祿豐縣文化市場稽查隊201*年度工作計劃

祿豐縣文化市場稽查隊201*年度工作計劃

為進一步理清工作思路,使各項工作能夠按計劃有條不紊地進行,做到長計劃短安排,切實提高工作效率,現(xiàn)將文化市場稽查隊201*年度工作計劃如下:年初:

①召開社文委成員單位、掃黃打非領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位工作會議；

②文化市場行政執(zhí)法培訓(xùn)及經(jīng)營戶的培訓(xùn)工作，與執(zhí)法人員簽定行政執(zhí)法責任書，與歌舞娛樂簽定消防安全、禁毒防艾責任書。

③經(jīng)營許可證的年檢換證工作；④今冬明春掃黃打非工作；

⑤文化市場的日常監(jiān)督檢查及歌舞娛樂場所環(huán)境噪聲整治工作；年中:

①行政執(zhí)法證的辦理；②文化市場夏季督查行動；③文化市場安全生產(chǎn)宣傳；

④文化市場的日常監(jiān)督檢查及歌舞娛樂場所環(huán)境噪聲整治工作；

⑤網(wǎng)吧經(jīng)營戶暑假期間專項培訓(xùn)工作。年末:

①配合縣政府搞好消防安全工作檢查及艾滋病防治工作檢查；

②今冬明春掃黃打非工作；

③網(wǎng)吧經(jīng)營戶寒假期間專項培訓(xùn)工作。

④文化市場的日常監(jiān)督檢查工作及歌舞娛樂場所環(huán)境噪聲整治工作；

⑤完成各種統(tǒng)計報表的報送工作，撰寫各種工作總結(jié)及報告。

擴展閱讀：兒童市場初探-營銷中心201*年度工作計劃

富羅迷營銷中心

兒童市場初探分析

暨營銷中心201*年度工作計劃書

總裁助理兼營銷中心負責人黃強

作為剛上任不久富羅迷營銷中心負責人，通過前期短暫而深入的部分市場的調(diào)查以及參與組織的11年Q2童鞋訂貨會，對本公司產(chǎn)品和市場、經(jīng)營與運作方面有了初步的認識和了解。通過收集、調(diào)查、觀察、訪談、分析兒童鞋服市場現(xiàn)狀與本公司實際情況，并經(jīng)過細致研究和推敲，擬定出以下201*年度富羅迷公司營銷中心年度工作計劃。全文三部分

一兒童鞋服市場宏觀分析（P.1）二兒童鞋服市場現(xiàn)狀透析解密(P.1P,4)

三營銷中心201*年度工作計劃實施步驟(P.4P.14)

1商品企劃和渠道梳理2渠道和市場政策/建設(shè)

3團隊建設(shè)及客戶服務(wù)價值的提升

一兒童鞋服市場宏觀分析

兒童鞋服市場到目前為止雖然出現(xiàn)有類似派克蘭蒂、好孩子、博士蛙等上一定規(guī)模和層次的領(lǐng)先兒童鞋服產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售企業(yè)，但總體來看，在市場占有率、管理水平、產(chǎn)品綜合競爭能力上真正意義上的成熟企業(yè)并不多，雖然品牌間有一定的差距，但差距并不大，沒有出現(xiàn)類似于成人運動品牌、休閑品牌、女鞋等行業(yè)那樣的集中的強勢優(yōu)勢品牌群，也導(dǎo)致整體行業(yè)目前尚處于產(chǎn)業(yè)鏈整合的初期，一部分企業(yè)了已開始意識到這個現(xiàn)象，并開始積極需求突破和轉(zhuǎn)型，例如有相當?shù)囊徊糠謨和�企業(yè)已經(jīng)開始引進成人領(lǐng)域成熟品牌的職業(yè)經(jīng)理人進入，以求逐步注入新的運營理念和生意運作模式，另外，博士蛙的成功融資上市，也給兒童鞋服界帶來一枚重磅炸彈，加速了眾多欲求進一步突破和提升的兒童企業(yè)謀變的動作，紛紛開始謀劃欲求通過資本市場尋求新的資金和管理方式，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

二兒童鞋服市場現(xiàn)狀透析解密

兒童鞋服領(lǐng)域當前的初級發(fā)展期不僅體現(xiàn)在規(guī)模方面，在生意模式、企劃、渠道、產(chǎn)品、富羅迷營銷中心

營銷管理、零售環(huán)節(jié)等方面也有具體的體現(xiàn)，總體比較粗放，供應(yīng)鏈的管理和運作穩(wěn)定性差，抗沖擊能力弱。

當前兒童鞋服領(lǐng)域照生意模式上絕大部分仍然是最初級的：生產(chǎn)代理鋪貨散批零售模式，包括相當一部分一定規(guī)模品牌企業(yè)，這種模式導(dǎo)致的問題在于風(fēng)險和壓力將傾斜于供應(yīng)鏈的上端，及生產(chǎn)廠家、總公司。由于品牌當前并沒有達到像成人運動那樣成熟的市場號召力和相當?shù)氖袌鲈捳Z權(quán)，對代理商普遍采用賒銷鋪貨制度，資金壓力和產(chǎn)品銷售風(fēng)險均倒向生產(chǎn)商和總公司，一旦產(chǎn)品銷路不好，代理商資金未及時回籠，生產(chǎn)商和總公司不單面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險，還要承擔當期產(chǎn)品表現(xiàn)力欠佳導(dǎo)致市場疲軟，代理商放緩進貨甚至取消訂單的庫存壓力，這種雙頭壓力很容易在短期之內(nèi)就讓生產(chǎn)企業(yè)和總公司陷入經(jīng)營困境，甚至經(jīng)營失敗、企業(yè)嚴重受傷的境地，隨著市場規(guī)模的逐步擴大，這種風(fēng)險系數(shù)將成幾何倍數(shù)的增加。

