項目質(zhì)量管理工作匯報

華能通遼科左中旗浩日格吐工程首次及土建工程質(zhì)量監(jiān)督檢查

項目質(zhì)量管理工作匯報

匯報單位：華能通遼風(fēng)力發(fā)電有限公司科左中旗浩日格吐風(fēng)電

場道路二場Ⅰ標項目部

匯報日期：二○一○年七月十日

項目質(zhì)量管理工作匯報

華能通遼科左中旗（浩日格吐）風(fēng)電二場一期300MW工程項目位于科左中旗珠日河牧場以東50公里，304國道東側(cè)附近。場址地理坐標為東經(jīng)121°37′09.01″～121°45′35.02″，北緯44°10′57.00″～44°18′21.48″。風(fēng)電場面積91.7平方公里。風(fēng)場地貌為平原牧場，土地類型為沙化草場，廠址內(nèi)有零星村莊和少量耕地和林地。場址海拔高度為174米～398米，地形平坦，起伏較小。

華能內(nèi)蒙通遼珠日河浩日格吐（300MW）風(fēng)電二場一期工程，風(fēng)電場場外至升壓站交通道路設(shè)計標準為三級公路；設(shè)計車速為40Ｋm/h。路線設(shè)計遵守盡量利用原有道路，少占耕地，并要兼顧線路彎曲程度，新建道路的平面布置遵循了直捷、順適的原則�？v斷面的布置主要以與原地面相適應(yīng)，縱坡≤5%，路面結(jié)構(gòu)層高出原地面，線形均衡為原則。

本道路包括升壓站南側(cè)和北側(cè)，其中南側(cè)進場道路總長約8.0km，按四級砂石路標準改（新）建。北側(cè)總長13.165km，分兩段設(shè)計。場外段道路起點位于通霍鐵路平交道口外側(cè)，起點樁號W0+000，終點位于場界，終點樁號W5+004，其中含通霍鐵路平交口1處（道口兩側(cè)道路需墊高降坡）；場內(nèi)段道路線起點位于場界，起點樁號K0+000，終點位于本風(fēng)電場升壓站附近，終點樁號K7+861。地震基本烈度為6度。路基標準橫斷面為路面寬6.0米，路基寬7.0米，車道橫坡1.5%，路肩橫坡1.5%。路基由于工程區(qū)范圍內(nèi)以砂性土為主,填方邊坡坡率采用1:1.5，挖方邊坡坡率采用1:1.5；路面結(jié)構(gòu)為3cm石屑磨耗層+40cm山皮石層；

上述工程為一個合同施工。施工總進度安排為40日歷天，從201*年3月15日至201*年4月25日完成全部工程。施工進度未能如期完成，原因是因為材料供應(yīng)不上、天氣原因、牧民阻工導(dǎo)致工期延后。

一、明確質(zhì)量目標，質(zhì)量責(zé)任落實到人,建立健全公司規(guī)章制度，全方位實行“質(zhì)量、進度、資金”的控制與管理，根據(jù)本工程項目的特點，將工程質(zhì)量管理責(zé)任層層落實到人，這一舉措使施工人員質(zhì)量意識、責(zé)任心大大增強，施工質(zhì)量得到切實的保證。為強化工程質(zhì)量目標管理，我們主要做了以下兩個方面的工作：

（一）是切實提高施工人員的素質(zhì)，對參與施工的所有管理人員和民工隊伍采取崗前培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使他們掌握施工技術(shù)規(guī)范，明確施工要求；

（二）是實行質(zhì)量與目標責(zé)任獎掛鉤，規(guī)范施工行為，通過考核，對施工隊伍觸動很大，施工人員責(zé)任心大為增強，推動了整體工程質(zhì)量的提高。二、健全質(zhì)量保證體系，工程質(zhì)量管理打下基礎(chǔ)

(一)把好施工人員及隊伍的準入。在工程開工前，由本公司組織管理人員進行培訓(xùn)，通過崗前培訓(xùn)考試合格者，方能參予工程建設(shè)。施工民工隊伍需憑每年審過的民工隊伍《施工許可證》方可進場施工，堅決清退責(zé)任心不強、技術(shù)水平低的施工人員，使每一個參予工程建設(shè)人員有較強的管理和操作能力，確保了施工隊伍的素質(zhì)。

