流程名稱：戰(zhàn)略制定流程流程編號：001一、目的：明確戰(zhàn)略制定的環(huán)節(jié)二、原則：經(jīng)濟效益社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、各相關(guān)部門、子公司、所屬單位、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、戰(zhàn)略委員會、董事會四、流程說明：序執(zhí)行人號1234456戰(zhàn)略發(fā)展部企管部戰(zhàn)略發(fā)展部分管領(lǐng)導總經(jīng)理董事會各部門/子公司/所屬單位內(nèi)容分析國家宏觀政治經(jīng)濟形勢、行業(yè)形勢、主要競爭對手、集團主要業(yè)務發(fā)展狀況分析集團公司運營監(jiān)控情況分析企業(yè)自身條件，綜合三年滾動計劃形成集團發(fā)展戰(zhàn)略建議，報分管副總經(jīng)理初審初審集團發(fā)展戰(zhàn)略建議審批集團發(fā)展戰(zhàn)略建議開會討論通過，形成集團戰(zhàn)略發(fā)展報告，進入戰(zhàn)略實施階段根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展報告制定本部門、本單位戰(zhàn)略規(guī)劃

五、相關(guān)表單

《政治經(jīng)濟形勢分析報告》，《行業(yè)分析報告》，《業(yè)務分析報告》，《競爭對手分析報告》，《企業(yè)分析報告》，《戰(zhàn)略發(fā)展建議》，《戰(zhàn)略發(fā)展報告》，《各部門各單位戰(zhàn)略規(guī)劃》，1．2戰(zhàn)略制定流程圖

戰(zhàn)略制定流程各部門、子公司、所屬單位企管部戰(zhàn)略發(fā)展部分管領(lǐng)導總經(jīng)理董事會/戰(zhàn)略委員會運營監(jiān)控流程運營監(jiān)控分析報告戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程五年計劃、三年滾動計劃根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展報告制定各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃

各部門戰(zhàn)略規(guī)劃國家宏觀政治經(jīng)濟形勢分析政治經(jīng)濟形勢分析報告行業(yè)形勢分析行業(yè)分析報告集團主要業(yè)務發(fā)展分析業(yè)務分析報告主要競爭對手分析競爭對手分析報告企業(yè)自身條件分析企業(yè)分析報告如需要可聘請外部專家進行論證形成集團戰(zhàn)略發(fā)展建議集團戰(zhàn)略發(fā)展建議初審集團戰(zhàn)略發(fā)展建議審核集團戰(zhàn)略發(fā)展建議審核形成集團戰(zhàn)略發(fā)展報告集團戰(zhàn)略發(fā)展報告戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程2、戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程

2．1戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程說明

戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程說明

流程名稱：戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程流程編號：002一、目的：明確戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、各相關(guān)部門、子公司、所屬單位、總經(jīng)理、戰(zhàn)略委員會、董事會四、流程說明：序執(zhí)行人號123456789戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、集團戰(zhàn)略委員會、董事會總經(jīng)理/戰(zhàn)略發(fā)展部各部門、子公司、所屬單位戰(zhàn)略發(fā)展部分管領(lǐng)導總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、集團戰(zhàn)略委員會、董事會內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展報告提出五年計劃草案，報總經(jīng)理審核審核，董事會開會討論審批通過，形成五年計劃下發(fā)執(zhí)行五年計劃批示進入集團年度計劃制定流程，董事會審批當年實施計劃執(zhí)行當年實施計劃，形成實施情況報告跟蹤當年實施計劃，開成計劃執(zhí)行情況報告初審當年計劃執(zhí)行情況報告審批當年計劃執(zhí)行情況報告提出三年滾動計劃審核審批組織進入集團年度計劃制定流程10戰(zhàn)略發(fā)展部

五、相關(guān)表單《當年實施計劃》，《計劃執(zhí)行情況報告》2．2戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程圖

戰(zhàn)略監(jiān)控/調(diào)整流程

各部門、子公司、所屬單位戰(zhàn)略發(fā)展部分管領(lǐng)導總經(jīng)理戰(zhàn)略委員會董事會戰(zhàn)略制定流程集團戰(zhàn)略發(fā)展報告提出五年計劃草案五年計劃草案集團年度計劃制定流程執(zhí)行當年實施計劃形成實施情況報告計劃執(zhí)行情況報告跟蹤當年實施計劃計劃執(zhí)行情況報告提出三年滾動計劃三年滾動計劃初步審核審核審核審核五年計劃五年計劃下發(fā)執(zhí)行五年計劃指示審核當年實施計劃當年實施計劃初審當年計劃情況報告計劃執(zhí)行情況報告審批當年計劃情況報告計劃執(zhí)行情況報告初步審核審核審核審核集團年度計劃制定流程3、集團年度計劃制定流程