由于隨著市場和產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)市場局勢、環(huán)境、消費人口個性、國家政策、國際匯率等方面的不斷發(fā)展和隨時可能出現(xiàn)的新局面、新問題，合理有效的生意模式成為企業(yè)未來生存和發(fā)展的核心問題，這個問題不解決和理清，企業(yè)未來的不確定性風(fēng)險將不斷增加。一部分企業(yè)已經(jīng)開始意識這個問題，逐步導(dǎo)入期貨訂貨模式，并取得一定的效果，本公司在這一點上在同規(guī)模企業(yè)當中成功的走出了第一步，不但已經(jīng)成功的開始在一定規(guī)模區(qū)域采取區(qū)域訂貨會制度（巡展），并且在總部訂貨會上也正是采用PDA系統(tǒng)訂貨，大大提升了訂貨科學(xué)性和訂貨效率，也縮短了訂單處理時間，為生產(chǎn)提前提供了技術(shù)上的保證。

最早成功導(dǎo)入期貨模式的國際企業(yè)耐克公司的前身藍帶體育公司，在正式推出自己的耐克品牌之前是北美市場的一家體育用品代理銷售公司，以通過代理日本愛斯克斯運動鞋成長起來。但隨著后來規(guī)模的不斷擴大面對資金壓力，以及隨著規(guī)模擴大后產(chǎn)品的生產(chǎn)問題等，藍帶公司開始從此前的生意模式上尋求突破和改變。藍帶公司創(chuàng)始人菲爾奈特于1972年正式成立耐克公司并推出耐克品牌。通過自己經(jīng)營北美市場運動鞋多年積累的豐富經(jīng)驗和長期的研究分析，在成立新公司后的第二年即1973年便開始向零售商推出“期貨”模式，這種模式后來也成為行業(yè)的標桿，并伴隨著耐克幾十年的高速發(fā)展，并對行業(yè)帶來可寫入歷史的深遠影響，其他企業(yè)紛紛效仿。以致于中國的女鞋之王百麗在代理耐克在中國的銷售后，雖然體育代理銷售并沒有給其帶來預(yù)期的可觀收益，但因在其代理耐克后將期核心運作管理模式成功在女鞋上導(dǎo)入，以致于其女鞋產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，可以相信，百麗從耐克的生意模式那里取得的價值遠遠超過經(jīng)營耐克所產(chǎn)生的實際投資收益。

富羅迷營銷中心

兒童鞋服成功導(dǎo)入期貨訂貨模式，為企業(yè)未來的全面轉(zhuǎn)型和提升奠定了核心基礎(chǔ)。但與此同時需不得不正視的一個問題是，當前兒童鞋服領(lǐng)域中單店產(chǎn)量并未達到一定規(guī)模的情況下，加之零售商的零散分布經(jīng)營，零售商平均單位產(chǎn)值相當有限，尤其是本公司當前部分代理商區(qū)域，這個情況尤為突出，甚至出現(xiàn)一個省出現(xiàn)三百多個零售商，一個城市出現(xiàn)30多個零售商的情況。單產(chǎn)的不足加之經(jīng)營的分散必然導(dǎo)致大量單個的零售商首先在規(guī)模上對他來講及品牌生意貢獻和投資回報上，不足以支撐和達到其一年四次到總部參加訂貨會的理由，此為一方面。另一方面，品牌的零售商規(guī)模過于弱小，沒有形成“專賣”，相對的來說，其對上游產(chǎn)品供應(yīng)商即代理商或者說對品牌的依賴穩(wěn)定性低，他的散貨零售店由于不是品牌的專用VI和道具，對他來說沒有對品牌較之貨品之外的的額外投入，對品牌的忠誠度、依存度就低，折射出來零售商對于品牌的話語權(quán)相對就高了，從交易關(guān)系上品牌或代理商也沒有足夠的砝碼對這部分零售商采取強制措施。本計劃書后續(xù)內(nèi)容涉及到的關(guān)于生意模式的改良，將主要從這兩點尋求突破口，這也將是本計劃書的核心內(nèi)容。

在商品企劃方面，兒童鞋服領(lǐng)域的企業(yè)當前大多數(shù)仍然沒有形成明確清晰的、系統(tǒng)的、高效率的、適應(yīng)市場需求的商品企劃體系。雖然很多兒童鞋服企業(yè)在對自身產(chǎn)品的開發(fā)和品類設(shè)計上有一套自己的模式和結(jié)構(gòu)，但從終端表現(xiàn)來看，跟國外成熟的兒童鞋服品牌的差距是明顯的。雖然產(chǎn)品勉強有分類，但分類風(fēng)格不明顯、特色不突出，分類沒有針對性和目的性，跟市場脫節(jié)嚴重：產(chǎn)品SKU零散、色系結(jié)構(gòu)不明確、產(chǎn)品雷同嚴重、品質(zhì)感差、道具開發(fā)落后、陳列水平低下等等問題，也導(dǎo)致兒童鞋服領(lǐng)域總體競爭力偏弱，在優(yōu)質(zhì)的商場系統(tǒng)國產(chǎn)品牌不“受寵”，消費者不愿意買高價單，行業(yè)之間價格廝殺嚴重，這些普遍問題也成為制約行業(yè)提升，進一步將行業(yè)蛋糕做大的根結(jié)所在。本計劃書后續(xù)部分將對這些方面提出對產(chǎn)品發(fā)開部門的建議并就終端政策和計劃進行梳理。

在營銷管理和零售環(huán)節(jié)方面，同樣整個行業(yè)尚處于初級水平。主要表現(xiàn)在該行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)前期職業(yè)經(jīng)理人在商品領(lǐng)域和零售領(lǐng)域?qū)�業(yè)素質(zhì)不高，多是企業(yè)第一批管理人員逐步提拔成長起來，無論是思維模式和是操作水平均是在原有商業(yè)模式和管理經(jīng)驗上的衍生，不可否認這部分職業(yè)經(jīng)理人在市場的前期開拓以及整體營銷關(guān)系模式水平尚處于第一階段時期的貢獻價值，但從長遠發(fā)展來看，企業(yè)需要不斷注入新的理念和思維，導(dǎo)入精細化管理才能在未來的商業(yè)模式中保持競爭力。當前的職業(yè)經(jīng)理人除原有的依托在兒童領(lǐng)域的經(jīng)驗成長起來的元老職業(yè)經(jīng)理人外，除了少量國際兒童鞋服企業(yè)，由于兒童行業(yè)的整體經(jīng)營管理模式尚沒有富羅迷營銷中心