(二)健全質(zhì)量保證體系。全面推行“施工自檢、專業(yè)監(jiān)理、業(yè)主監(jiān)督”的三級質(zhì)量保證體系，成立了質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂并完善了有關(guān)施工質(zhì)量管理規(guī)定和質(zhì)量管理措施，嚴格按技術(shù)規(guī)范規(guī)定的頻率和辦法進行自檢，工程施工中沒有進行自檢或自檢不合格的工程，不得報請監(jiān)理驗收，不得擅自進行下道工序施工。

三、精心組織施工，加強質(zhì)量全過程控制。

（一）是以創(chuàng)建精品工程為核心加強質(zhì)量宣傳，通過懸掛橫幅、張貼標語、等多種形式進行質(zhì)量宣傳教育，營造良好的質(zhì)量氛圍。

（二）是加強施工質(zhì)量過程控制。針對工程質(zhì)量中可能出現(xiàn)的問題，制定細致的控制措施，在工程實施過程中認真予以落實。經(jīng)常對工地進行日常檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。四、全面完成工序管理

加強工程質(zhì)量管理堅持從每一道工序、每一個環(huán)節(jié)、每一個細微部分抓起，每道工序完成都要通過嚴格驗收程序，只有驗收合格后才能進入下一道工序的施工。

從施工到現(xiàn)在，在業(yè)主及監(jiān)理單位的正確領(lǐng)導(dǎo)和支持下，工程質(zhì)量較過去有較大的提高，但也存在諸多不足，離上級領(lǐng)導(dǎo)的要求仍有一定的差距，這需要我們在今后的工作中，誡驕誡躁，揚長避短，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提升管理水平，努力把工程質(zhì)量提高到一個新的水平。

擴展閱讀：軟件項目質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

軟件項目質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

第一章引言

許多IT項目開發(fā)的系統(tǒng)應(yīng)用在生死攸關(guān)的場合。例如，1981年，由計算機程序改變而導(dǎo)致的1/67的時間偏差，使航天飛機上的5臺計算機不能同步運行，這個錯誤導(dǎo)致了航天飛機發(fā)射失敗。1986年，1臺Therac25機器泄露致命劑量的輻射，致使兩名醫(yī)院病人死亡。造成慘劇的原因是一個軟件出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致這臺機器忽略了數(shù)據(jù)校驗。這些慘痛的教訓(xùn)說明，在軟件開發(fā)項目中認真抓好質(zhì)量管理，并加強有關(guān)軟件項目質(zhì)量管理的研究是擺在我們面前的重要課題。

軟件項目質(zhì)量管理包括：質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個過程域。質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的第一過程域，它主要結(jié)合各個公司的質(zhì)量方針，產(chǎn)品描述以及質(zhì)量標準和規(guī)則通過收益、成本分析和流程設(shè)計等工具制定出來實施方略，其內(nèi)容全面反應(yīng)用戶的要求，為質(zhì)量小組成員有效工作提供了指南，為項目小組成員以及項目相關(guān)人員了解在項目進行中如何實施質(zhì)量保證和控制提供依據(jù)，為確保項目質(zhì)量得到保障提供堅實的基礎(chǔ)。質(zhì)量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統(tǒng)的活動，經(jīng)常性地針對整個項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況進行評估、檢查與改進等工作，向管理者、顧客或其他方提供信任，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。質(zhì)量控制是對階段性的成果進行檢測、驗證，為質(zhì)量保證提供參考依據(jù)，它是一個PDCA循環(huán)過程。

第二章對軟件項目質(zhì)量管理理論的認識

軟件項目的質(zhì)量管理指的是保證項目滿足其目標要求所需要的過程，它包括編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證等過程。2.1質(zhì)量計劃編制

現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：“質(zhì)量出自計劃，而非出自檢查”。只有做出精準的質(zhì)量計劃，才能指導(dǎo)項目的實施、做好質(zhì)量控制。

