學(xué)萬科,深有感

學(xué)萬科、深有感

放眼國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，房地產(chǎn)是看起來最好做的產(chǎn)業(yè)之一，誕生無數(shù)財富神話和億萬富豪的傳說，但諾大的市場上，經(jīng)久不衰，始終站在房產(chǎn)金字塔頂端的企業(yè)卻只有一個萬科。縱觀國內(nèi)市場，萬軍之中，一眼望去，敗多勝少，軍陣不整。近7年來，整個行業(yè)每年增長30%以上，但房地產(chǎn)類公司凈資產(chǎn)收益率的平均值卻一路下滑。這中間萬科獨具特色，不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是交出了一份出色的成績單：公司業(yè)務(wù)增長近80%，單一公司產(chǎn)量已交付117萬平方米，位居世界前茅，營業(yè)額以50億人民幣在中國奪冠。這不能不引起一向“學(xué)先進(jìn)”的樺林建設(shè)集團(tuán)的特別關(guān)注。

學(xué)習(xí)萬科，文化先行。萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價值觀。萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化(白領(lǐng)文化)。萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”充分表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)階層的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘。

公司的核心價值觀才是企業(yè)的根，縱觀樺林集團(tuán)從組建公司到今日已有二十多個年頭，已經(jīng)形成一種文化氛圍：人人為樺林，樺林是我家。在公司服務(wù)的時間里，我感受到的是主人溫馨，使人融入其中，快樂工作。

文化成型，模式定位。國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)商”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的惟一模式。的確，我們只要稍微觀察一下，萬科成功的秘訣就在于，定位準(zhǔn)確。目前萬科的專業(yè)化不僅體現(xiàn)為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。而樺林的定位也趨向于“定格”。一句“讓全城青年住進(jìn)來”成了煙臺的代名詞，讓每一個煙臺人，特別是農(nóng)村青年頓感溫暖。定位準(zhǔn)確，發(fā)展戰(zhàn)略。近幾載的萬科，任憑經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計好，通過住宅工業(yè)化帶動進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。

樺林的華麗轉(zhuǎn)身離不開科學(xué)的管理。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊。萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，即由“革命者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，耽溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創(chuàng)造轉(zhuǎn)機，化腐朽為神奇。這些人百分之八十的時間關(guān)注機會和突破，不到百分之二十的時間抓管理。萬科的進(jìn)步恰恰表現(xiàn)為百分之八十是管理性決策，百分之二十是投資性決策。好公司管理多、投資慢，差公司投資快、無管理。今天，如果走進(jìn)萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資者關(guān)系(透明度、誠信)、投資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條。所以說，今天的樺林一定要把精力放在門面和項目上去，要認(rèn)認(rèn)真真，不厭其細(xì)地建造可以自動行駛的“樺林牌汽車”。管理在于細(xì)節(jié)，在于耐心，在于持久，這一點，萬科人做到了，所以我們樺林人也要去創(chuàng)造那不可比擬的成功。

擴(kuò)展閱讀：感受萬科

萬科集團(tuán)，已經(jīng)成為中國地產(chǎn)企業(yè)的旗幟。從最開始一家名不見經(jīng)傳的貿(mào)易公司逐步成長為中國最大的房地產(chǎn)商，這已是難能可貴。

更值得稱道的地方是，萬科集團(tuán)已經(jīng)成為中國唯一連續(xù)15年實現(xiàn)贏利的地產(chǎn)企業(yè)，更值得關(guān)注的是，萬科仍然處于高速發(fā)展的青春期，與那些曇花一現(xiàn)、大起大落的名企形成了鮮明的對比。

探究萬科，我們應(yīng)該深思：是什么引領(lǐng)萬科走向成功？

通過本人系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與接觸，初步了解了萬科集團(tuán)的現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。深刻的感受到萬科集團(tuán)企業(yè)管理模式的先進(jìn)之處。就個人感受，萬科有如下幾點是做得非常完善的。