的達到一定高度，就造就了在領(lǐng)域內(nèi)尋找能帶來真正的新的管理運營模式的人才的匱乏，所以一部分公司除了開始在少量的國際兒童鞋服公司尋找人才外，紛紛開始向其他行業(yè)領(lǐng)域?qū)で笕瞬牌款i的突破。例如早在201*年，原臺灣寶成集團在中國的零售運營公司裕裎體育總公司的商品總監(jiān)即加盟到目前國內(nèi)兒童鞋服領(lǐng)域的一家領(lǐng)導(dǎo)級企業(yè)。人才的尋求和突破將成為公司成功轉(zhuǎn)型和進一步發(fā)展的第三個關(guān)鍵。本計劃書將在后續(xù)部分就人才隊伍建設(shè)制定出短期和中期團隊建設(shè)計劃。

三營銷中心工作計劃實施步驟

一）商品企劃和渠道形態(tài)的梳理

商品企劃的目的是根據(jù)市場需求和渠道能力設(shè)計出一套適應(yīng)品牌銷售，能不斷提升品牌在市場競爭力的產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)思路和體系。她的核心要求是適應(yīng)需求和能力。本部分將只探討本公司核心產(chǎn)品的童鞋類的企劃思路，因為商品企劃與渠道形態(tài)息息相關(guān)，所有本文將這兩個方面合為一個部分一并分析。

從市場的反應(yīng)來看，我們的羊皮童鞋賺行業(yè)中具有一定的競爭力，但也不乏相當多的問題，本公司商品企劃的方向?qū)�圍繞鞏固優(yōu)勢和改善不足兩個方面進行。

目前真皮童鞋領(lǐng)域應(yīng)該說是一個細分市場，與大量的福建、廣東系運動鞋相比，真皮童鞋領(lǐng)域的競爭可以說低得多，雖然真皮童鞋目前市場規(guī)模有限，但與此同時競爭者少而不強，給我們鞏固優(yōu)勢和獲得突破和領(lǐng)先提供了難得的市場機遇。

當前兒童皮鞋領(lǐng)域有一定知名度和商場曝光度的品牌屈指可數(shù)：除了富羅迷外，另有斯耐納、童天、兄妹貓等為數(shù)不多的幾個品牌。富羅迷在品牌知名度上還具有一定的優(yōu)勢，除斯納納目前仍然保持自己穩(wěn)健的風(fēng)格之外，獲得的不完全信息顯示，童天、兄妹貓等其他以前的二三線品牌正在加速發(fā)展，在產(chǎn)品方面已經(jīng)越來越拉近與富羅迷的距離，甚至以為這終端調(diào)查的情況看，這些品牌有意識的在產(chǎn)品設(shè)計方面吸取包括我品牌在內(nèi)的經(jīng)驗和長處，我們在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢正在被其他二三線品牌追趕。1.在產(chǎn)品設(shè)計上，營銷中心建議如下：

1、開發(fā)部除了不斷和鞏固和升入研究目前我優(yōu)勢產(chǎn)品的特性和延續(xù)上下功夫之外，要積極尋求引進新的人才，一方面提升開發(fā)設(shè)計水平和理念，另一方面尋求創(chuàng)新。富羅迷營銷中心

2、不斷加強與其他研發(fā)機構(gòu)、設(shè)計公司甚至設(shè)計學(xué)院的合同，采取設(shè)計方案與產(chǎn)品訂貨銷售捆綁的利益分成模式。

3、開發(fā)設(shè)計人員加強市場尋店，從市場中找設(shè)計靈感，到時尚消費前沿城市和地區(qū)觀摩、調(diào)研和采版。（近期可到香港，條件成熟可以到日韓進行采風(fēng)）。2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和SKU的梳理

目前不止是我們，幾乎所有的兒童鞋企都存在追求以期通過大量的產(chǎn)品款式開發(fā)增加訂單和產(chǎn)量的思路。這樣做有條件的企業(yè)是有成功的案例的，比如世界第一快消時尚服裝品牌ZARA，該品牌在近今年引起了國內(nèi)服裝鞋類企業(yè)和商業(yè)研究領(lǐng)域的紛紛推崇。在我們研究ZARA的“款多量少”模式成功運用并獲得巨大收益而傾注仰慕、敬佩之意的時候我們更應(yīng)該冷靜下來研究一下她成功實施“款多量少”產(chǎn)品策略背后的的深層次原因。

首先，ZARA為什么要實施“款多量少”策略？“款多量少“策略明擺這會增加庫存風(fēng)險以及對生產(chǎn)供應(yīng)鏈以及零售信息反饋提出相當高的要求，也就會增加企業(yè)相當大的壓力，為什么ZARA公司要這么做，我們先來看看ZARA是在什么背景下推出這種模式的。