3．1集團年度計劃制定流程說明

集團年度計劃制定流程說明

流程名稱：集團年度計劃制定流程流程編號：003一、目的：明確年度計劃制定的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、各相關(guān)部門、子公司、所屬單位、分管領(lǐng)導、總經(jīng)理、董事會四、流程說明：序執(zhí)行人號12345678董事會總經(jīng)理分管領(lǐng)導、戰(zhàn)略發(fā)展部和財務部各部門、子公司、所屬單位戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理董事會總經(jīng)理內(nèi)容根據(jù)集團五年計劃提出戰(zhàn)略和和預算提示性意見傳達董事會提示性意見并給出指導性意見與各部門、各單位進行討論制定年度計劃和預算草案，上交戰(zhàn)略部，同時將計劃細化上交總經(jīng)理審批形成集團年度計劃和預算草案審核集團的年度計劃和預算草案審批，提出意見根據(jù)集團年度計劃和各部門各單位的計劃調(diào)整、審批各部門各單位的計劃及預算

五、相關(guān)表單

《集團年度工作計劃》，《預算草案和正本》，《各部門、各單位的計劃》，《預算草案和正本》3．2集團年度計劃制定流程圖

集團年度計劃制定流程各部門、子公司、所屬單位戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、分管領(lǐng)導總經(jīng)理董事會分管領(lǐng)導牽頭，戰(zhàn)略部與各部門、各單位進行討論各部門制定年度工作和預算草案各部門年度工作計劃形成集團年度計劃草案各部門年度預算草案集團年度工作計劃集團年度預算草案任務分解流程

戰(zhàn)略監(jiān)控調(diào)整流程集團五年計劃給出指導性意見提出提示性意見戰(zhàn)略提示性意見預算提示性意見審核、給出意見審批給出意見調(diào)整審批部門計劃及預算集團年度工作計劃集團預算正本各部門年度工作計劃各部門預算正本集團年度工作計劃集團預算正本4、任務分解流程

4．1任務分解流程說明

任務分解流程說明

流程名稱：任務分解流程流程編號：004一、目的：明確任務分解的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、總經(jīng)理、人力資源部、企管部、、子公司、所屬單位、職能部門四、流程說明：序執(zhí)行人號123456戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部職能部門、子公司、所屬單位戰(zhàn)略發(fā)展部/人力資源部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部、職能部門、子公司、所屬單位內(nèi)容根據(jù)集團年度工作計劃和各部門年度工作計劃，將計劃量化成重點任務初步建議書初步制定考核方案討論初步建議書，提出重點任務書預案綜合重點任務書預案和考核方案審批重點任務書預案和績效考核方案，與相關(guān)人員簽訂重點任務書，下發(fā)重點任務書簽訂重點任務書，運營

五、相關(guān)表單

《各部門重點任務初步建議書》，《重點任務書》，《績效考核方案》4．2任務分解流程圖

任務分解流程

總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部企管部各部門、子公司、所屬單位集團年度計劃制定流程集團年度工作計劃將計劃分解和量化成各單位重點任務各部門年度工作計初步建議書劃各單位重點任務初初步制定考核方案討論初步建議書步建議書各單位重點任務初步建議書，各單位績效考核方案初步建議書提出重點任務預案審核重點任務書預各單位重點任務書，案、績效考核預案綜合綜合平衡重點任務綜合平衡調(diào)整考核方案各單位績效考核方書預案案預案與相關(guān)人員簽訂重點任務書重點任務書簽訂重點任務書運營監(jiān)控流程運營績效考核流程運營監(jiān)控分析報告5、項目投資流程5．1項目投資流程說明

項目投資流程說明

流程名稱：項目投資流程流程編號：005一、目的：結(jié)合公司發(fā)展，尋找機會進行新項目投資二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、戰(zhàn)略發(fā)展部四、流程說明：序號123456執(zhí)行人總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理內(nèi)容利用各種渠道發(fā)現(xiàn)投資機會，包括各種媒體及協(xié)作單位初步可行性分析，申請項目立項審查項目立項批準投資立項進入可行性研究流程，如屬重大決策進入重大決策流程非重大決策開會討論，若通過，安排項目啟動五、相關(guān)表單

《可行性分析》5．2項目投資流程圖

項目投資流程

總經(jīng)理分管副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部在工作中發(fā)現(xiàn)新的投資機會在工作中發(fā)現(xiàn)新的投資機會利用各種渠道發(fā)現(xiàn)投資機會，包括各種媒體及協(xié)作單位可行性分析批準投資立項審查項目立項初步申請項目立項可行性研究流程可行性研究報告否召開會議討論是否重大決策否是終止是否通過重大決策流程是安排項目啟動運營監(jiān)控流程6、可行性研究流程