一、完善的企業(yè)制度管理體系

萬科作為一個大型的跨地區(qū)的集團(tuán)企業(yè)，擁有眾多的下屬企業(yè)和員工，那么萬科是如何保持對其高效的管理呢？

萬科之所以能夠?qū)崿F(xiàn)高效管理，是因為其建立了一套完善的制度管理體系。

萬科管理體系的建立，是通過多年的摸索，并不斷的加以創(chuàng)新、實踐，同時引入國內(nèi)外先進(jìn)的管理思路和管理系統(tǒng)。最終形成了現(xiàn)在的制度管理體系。1、制度建設(shè)體系

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的制度建設(shè)有兩大特色，第一是“規(guī)范化”。

萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作，而無須層層請示。

萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)繁瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。

同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業(yè)績，有注重品牌建設(shè)的因素，也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素。“流程優(yōu)先”是萬科制度建設(shè)的另一大特色。

在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設(shè)強調(diào)簡潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。

各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行。“流程管理”是萬科內(nèi)部管理的一大特色，從合同審批到項目

決策，均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作指導(dǎo)，工作起來得心應(yīng)手，而不會無所適從。2、標(biāo)準(zhǔn)化管理

萬科企業(yè)管理之所以成功，最大的原因就在于實施了標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。萬科管理最大的特點就是：一切以實現(xiàn)工作目標(biāo)為出發(fā)，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。

具體操作模式為：設(shè)定工作目標(biāo)，形成工作網(wǎng)絡(luò)；工作實施過程中以流程為指導(dǎo)，不受層級和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個部門或公司負(fù)責(zé)就由其完成。在萬科的內(nèi)部管理中，沒有“職能型”和“矩陣型”之爭，只有流程！強調(diào)做流程型企業(yè)，強調(diào)各職能部門、各層級和各專業(yè)線服務(wù)于流程。

標(biāo)準(zhǔn)化管理是萬科一直提倡的面向市場、以客戶為導(dǎo)向、“柔”化組織架構(gòu)、強調(diào)以流程為核心建立工作網(wǎng)絡(luò)的一種制度實踐。3、內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)

萬科作為一個大型企業(yè)，其高效運轉(zhuǎn)的背后是緣于其建立了一個完備的內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)，各公司、各部門之間的溝通便捷、順暢。

內(nèi)部網(wǎng)是萬科信息管理的平臺，總部和各地區(qū)公司均有獨立的內(nèi)部網(wǎng)。內(nèi)部網(wǎng)涵蓋了制度、通知、會議紀(jì)要、審批結(jié)果、工作總結(jié)、工作計劃、政策動向、市場動態(tài)、企業(yè)動態(tài)、人事變動、績效考核、薪金查詢、客戶投訴、內(nèi)部論壇等各方面的信息，是萬科內(nèi)部管理信息的重要溝通平臺。

集團(tuán)內(nèi)各部門都有屬于自己的專欄，配有專職的信息管理員，負(fù)責(zé)將信息進(jìn)行更新、發(fā)布。技術(shù)支持則由專門的技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。

內(nèi)部網(wǎng)最大的功能是構(gòu)建了扁平化的信息反饋體系，提高了工作效率，信息反饋速度迅捷。避免了大集團(tuán)由于集權(quán)管理而產(chǎn)生的信息阻隔；也避免了繁瑣的形式化辦公弊病。4、SAP系統(tǒng)

SAP管理系統(tǒng)是萬科的又一大管理系統(tǒng)，主要是應(yīng)用于行政人力管理方面。

SAP管理系統(tǒng)源自德國，其全稱為“系統(tǒng)、應(yīng)用與數(shù)據(jù)處理產(chǎn)品”。該系統(tǒng)集成了人事檔案、薪金管理、培訓(xùn)管理、績效考核等眾多模塊。