服裝的貶值速度在消費領(lǐng)域中是最快的，而流行服飾更是首當其沖。通常服裝產(chǎn)品領(lǐng)域按流行性可以分為：潮流服裝、基本-潮流服裝、基本服裝三類。越是潮流服裝其對時間和款式的反應(yīng)及要求越敏感，對供應(yīng)鏈越是提出高要求。ZARA公司在創(chuàng)立品牌和確立產(chǎn)品方向之初，就將目標鎖定為消費量巨大的年輕時尚群體，目的是要在這個巨大的市場中分得最大的份額。品牌方向已經(jīng)明確定義為最頂端的潮流時尚服裝，這首先從產(chǎn)品領(lǐng)域上已經(jīng)決定了ZARA要在眾多的、競爭無比激烈的時尚服裝領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢和突破，那就必須在快速反應(yīng)、多款少量上下功夫，以滿足時尚消費領(lǐng)域消費者對時間的敏感性和款式的多樣化挑剔性，以滿足消費者個性需求。國內(nèi)紛紛想效仿ZARA模式的品牌公司似乎在這個問題上都沒有做深入推敲和分析，及也像時尚消費者一樣趕了一回時髦。采取這種模式，除了大多數(shù)企業(yè)自身根本不具備的快速供應(yīng)鏈的運作整合的必備資源和能力外，自身的產(chǎn)品所在的領(lǐng)域也根本無需非要采取這種高要求的“快時尚”模式。例如男正裝、西褲、運動鞋等等，這些領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)格是相對穩(wěn)定的，目標消費群也不是追求時間和款式多樣性的時尚達人，何必要冒違風(fēng)險去跟風(fēng)？

ZARA的產(chǎn)品定位決定了其要給消費者不但提供第一時尚前沿產(chǎn)品，更要給予多樣性的選擇，也決定了其終端店面必須具有足夠的空間。ZARA目前的單店鋪平均面積是多少，答案是1100平方米！大面積的賣場必定需要大量的款式來滿足陳列需求，所以ZARA每年的開發(fā)款式相當多，早在201*年的報告中就反應(yīng)出當年ZARA的開發(fā)款式就達到1201*個。富羅迷營銷中心

足夠的終端陳列空間，當然需要足夠的開發(fā)量予以支撐。

作為兒童產(chǎn)品來講，特別是童鞋，其產(chǎn)品顯然談不上潮流產(chǎn)品，雖然當前在提倡兒童產(chǎn)品成人化趨勢，但目前從大環(huán)境來說，兒童產(chǎn)品尤其是童鞋，其潮流時尚要求尚不具備潮流時尚產(chǎn)品特征，就算其吸取了成人化的某些趨勢，但也遠遠低于成人皮鞋時尚潮流要求。所有在產(chǎn)品方面，兒童領(lǐng)域不需求像潮流產(chǎn)品領(lǐng)域一樣無限制的大量開發(fā)產(chǎn)品SKU。另外，童鞋領(lǐng)域就按最成熟的最高商場終端當前的標準，一個季的實際需求頂多不會超過100個SKU.根據(jù)估算，在一段時期內(nèi)，童鞋平均每季新貨上貨SKU在50-80為適中需求量。按照一般訂貨會預(yù)覽會提供款式的選中率來計算，每次訂貨會集中優(yōu)勢開發(fā)300個左右的SKU足也（實際上代理商在巡展時根據(jù)自身市場需求并為降低銷售風(fēng)險方面考慮其實際出樣SKU一般在200個左右）。

所以，第二點，商品企劃的每季節(jié)產(chǎn)品開發(fā)SKU進行縮減，以300個左右為宜。3.產(chǎn)品類別設(shè)計

產(chǎn)品分類設(shè)計的目的是為更方便的適應(yīng)消費者需求，引導(dǎo)和方便消費者購買，同時方便零售終端能以更科學(xué)的方法統(tǒng)計數(shù)據(jù)指導(dǎo)以指導(dǎo)經(jīng)營和訂貨。從這個意義來講，我們商品分類的原則是要以消費者的視角來進行分類，而不是以廠家的視角分類。以廠家的視角分類可以更方便工廠和總公司的規(guī)劃計劃，但我們的產(chǎn)品最終是依靠市場終端進行銷售，滿足終端需求無論是產(chǎn)品還是企劃設(shè)計都應(yīng)該以此為中心。

富羅迷的主打產(chǎn)品是皮鞋，皮鞋的業(yè)績貢獻也達到80%左右，但SKU的開發(fā)上是否也按此比例進行分配？從目前的終端情況分析，單靠皮鞋品類的終端呈現(xiàn)過于單一，無法支撐專柜更不能支持專賣店，在進行鞋類專賣渠道的推進過程中，適當?shù)脑黾映�皮鞋之外的產(chǎn)品品類是符合當前需求的，在行業(yè)中甚至在某些成人品牌中，此種方式也被廣泛采用。根據(jù)目前我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點以及，渠道需求來考慮，建議如下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分類：3大類8小類9系列1、大類結(jié)構(gòu)：皮鞋、運動鞋、布鞋；SKU比例70%、20%、10%2、性別結(jié)構(gòu)：男/女

3、年齡結(jié)構(gòu)：寶寶鞋/小童/中童2、小類結(jié)構(gòu)：

按功能分：

皮鞋--單鞋、皮靴、涼鞋、

運動鞋--跑鞋、戶外鞋、沙灘鞋、運動靴、休閑鞋富羅迷營銷中心

布鞋-單鞋、棉鞋按系列/故事分：

皮鞋休閑系列、羅馬（復(fù)古）系列、韓版系列、靴子系列運動鞋跑鞋系列、戶外系列、沙灘系列、休閑系列、靴子系列（以上共參考探討）

完善而有力的商品企劃體系作為保障，整個營銷價值鏈才能在這個基礎(chǔ)上進行有效延伸和推廣，通過完善有力的商品企劃體系，產(chǎn)品生產(chǎn)訂單生成、原材料輔料供應(yīng)、渠道存活率、終端銷售表現(xiàn)力才能有效保證，繼而才能實現(xiàn)和提升產(chǎn)品的投資回報價值，及保證產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的利益，整個供應(yīng)鏈才能穩(wěn)定、品牌才能發(fā)展并持久。

二）渠道與市場政策\\建設(shè)