6．1可行性研究流程說明

流程名稱：可行性研究流程

一、目的：明確可行性研究的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略部、企管部、財務部四、流程說明：序號12

執(zhí)行人戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部

內(nèi)容

經(jīng)總經(jīng)理批準立項，組織可行行性研究，若有必要可成立可行性研究小組組織可行性研究。主要是進行市場預測及營銷戰(zhàn)略分析，技術(shù)可行性分析，資源配置規(guī)劃及宏觀經(jīng)濟評價，環(huán)境影響及社會影響分析，風險預測及規(guī)避分析等對項目組織與實施論證，形成可行性報告組織可行性部分對現(xiàn)金流預測、投資及融資方案評估，形成可行性研究報告財務可行性部分綜合分析，形成可行性研究報告流程編號：

006

可行性研究流程說明

345企業(yè)管理部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部五、相關(guān)表單

《投資必要性分析》《技術(shù)可行性分析》《經(jīng)濟可行性分析》］《社會可行性分》《風險及對策分析》《組織可行性分析》《財務可行性分析》《可行性研究報告》6．2可行性研究流程圖

可行性研究流程戰(zhàn)略發(fā)展部企管部財務部經(jīng)總經(jīng)理批準立項根據(jù)需要可成立可行性研究小組組織可行性研究市場預測及營銷戰(zhàn)略分析可行性報告投資必要性部分技術(shù)可行性分析可行性報告技術(shù)可行性部分項目組織與實施論證可行性報告組織可行性部分現(xiàn)金流預測、投資及融資方案評估可行性報告財務可行性部分資源配置規(guī)劃及宏觀經(jīng)濟評價可行性報告經(jīng)濟可行性部分環(huán)境影響及社會影響分析可行性報告社會可行性部分風險預測及規(guī)避分析可行性報告風險及對策部分綜合分析可行性研究報告7、重大決策論證流程

7．1重大決策論證流程說明

重大決策論證流程說明

流程名稱：重大決策論證流程流程編號：007一、目的：明確重大決策論證流程的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、董事會四、流程說明：

序號12345678執(zhí)行人戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理、董事會戰(zhàn)略發(fā)展部咨詢專家組戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理、董事會內(nèi)容提出論證事項并收集相關(guān)資料，并確定專家組成員初步審查進行審核，審批通過組織專家組成立，向?qū)＜医M提供相關(guān)資料專家組成立，進行論證，提出意見根據(jù)專家組意見形成重大決策建議審查重大決策建議總經(jīng)理審核，董事會審批重大決策建議五、相關(guān)表單《重大決策建議》

7．2重大決策論證流程圖

重大決策論證流程圖

咨詢專家組戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事會提出論證事項并收集相關(guān)資料確定專家組成員專家組人員名單初步審查進行審核審批通過專家組成立組織成立專家組向?qū)＜医M提供相關(guān)資料進行論證，提出意見相關(guān)資料意見形成重大決策建議重大決策建議審查重大決策建議審核重大決策建議審批重大決策建議8、資本運營管理流程－兼并

8．1資本運營管理流程說明－兼并

資本運營管理流程說明－兼并

流程名稱：資本運營管理流程－兼并流程編號：008一、目的：明確兼并工作流程的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、兼并小組、企管部、財務部四、流程說明：

序號12345678執(zhí)行人戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部兼并小組企管部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)容根據(jù)重點任務書和重大決策，提出兼并計劃，包括兼并計劃和兼并小組名單初步審查兼并計劃審批通過兼并計劃，并下發(fā)（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）備案組織實施實施兼并計劃進行兼并化一體化建設對兼并后資產(chǎn)評估，形成資產(chǎn)評估報告進行兼并評價，形成兼并項目總結(jié)報告書存檔進入MIS，上報總經(jīng)理審閱五、相關(guān)表單

《兼并計劃和名單》，《資產(chǎn)評估報告》，《兼并項目總結(jié)報告書》

8．2資本運營管理流程圖－兼并

資本運營管理流程圖

總經(jīng)理分管副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部兼并小組企管部財務部重大決策論證流程部門計劃制定流程重大決策重點任務書

提出兼并計劃和兼并小組名單審批通過兼并計劃初步審查兼并計劃兼并計劃和兼并小組名單（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）