目前正在處于運用階段的有人事檔案、薪金管理、績效考核等模塊，管理著萬科集團(tuán)整個的人事資料、每月薪金的計發(fā)及績效考核資料。

其操作模式為：每位入職萬科的新員工均通過網(wǎng)絡(luò)在線的形式將個人資料錄入SAP管理系統(tǒng)，經(jīng)所在公司和集團(tuán)總部人力資源部門審核后存檔；該員工每月薪酬由系統(tǒng)根據(jù)其個人信息自動生成，經(jīng)審批后統(tǒng)一發(fā)放至員工帳戶上；績效考核均采用在線考核形式上季度末填入本季度工作計劃，本季度末進(jìn)行對照考核，并填入下季度工作計劃，循環(huán)反復(fù)。SAP系統(tǒng)只是萬科幾個全國性管理軟件系統(tǒng)之一，是萬科利用互聯(lián)網(wǎng)大平臺、采用先進(jìn)管理工具簡化管理程序、提高工作效率、加快信息反饋速度的舉措之一。

通過SAP系統(tǒng)，萬科總部可對各地區(qū)任何人的人事檔案進(jìn)行即時查詢，對人力資源進(jìn)行即時管理，隨時掌握各地動態(tài)，給萬科總部對人力資源系統(tǒng)的集權(quán)式管理提供了支持，既保證了集權(quán)又保證了效率。5、網(wǎng)絡(luò)化審批系統(tǒng)

萬科的網(wǎng)絡(luò)化審批系統(tǒng)其實就是將傳統(tǒng)的審批程序以網(wǎng)絡(luò)形式進(jìn)行，但是較之于傳統(tǒng)的方法，效率更快，反饋更及時。

內(nèi)部審批系統(tǒng)是通過管理軟件將審批流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)格式化，依托萬科的內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行簽呈和報告的傳遞，審批效率大幅度提高。

申請職員進(jìn)入內(nèi)部網(wǎng)后，點擊進(jìn)入審批系統(tǒng)，錄入相關(guān)信息，添加所有后續(xù)審批人，將審批信息發(fā)出。之后，審批提示信息會自動逐級傳遞到各審批人的郵箱，要求審批。申請職員在此期間可隨時通過內(nèi)部網(wǎng)查詢審批的進(jìn)度，各審批人員也可隨時查詢其他人的意見。待最終審批通過后，申請職員即可通過打印審批信息，直接辦理相關(guān)事宜，無需上下級的公文傳遞和傳真往來。

網(wǎng)絡(luò)化的審批系統(tǒng)具體體現(xiàn)了萬科流程管理和信息管理的兩大優(yōu)勢。6、郵件系統(tǒng)

郵件系統(tǒng)是萬科集團(tuán)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公的主要工具。

萬科每位新職員正式入職后，就會得到一本工作手冊，通過手冊

上面的指引，進(jìn)入萬科的內(nèi)部網(wǎng)，擁有一個綴有自己姓名的內(nèi)部郵箱，憑此可以進(jìn)入內(nèi)部網(wǎng)和郵件系統(tǒng)。

職員可以通過可以郵箱，隨時瀏覽公司各種咨訊和發(fā)布各種咨訊，進(jìn)行與同事之間的溝通。萬科的郵件系統(tǒng)是采用MICROSOFTOUTLOOK軟件，注重其實用和簡便功能。可以利用郵箱發(fā)布各類信息，也可以利用接受各種工作簡報。

萬科根據(jù)職員的級別和專業(yè)的不同，對總部及下屬子公司所有人員進(jìn)行了郵件群組分類，既方便了管理，又保證了信息能及時傳送到特定的郵箱里。

通過郵件系統(tǒng)，萬科總部各種指令的傳達(dá)減少了中間環(huán)節(jié)，直接傳遞到指定員工的信箱，無需進(jìn)行層層傳達(dá)�？梢源_保所有的信息和指令能夠在最短的時間內(nèi)以最準(zhǔn)確的方式傳達(dá)給每一個指定員工。

與其他的網(wǎng)上辦公系統(tǒng)相比，通過郵件系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，其準(zhǔn)確性和時效性能夠得到保證。