兵馬未動、糧草先行，這是兵家常用的話，這句話同樣在營銷操作領(lǐng)域有其具體的運用涵義。同樣另外有句話叫做：要想馬兒跑，得讓它吃草。這句話是用來類比管理激勵士兵方面的運用。這句話用在市場管理中，同樣具備它的實用性，同樣具備深刻的現(xiàn)實意義。在我此前所從事的多年的營銷生涯中，對那些在過去幾年中超速發(fā)展的企業(yè)的操作手法印象深刻，包括國際國內(nèi)著名的體育用品公司，尤其是福建晉江系企業(yè)在短短十年的發(fā)展時間當中，可以說用神速來形成他們的發(fā)展軌跡并不過，當前在福建的企業(yè)當中，十年前只有幾千萬規(guī)模而如今是幾十億規(guī)模的企業(yè)不在少數(shù)。雖然在這兩年這些企業(yè)的發(fā)展中遇到管理和方向上的瓶頸，但不可否認的是在一個階段內(nèi)，他們是用了正確的方法來做正確的事情，或者說叫做一個階段的選擇。至于下一階段該如何選擇，該如何進一步發(fā)展，我相信這些決策者們并非未考慮這個問題。

童鞋行業(yè)當前是處在規(guī)�；�、正規(guī)化的初級階段，這種現(xiàn)象有點類似與21世紀初期的國內(nèi)運動用品市場：批發(fā)市場檔口、散貨批發(fā)、以鞋子為主、服裝開始摸索、綜合店、商場不接受、專賣和期貨初期導(dǎo)入零售商的不理解和抵制。然而短短十年后，我們看到的是這些當初靠打游擊方式生存的企業(yè)無論是在規(guī)模上還是管理上以及國際資金市場的運營上，都已經(jīng)完全不可同日而語，可以說是發(fā)生了脫胎換骨的變化。作為研究的參照物，雖然是不同的領(lǐng)域，但是我們本著客觀、辯證的原則采取針對的研究和學(xué)習(xí)，我相信我們能從中得到一定的啟發(fā)。

體育行業(yè)在轉(zhuǎn)型之初面臨的困難跟今天我們面臨的局面有很多相似之處，零散的批發(fā)模式，企業(yè)大量的給代理商鋪貨，終端沒有形象，各品牌的貨品放在一起綜合銷售，然而就是富羅迷營銷中心

其中一部分企業(yè)品牌看到了未來的趨勢，在困難中提前開始做重樹品牌，梳理渠道的工作，在幾年后當運動行業(yè)全面意識到品牌專賣模式將是未來生意的主要模式時，這部分提前動作的企業(yè)已經(jīng)在市場資源和管理體系上實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，已經(jīng)將后來企業(yè)遠遠的甩在了后面，逐步拉開與第二第三集團的差距，更多的品牌最后是銷聲匿跡，最后又回到為這些領(lǐng)先的品牌做代工的低附加值層面生存。

這些企業(yè)在市場中采取了什么手段和方法值得我們借鑒，總的來說體現(xiàn)在幾個方面：1）廣告代言、體育贊助廣告的空中轟炸提升市場知名度，滿足消費者浮躁和好奇的消費心理。

2）渠道模式和渠道政策的制定出臺，強力推行專賣體制，給予配合的經(jīng)銷商最大的支持。不斷根據(jù)市場需求提升和改進終端VI形象，緊跟國際一線品牌，從產(chǎn)品、廣告、到終端形態(tài)的全面模仿。

3）期貨模式的導(dǎo)入，降低企業(yè)風(fēng)險，提高對日益擴大的市場需求的產(chǎn)能供應(yīng)能力。4）投入大量資金引入分銷零售進銷存管理系統(tǒng)，并全面對接代理商，逐步向零售店延伸，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高市場針對性和產(chǎn)品開發(fā)的有效性。

5）對部分發(fā)展乏力、配合低下的代理商實行兼并、收購，控制部分自營市場，通過自營公司的建立一方面擴大市場占有率提升銷售，另一方面給予市場樹立并不斷輸出標準。兒童領(lǐng)域的具有代表性的品牌博士蛙和水孩兒的啟示：

近期以來，博士蛙和水孩兒是兒童市場中表現(xiàn)突出的兩個公司，對博士蛙和水孩兒市場現(xiàn)狀的解讀，對兒童市場鞋服產(chǎn)品的突圍之路具有一定的啟發(fā)意義。博士蛙和水孩兒渠道建設(shè)最明顯的優(yōu)勢和標志就是自營渠道（包括一級分銷商或城市代理的自營渠道）。博士蛙的1000個優(yōu)質(zhì)終端均基本上分布在一二級城市，店點在各區(qū)域內(nèi)相對集中，在銷售管理、訂貨操作、統(tǒng)一形象等方面無疑具備相當?shù)牟僮骰�礎(chǔ)優(yōu)勢，對于總公司來說，這就是終端掌控力。資本市場對于零售行業(yè)企業(yè)的考察，無疑這是非常重要的一個指標，終端為王的經(jīng)營哲學(xué)中這里仍然可以得到解讀。

北京水孩兒童裝同樣在終端建設(shè)和控制力上表現(xiàn)不凡，在北京，其總公司自身就直營了80個店，而且這些店級別上都是商場專柜。其余地區(qū)的代理客戶，全部以城市代理經(jīng)營，各城市代理商直接總從公司進貨，免去省代的中間加價環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本，增強了其在終端的競爭力。所有各城市代理商店鋪全部為直營店。不但管理相對集中統(tǒng)一，而且每個城市代理把各自區(qū)域做深做透，業(yè)務(wù)量也有保障，這樣的城市代理商實際上就是比較大的終端零售商，這樣一來，這些零售商都能保證直接參加總部期貨訂貨，供應(yīng)鏈在縮短的富羅迷營銷中心

同時有集中了供應(yīng)鏈整體效能，品牌在終端的競爭力無疑在這種生意模式下肯定將強于傳統(tǒng)的由二級代理商（傳統(tǒng)個體零售商）經(jīng)營的終端。

根據(jù)童鞋行業(yè)的市場現(xiàn)狀，以及我公司目前的實際情況，綜合分析研究，營銷中心結(jié)合相關(guān)事實和數(shù)據(jù)，制定如下市場工作計劃：1）系統(tǒng)引進