下發(fā)兼并計劃兼并計劃備案組織實施實施兼并計劃兼并化一體化建設兼并后資產(chǎn)評估資產(chǎn)評估報告

兼并評價審閱兼并項目總結(jié)報告書

存檔進入MIS9、資本運營管理流程－重組

9．1資本運營管理流程說明－重組

資本運營管理流程說明－重組

流程名稱：資本運營管理流程－重組流程編號：009一、目的：明確重組工作流程的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、重組小組、企管部、財務部四、流程說明：

序號12345678執(zhí)行人戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部重組小組企管部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)容根據(jù)重點任務書和重大決策，提出重組計劃，包括重組計劃和重組小組名單初步審查重組計劃審批通過重組計劃，并下發(fā)（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）備案組織實施實施重組計劃進行重組化一體化建設對重組后資產(chǎn)評估，形成資產(chǎn)評估報告進行重組評價，形成重組項目總結(jié)報告書存檔進入MIS，上報總經(jīng)理審閱，資產(chǎn)重組終止五、相關(guān)表單

《重組計劃和名單》，《資產(chǎn)評估報告》，《重組項目總結(jié)報告書》

9．2資本運營管理流程圖－重組

資本運營管理流程圖－重組

總經(jīng)理分管副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部重組小組企管部財務部重大決策論證流程部門計劃制定流程重大決策重點任務書

提出重組計劃和重組小組名單審批通過重組計劃初步審查重組計劃重組計劃和重組小組名單（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）

下發(fā)重組計劃重組計劃備案組織實施實施重組計劃重組化一體化建設重組后資產(chǎn)評估資產(chǎn)評估報告

重組評價審閱重組項目總結(jié)報告書

存檔進入MIS10、資本運營管理流程－合資

10．1資本運營管理流程說明－合資

資本運營管理流程說明－合資

流程名稱：資本運營管理流程－合資流程編號：0010一、目的：明確合資工作流程的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、合資小組、企管部、人力資源部、財務部四、流程說明：

序號123456789執(zhí)行人戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部合資小組企管部內(nèi)容根據(jù)重點任務書和重大決策，提出合資計劃，包括合資計劃和合資小組名單初步審查合資計劃審批通過合資計劃，并下發(fā)（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）備案組織實施實施合資計劃進行合資后組織及制度建設人員規(guī)劃及安排對合資后資產(chǎn)評估，形成資產(chǎn)評估報告進行合資評價，形成合資項目總結(jié)報告書存檔進入MIS，上報總經(jīng)理審閱人力資源部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部五、相關(guān)表單《合資計劃和名單》，《資產(chǎn)評估報告》，《合資項目總結(jié)報告書》

10．2資本運營管理流程圖－合資

資本運營管理流程圖－合資

總經(jīng)理分管副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部合資小組企管部人力資源部財務部重大決策論證流程部門計劃制定流程重大決策重點任務書

提出合資計劃和合資小組名單審批通過合資計劃初步審查合資計劃合資計劃和合資小組名單（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）

下發(fā)合資計劃合資計劃備案組織實施實施合資組織制度建設人員規(guī)劃及安排合資后資產(chǎn)評估資產(chǎn)評估報告

合資評價審閱合資項目總結(jié)報告書

存檔進入MIS11、資本運營管理流程－清算

11．1資本運營管理流程說明－清算

資本運營管理流程說明－清算

流程名稱：資本運營管理流程－清算流程編號：0011一、目的：明確清算工作流程的基本程序二、原則：經(jīng)濟效益、社會效益

三、適用范圍：戰(zhàn)略發(fā)展部、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、清算小組、人力資源部、財務部四、流程說明：

序號12345678執(zhí)行人戰(zhàn)略發(fā)展部分管副總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部清算小組人力資源部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)容根據(jù)重點任務書和重大決策，提出清算計劃，包括清算計劃和清算小組名單初步審查清算計劃審批通過清算計劃，并下發(fā)（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）備案組織實施實施清算計劃負責人員安排相應帳務處理進行清算評價，形成清算項目總結(jié)報告書存檔進入MIS，上報總經(jīng)理審閱，清算終止五、相關(guān)表單

《重組計劃和名單》，《資產(chǎn)評估報告》，《重組項目總結(jié)報告書》

11．2資本運營管理流程圖－清算

資本運營管理流程圖

總經(jīng)理分管副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部重組小組人力資源部財務部重大決策論證流程部門計劃制定流程重大決策重點任務書

提出清算計劃和清算小組名單審批通過清算計劃初步審查清算計劃清算計劃和清算小組名單（如需要報董事會及相關(guān)主管部門審批）

下發(fā)清算計劃清算計劃備案組織實施實施清算計劃人員安排相應帳務處理相應帳務憑證

清算評價審閱清算項目總結(jié)報告書

存檔進入MIS

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