二、先進(jìn)的人力資源管理體系

萬科最早的員工也許不記得職員手冊的樣子，但一定記得扉頁上的一句話：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流！

由此可見萬科對于人才的重視。在企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃中，萬科宣稱人力資源回報和股東資本回報并重。而且萬科在人力資源的競爭中一直在地產(chǎn)行業(yè)之中保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢。那么萬科的人力資源有哪些可取之處呢？綜合如下：1、垂直管理體系

萬科的人事管理實行垂直管理，人資系統(tǒng)由總部控制，在各地區(qū)公司經(jīng)營管理中相當(dāng)強勢。人資系統(tǒng)甚至對于新項目取舍擁有“一票否決權(quán)”。

地區(qū)公司部門（職能部門和項目部）副經(jīng)理級（含）以上人員的任命權(quán)和薪資核定權(quán)由總部控制，任命書均由總經(jīng)理簽發(fā)。

地區(qū)公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人（財務(wù)總監(jiān)）、總辦（行政與人資）負(fù)責(zé)人一般由總部外派，財務(wù)負(fù)責(zé)人同時控制財務(wù)部和成本管理部。2、任人惟賢的招募制度

在萬科的企業(yè)文化中，有一點便是“人才是資本”，因此萬科一直把人才招募作為企業(yè)一個重要工作。

萬科有一個舉薦制度，就是鼓勵企業(yè)員工積極推薦優(yōu)秀的人才加入團(tuán)隊。

同時，萬科也注意從其他渠道招募人才。繼“海盜行動”、“慧眼行動”之后，萬科集團(tuán)更是提出了“社會精英計劃”，將目光瞄準(zhǔn)了跨國公司的中國區(qū)高管。

正是有了任人惟賢的人才招募制度，因此萬科企業(yè)可謂是精英云集。也正是由于擁有一大批優(yōu)秀的人才，萬科才可以在業(yè)界保持如此之強的競爭力。3、獨到的人力培養(yǎng)規(guī)劃

在基層員工的招募上，與普通企業(yè)招收員工時強調(diào)經(jīng)驗不同，萬科更青睞于高素質(zhì)的應(yīng)屆畢業(yè)生。

每年萬科都要從各院校應(yīng)屆畢業(yè)生中招收一批新職員，并冠以“新動力”稱號，并加上年份予以區(qū)分，如201*年入職的新職員，則被冠以201*新動力的稱號。

萬科的“新動力”為企業(yè)提供了源源不斷的高素質(zhì)人材，其工作激情和良好的紀(jì)律性成為萬科發(fā)展的潤滑劑。

新職員入職后，統(tǒng)一安排到萬科總部去進(jìn)行培訓(xùn)，為期3個月，主要課程為熟悉集團(tuán)管理運作的模式。

同時萬科還為這些新職員制定了系統(tǒng)的培訓(xùn)和選拔計劃，對于表現(xiàn)突出的新職員進(jìn)行提拔使用，目前萬科的不少中層骨干都是由“新動力”成長起來的。三、學(xué)習(xí)與發(fā)展

人的價值由兩個部分組成，一是自我價值，指薪酬、福利；二是超我價值，指學(xué)習(xí)與晉升的機會。萬科在職員的學(xué)習(xí)和發(fā)展方面，的確有獨到的地方。1、雙向交流

無論是集團(tuán)總部還是下面子公司的職員，都有可能被安排到其他

比方去進(jìn)行學(xué)習(xí)鍛煉和參與實際工作。也有可能被安排去其他地方去傳遞先進(jìn)的技術(shù)與知識。

雙向交流主要為達(dá)到以下兩個目的：

⑴、強化業(yè)務(wù)。如總部人事專員可以為強化某個新公司的人

員培訓(xùn)而到該公司交流數(shù)月；總部的設(shè)計人員為貫徹某個項目的規(guī)劃實施而到該公司交流一段時間。

⑵、資源共享。如某些專業(yè)技能突出的公司的部門人員可到

該項技術(shù)較欠缺的公司進(jìn)行交流一段時間，以提升該公司人員專業(yè)技能；也可以是某些專業(yè)技能薄弱的公司的部門人員到該項技術(shù)較成熟的公司進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)一段時間。