通過第一次系統(tǒng)PDA訂貨會的成功舉行，進一步完善該訂貨系統(tǒng)的運用，同時營銷中心和代理商實現(xiàn)引入城市的分銷和零售管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)實現(xiàn)對接，本項目的實施動作工程量相對比較大。第一步首先在營銷中心和分公司的數(shù)據(jù)管理上實現(xiàn)新的系統(tǒng)，第一季度完成。第二步對代理商進行導(dǎo)入和對接，年底之前60%的經(jīng)銷商完成。第三步驟零售終端導(dǎo)入系統(tǒng)管理，這個階段是長期進行，根據(jù)渠道改善情況，適時的時候推出。2）訂貨會模式

在公司企劃開發(fā)提前為訂貨會以及生產(chǎn)充分預(yù)留時間的前提下，仍然實行總部統(tǒng)一訂貨和部分區(qū)部區(qū)域訂貨模式向結(jié)合，最后逐步過渡到全面統(tǒng)一集中總部訂貨。這個過程具體要多長時間，將時渠道商和零售商的整合改造推進進程、以及渠道模式和生意發(fā)展速度來決定。預(yù)計實現(xiàn)所有零售商完全總部訂貨需要兩年以上的時間。但此前長三角寧波附近的零售商要求必須到總部參加訂貨，對于其余區(qū)域原則上單季訂單量超過6萬的零售商到總部訂貨，除了會務(wù)費免費外，總公司承擔50%的機票費用，其余由個人和代理商承擔。3）期貨定價政策和期貨保證金

從Q3訂貨會開始，所有產(chǎn)品在訂貨前完成零售吊牌價的制定，與客戶的結(jié)算價一律按吊牌價折扣進行計算，統(tǒng)一針對一級代理商和代理商對零售商的期貨折扣和現(xiàn)貨折扣。折扣原則：期貨折扣比現(xiàn)貨折扣低4%的點；代理商在進貨折扣的基礎(chǔ)上加9%作為零售商進貨折扣，如：代理商期貨進貨折扣為30%，批發(fā)折扣為39%。代理商現(xiàn)貨折扣為34%，批發(fā)現(xiàn)貨折扣為43%，未參加訂貨會的零售商從代理商處進貨嚴格按現(xiàn)貨折扣出貨。所有分公司同時遵守上述要求。

冬季訂貨會開始，統(tǒng)一根據(jù)代理商訂單征收結(jié)算金額10%的期貨保證金，保證金在生產(chǎn)訂單確定后的15個工作日內(nèi)支付，逾期不交者，視為自動放棄期貨訂單，公司不保證貨品的供應(yīng)。同時代理商上向參加期貨訂貨客戶收取10%期貨保證金，未參加期貨訂貨或未交保證金者不享受期貨折扣，同時貨品供應(yīng)不作保證。對代理商的期貨訂單，公司將作出承諾，富羅迷營銷中心

發(fā)貨量將不低于最后確認訂單量的95%。4）城市代理的突圍

前面分析了我們的零售終端在管理和經(jīng)營上存在的短板，已經(jīng)成為制約發(fā)展的一個問題。雖然我們有大量的零售網(wǎng)點，但這些零售網(wǎng)點特別是散貨拿貨的小零售商、綜合店等，其終端質(zhì)量和單店價值不高，品牌要上層次。甚至在引入資本作為公司撬動價格杠桿的砝碼，在專賣零售終端上亟待獲得突破�？吭�有的經(jīng)銷商改良，可以逐步推動部分區(qū)域逐步的改進，但是耗費的精力和成本。

營銷中心的思路是原有市場的改良和空白區(qū)域引入優(yōu)質(zhì)零售客戶做城市代理雙管齊下、同時推進。

城市代理招商從以下幾個方面獲得突破：

1、一是目前完全的空白省份，直接派招商團隊深入市場尋找優(yōu)質(zhì)客源；

2、第二是現(xiàn)有省代區(qū)域的客戶，以當前沒有涉足的重要二級城市和做的很差的二級重要城市，直接對這些區(qū)域進行直接拆分。但這需要跟現(xiàn)有客戶達成一致意見，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)糾紛耗費管理成本；

3、在分公司管轄區(qū)域，自營分公司全力建設(shè)分公司駐地及周邊1小時交通范圍內(nèi)自營零售店柜，收縮或暫停散批業(yè)務(wù)，對現(xiàn)有散批業(yè)務(wù)進行整合改編。周邊超過1小時交通范圍的其他重要二級城市啟動城市代理招商，尋找優(yōu)質(zhì)客戶。

4、對于客戶的散批生意，首先進行概念上的宣導(dǎo)和公司將大力支持發(fā)展專賣、專廳渠道，將對現(xiàn)有渠道進行整合的改造的意見政策的傳達，下半年開始強制推動終端授權(quán)零售店的模式，對于未經(jīng)公司允許開設(shè)的零售店采取限制性和懲罰性的措施，要么改造提升、要么停止銷售本公司產(chǎn)品，也將以此為要求引導(dǎo)和推動代理商改革。

5）渠道VI的重塑

終端道具和空間規(guī)劃設(shè)計的水平對產(chǎn)品表現(xiàn)的輔佐效應(yīng)太重要了，無論是體育品牌這幾年的高速發(fā)展還是百麗等女鞋行業(yè)的膨脹擴展，道具的不斷更新，空間設(shè)計的不斷改良始終伴隨相間。在我在耐克工作的不到四年的時間中，就經(jīng)歷了耐克品牌3次更新提升其終端道具和空間設(shè)計，而每一次終端形象的提升總是會伴隨其單店產(chǎn)出的一次明顯增長。百麗女鞋從誕生以來，到現(xiàn)在其道具和終端形象的提升改造至少在5次以上，目前還在就道具細節(jié)和空間規(guī)劃的局部不斷的改良提升。

童鞋領(lǐng)域當前整個道具和空間設(shè)計水平跟產(chǎn)品企劃水平一樣，相對初級，甚至還遠遠低富羅迷營銷中心

于產(chǎn)品設(shè)計水平，目前市場表現(xiàn)出來的情況就是童鞋廠家?guī)缀鯖]有像樣的道具統(tǒng)一設(shè)計：一是道具制作隨意粗糙，相對一部分甚至由零售商自己找?guī)讉�木工工匠就制作了。二是材質(zhì)用料上檔次太低，無形中拉低了產(chǎn)品價值感，俗話說是好馬配好鞍，目前童鞋領(lǐng)域這樣的鞍絕對配不上好的馬，即便是世界最優(yōu)秀的童鞋品牌放到這樣的道具上，價值一樣大打折扣。所以在鞋服零售領(lǐng)域有另一句俗話，叫“產(chǎn)品的價值是被終端認為做低的”。三是設(shè)計陳舊不新穎，讓人無法有眼前一亮的感覺，所有品牌都是一中風(fēng)格，千篇一律，無形當中整個行業(yè)蛋糕被我們共同做小。行業(yè)亟待呼喚出一個在各方面尤其是終端設(shè)計方面能具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的品牌設(shè)計。

我這里講的道具設(shè)計和空間規(guī)劃設(shè)計，因為前面提到了耐克等品牌，并非就是指一定要像耐克那樣搞很大的鞋服一體化生活館來實現(xiàn)，這目前對童鞋領(lǐng)域來說比較超前，風(fēng)險較大，產(chǎn)出無法支撐，商場也不一定接受。所以童鞋道具的開發(fā)和空間設(shè)計要遵循以下幾點：

1、根據(jù)不同的賣場面積，及不同的店鋪等級要有不同的靈活的設(shè)計開發(fā)思路，設(shè)計不同的道具和空間設(shè)計等級。3050平方米的專賣店和20平方米的專柜專廳，甚至只是幾個中島都要有不同的設(shè)計思路和方案，不可采用像耐克、阿迪達斯那樣強勢的統(tǒng)一標準全是大型道具而不得不對面積有最低要求。而應(yīng)采取像同樣是以做帆布鞋見長的體育領(lǐng)域的匡威品牌那樣，除了有專門的專賣店道具，同時有專門的鞋店道具、甚至還為向類似于成都伊藤洋華堂這樣的高產(chǎn)強勢商場開發(fā)的專門的有自己品牌特色的中島架。童鞋道具的開發(fā)更應(yīng)遵守這一的靈活政策，無論大或小，都有向?qū)��?yīng)的道具和空間支持，而且充分利用空間進行設(shè)計規(guī)劃。

2、道具的開發(fā)不再學(xué)習(xí)國內(nèi)落后品牌，我們應(yīng)該將眼光放眼全球，除了兒童領(lǐng)域外，其他成功的少女鞋和時尚品牌的道具都可以作為借鑒和參考。學(xué)習(xí)先進優(yōu)秀的國際級品牌的設(shè)計理念，或?qū)で笠涣鞯木哂邢喈攲�業(yè)背景的設(shè)計公司進行道具設(shè)計和空間VI的設(shè)計。

3、材質(zhì)運用上脫離目前低端低劣的現(xiàn)狀，通過運用有質(zhì)感的材質(zhì)設(shè)計出美觀、新穎、溫馨能討兒童及父母喜愛的道具材質(zhì)，通過這樣的道具材質(zhì)設(shè)計出優(yōu)質(zhì)有價值感的道具提升產(chǎn)品價值。道具設(shè)計建議使用“金屬+烤漆”材質(zhì)的材料。

營銷中心希望在公司領(lǐng)導(dǎo)和董事會批復(fù)同意的前提下面年上半年內(nèi)完成這套設(shè)計并開始試點，下半年全面開始推廣。并以此為契機進行專賣的升級改造，如果沒有這個做基礎(chǔ)，跟商場以及經(jīng)銷商談及目前店柜的專賣改造升級是很難操作的，尤其是商場層面。

6）《終端店鋪渠道等級劃分標準和支持標準》及《店鋪申請和審批流程》的建立富羅迷營銷中心

在新的道具和空間設(shè)計落實后，通過該標準的建立，鼓勵經(jīng)銷商和零售商開設(shè)專賣店、專廳、專柜，對于開設(shè)專賣店的客戶公司將給予終端建設(shè)50%--100%的支持。同時開設(shè)專賣店、專廳、專柜的區(qū)域有資格申請廣告支持，公司將根據(jù)區(qū)域級別、店鋪級別綜合評估廣告級別，給予廣告投入費用50%-100%的支持。根據(jù)道具和空間設(shè)計的進度，預(yù)計下半年開始全面實施。

7）《經(jīng)銷商廣告投入支持標準》及《廣告申請審批》流程的建立

該標準的建立一方面通過重點區(qū)域的廣告投放提升品牌影響力，提升終端銷售的同時，也鼓勵經(jīng)銷商積極推進新的渠道模式，開始新的重要形象店柜，因該審批除了對城市級別和商圈區(qū)域有嚴格的審核評判標準外，對區(qū)域內(nèi)的店鋪標準也附帶考評。8）《經(jīng)銷商等級劃分》及《授信等級和授信審批》流程的建立

在目前為止，企業(yè)對代理商完全實現(xiàn)現(xiàn)金生意尚不具備條件，從行業(yè)中來看，合理的授信支持是普遍存在的行業(yè)模式。但該模式必須有明確清晰合理的游戲規(guī)則加以定義和約束，此標準的出臺旨在規(guī)范客戶賒銷和欠款制度，降低企業(yè)資金壓力，合理進行市場授信支持。9）完善改良其他制度和流程