這種可以由公司指派，也可以由員工自己提出。雙向交流制度促進(jìn)了相互之間的交流和學(xué)習(xí)，從而加強了集團(tuán)范圍內(nèi)的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享，促進(jìn)了企業(yè)職員業(yè)務(wù)能力的共同提升。2、專門課程培訓(xùn)

萬科總部每年都要不定期的對集團(tuán)內(nèi)所有的中層管理者開展不同形式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)的主要分為兩種：內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)由集團(tuán)內(nèi)部組織，聘請專家進(jìn)行培訓(xùn)；外部培訓(xùn)則由專門的培訓(xùn)、教育機構(gòu)舉辦的各種課程。

此外，職員個人利用假期或業(yè)余時間參加外部專門機構(gòu)的上崗培訓(xùn)、職稱及資格證書考試、攻讀學(xué)位，可在結(jié)業(yè)后向公司申請一定金額的進(jìn)修資助，以鼓勵個人進(jìn)修。

通過規(guī)范的專業(yè)培訓(xùn)，提高職員的工作能力，讓其隨時接受新事物和新觀念，不至于為時代淘汰。

3、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺

萬科設(shè)有網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺，職員可以自主安排時間，利用網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺研習(xí)各項課程。萬科的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺分為幾個大方面，有專業(yè)講解、資料庫等體系。由萬科的專業(yè)負(fù)責(zé)人、高管通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)。

如“課程體系”方面，就是針對不同職務(wù)的員工設(shè)有“新職員課程體系”、“職員提升計劃課程體系”、“新經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”和“資深經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”。其中就由萬科集團(tuán)高管來擔(dān)任“資深經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”的講師。

通過萬科網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺，可以讓職員隨心所欲的學(xué)習(xí)自己需要強化的知識，同時通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺，又強化了萬科內(nèi)部的信息化建設(shè)。4、在職輔導(dǎo)

從集團(tuán)總部和各子公司基層人員中挖掘有潛質(zhì)的人員進(jìn)行重點培

養(yǎng)，通過在職輔導(dǎo)，提升他們個人能力，為萬科發(fā)展戰(zhàn)略的實施儲備人才。

在職輔導(dǎo)是上司和資深同事通過制定工作計劃、分配工作、評價考核業(yè)績、推進(jìn)工作改善、幫助解決問題等途徑，在日常工作中進(jìn)行幫助，使得職員增加了實戰(zhàn)能力。5、外出考察

萬科經(jīng)常組織管理人員、專業(yè)人員、表現(xiàn)突出的職員前往國內(nèi)外進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。豐富了知識，開闊了視野，同時又可以視為一種福利和激勵。6、晉升制度

萬科為職員提供兩條職業(yè)發(fā)展道路供其選擇，一條是專業(yè)道路，一條是職務(wù)道路，讓職員根據(jù)自己的特長來進(jìn)行選擇，并為之提供相應(yīng)之幫助。

另外萬科值得稱道的一點，就是提前為職員設(shè)定了晉升標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時，符合設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的人員優(yōu)先獲得的權(quán)利。

萬科的企業(yè)成功并不僅僅建立在這幾個方面，還有很多方面。如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設(shè)、工程建設(shè)、成本考核、客戶服務(wù)、績效考核等很多體系。

而且萬科的體系也是不斷摸索中完善的，即使是取得成功的今天，萬科仍在不段的改進(jìn)�！傲_馬不是一天建成的”，企業(yè)管理建設(shè)不是一蹴而就，需要一個漫長的建設(shè)過程。同時還要注意結(jié)合企業(yè)實際情況，不能夠盲目照搬照套。

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