三）團隊建設(shè)及客戶服務(wù)價值的提升

在本文的開頭部分，我曾經(jīng)談到了目前行業(yè)存在的人才瓶頸問題，在我們目前的現(xiàn)狀這一問題更為突出。不但原有的團隊需要不斷提高自身素質(zhì)以逐步適應(yīng)新的要求，而此前團隊基礎(chǔ)相對比較薄弱，按照現(xiàn)有模式能基本滿足生意的需要，但隨著業(yè)務(wù)層次的提升，也將給這部分人員提出更嚴格的要求。但這個問題我相信通過我的帶隊和培養(yǎng)能逐步改善，不是最要緊的問題。另一方面在人才引進方面可能將面臨如下比較困難的局面：

1）行業(yè)人才的匱乏導(dǎo)致在招募專業(yè)人員時將更多的從鞋服其他領(lǐng)域引進人才，但其他行業(yè)成熟人才以目前的待遇水平看，預(yù)算將受到這個制約，這是其一。

2）公司地處偏僻，招募優(yōu)秀人才面臨地域劣勢的限制，很多優(yōu)秀人才都不愿意到偏遠小城，尤其是在大城市生活習(xí)慣的成熟人才，即便是從優(yōu)秀的畢業(yè)生當中選擇，也面臨這個問題。

3）如果是招募新人，由我?guī)ш犨M行培養(yǎng)和訓(xùn)練，這需要不短的一個時期的培養(yǎng)，而我們公司明年面臨的是轉(zhuǎn)型年，時間的緊迫性和任務(wù)的繁重已經(jīng)沒有太多時間給我和我的團隊進行培養(yǎng)和訓(xùn)練的空間，畢竟，明年將有大量的實際工作將要開展和推進，不容再等。

如果要達到預(yù)期的營銷目標，團隊必不可少，我已經(jīng)制定出《營銷中心201*年費用預(yù)富羅迷營銷中心

算》和團隊架構(gòu)，按預(yù)期將組建四大部門，成員11人（不含總經(jīng)理和總監(jiān)）。但基于上述的困境，團隊的組建或許將面臨一系列問題。營銷中心對這塊的建設(shè)提出如下計劃供董事會審議：

1）工廠和銷售完全實現(xiàn)分離，營銷中心獨立運作，但財務(wù)受總公司控制。營銷中心可根據(jù)工廠實際情況提出改善措施，或是部分產(chǎn)品由營銷中心外協(xié)下單。

2）營銷中心駐地搬遷往杭州或上海，以為組建團隊以及營銷中心人員開展工作提供必要條件。

3）營銷中心適時升級為銷售公司，注冊成立“上海XX貿(mào)易（服裝）公司”之總公司關(guān)聯(lián)公司，各分公司與代理商直接與銷售公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來。所有富羅迷產(chǎn)品吊牌商標單位將更名使用“上海XX貿(mào)易（服裝）公司”名稱。商標使用權(quán)由寧波中迪鞋業(yè)有限公司給予上海公司授權(quán)，零售點的授權(quán)由上海公司審批簽發(fā)。同時公、私兩套財務(wù)賬同時使用。

在解決了團隊建設(shè)問題后，營銷中心將圍繞市場開發(fā)、建設(shè)、完善、客戶服務(wù)展開深入全面的工作，全面提升公司市場競爭力，并改善目前和代理商之業(yè)務(wù)關(guān)系和客情關(guān)系，完成營銷管理規(guī)范化轉(zhuǎn)型，在201*年內(nèi)實現(xiàn)市場上一個臺階、管理上一個層次的目標。

具體實施將主要在以下幾個方面：

1）團隊專業(yè)水平的全面塑造與培養(yǎng)，無論是引進成熟人才，還是招募新科畢業(yè)生，營銷中心將通過日常工作的開展、訓(xùn)練、帶隊和我親自主持內(nèi)部培訓(xùn)全面提升團隊戰(zhàn)斗力和素質(zhì)，打造一流團隊。

2）全面深入市場一線，發(fā)現(xiàn)問題、解決分歧、反饋信息、研究方案，把產(chǎn)品在市場中遇到的問題和經(jīng)營過程中存在的問題進行整理和處理，保證公司各項資源的有效利用，業(yè)務(wù)的健康穩(wěn)定開展。

3）貫徹推進專賣體系建設(shè)，積極協(xié)助客戶在拓展、商品、零售管理等方面的輔導(dǎo)和對接，在提升生意表現(xiàn)的同時，建立更穩(wěn)固的客情關(guān)系。

4）組織有效的培訓(xùn)體系

除了大力開展內(nèi)部資源的共享培訓(xùn)外，引入性價比高的外部培訓(xùn)資源對經(jīng)銷商和團隊進行培訓(xùn)。針對中級和終端的管理人員采取不同的培訓(xùn)策略，強調(diào)針對性和實用性。建議可考慮利用關(guān)系資源邀請類似寶元公司、耐克公司或其他成熟企業(yè)的運營培訓(xùn)資源進行培訓(xùn)，一來這類培訓(xùn)具有絕對的針對性和實操性，可直接接受來自最優(yōu)秀企業(yè)的可行性的管理知識，同時費用也將大大低于市場上的專業(yè)做咨詢培訓(xùn)的公司，并遠遠超過市場上培訓(xùn)公司的實際價值。富羅迷營銷中心

市場機遇與挑戰(zhàn)并存，這句看似已經(jīng)被說爛了的話，我在進入兒童領(lǐng)域進入富羅迷這短暫的時期內(nèi)是真正的切身體會到了她的存在，營銷中心將集中資源、發(fā)揮一切優(yōu)勢權(quán)利打造優(yōu)勢團隊，權(quán)利開展市場營銷工作。營銷中心新的計劃可能會給處在轉(zhuǎn)型期公司帶來一些不理解，但我相信公司領(lǐng)導(dǎo)會充分研究計劃的合理部分的可行性，并對不合理部分給予正確的指導(dǎo)，我也相信，通過董事會的支持和指導(dǎo)，加上營銷中心全體員工的努力，明年的這個時候，公司將已經(jīng)全面進入發(fā)展的快車道！

請總經(jīng)理及董事會支持、批示！

201*/12/

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