編制項目的質(zhì)量計劃，首先必須確定項目的范圍、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，然后明確關(guān)于中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的有關(guān)規(guī)定、標準，確定可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)要點，并找出能夠確保高效滿足相關(guān)規(guī)定、標準的過程方法。編制質(zhì)量計劃通常采用流程圖、因果分析圖等方法對項目進行分析，確定需要監(jiān)控的關(guān)鍵元素，設(shè)置合理的見證點(W點)、停工待檢點(H點)，并制定質(zhì)量標準：1)流程圖：

顯示系統(tǒng)的各種成分是如何相互關(guān)系的，幫助我們預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，并由此幫助開發(fā)處理他們的辦法。2)因果分析圖(也稱魚刺圖)：

對于復(fù)雜的項目，編制質(zhì)量計劃時可以采用因果分析圖，描述相關(guān)的各種原因和子原因如何產(chǎn)生潛在問題或影響，將影響質(zhì)量問題的“人員、設(shè)備、參考資料、方法、環(huán)境”等各方面的原因進行細致的分解，方便地在質(zhì)量計劃中制定相應(yīng)的預(yù)防措施。其次，質(zhì)量計劃中還必須確定有效的質(zhì)量管理體系，明確質(zhì)量監(jiān)理人員對項目質(zhì)量負責(zé)和各級質(zhì)量管理人員的權(quán)限。戴明環(huán)(又名PDCA循環(huán)法)作為有效的管理工具在質(zhì)量管理中得到廣泛的應(yīng)用，它采用計劃執(zhí)行檢查措施的質(zhì)量環(huán)，質(zhì)量計劃中必須將質(zhì)量環(huán)上各環(huán)節(jié)明確落實到各責(zé)任單位，才能保證質(zhì)量計劃的有效實施。2.2按照質(zhì)量計劃實施有效的質(zhì)量控制

質(zhì)量計劃確定后，按照其建立的質(zhì)量管理體系，各責(zé)任單位就必須按照PDCA質(zhì)量環(huán)的要求，實施有效的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目的整個過程，它可分為監(jiān)測和控制兩個階段：監(jiān)測的目的就是收集、記錄和匯報有關(guān)項目質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息;控制就是使用質(zhì)量監(jiān)測提供的數(shù)據(jù)，進行控制，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。

在質(zhì)量監(jiān)測過程中，對于質(zhì)量計劃中設(shè)置的見證點、停工待檢點，質(zhì)量監(jiān)測人員要按照作業(yè)程序及時進行測量檢查(其中對于停工待檢點必須由監(jiān)理人員簽字認可后才能進入下一道工序)，以確定項目成果(或階段成果)是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準。對于見證點或停工待檢點要防止跳過檢查，因為避免錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本。對質(zhì)量監(jiān)測的結(jié)果應(yīng)采用相應(yīng)的統(tǒng)計方法進行分析，如帕累托圖法(按發(fā)生頻率排序的直方圖，它顯示了可識別原因的種類和所造成的結(jié)果的數(shù)量)等。通過統(tǒng)計分析對人員、設(shè)備、參考資料、方法、環(huán)境等影響項目質(zhì)量的因素進行監(jiān)控，確定項目實施過程是否在控制之中，同時進行趨勢分析，對一些偏向于不合格的趨勢及早進行控制。質(zhì)量控制階段應(yīng)根據(jù)驗收數(shù)據(jù)做出驗收決定，確定是否進入下一步工序。對于質(zhì)量監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格，應(yīng)及時利用“因果分析圖”等方法分析原因，并進行適宜的處置，保證不合格得到識別和有效的控制。不合格處置包括返工、返修、降級、讓步放行、報廢等形式。

質(zhì)量監(jiān)測分析時，對于已發(fā)現(xiàn)的不合格或潛在不合格，應(yīng)制定相應(yīng)的糾正措施或預(yù)防措施，以消除不合格或潛在不合格的原因，防止不合格的發(fā)生。糾正措施或預(yù)防措施制定后，應(yīng)對質(zhì)量計劃進行相應(yīng)的調(diào)整，保證項目的順利實施。項目收尾包括項目評估和項目終止兩個階段。項目收尾階段的質(zhì)量控制是一個非常重要而又容易忽視的內(nèi)容。

項目質(zhì)量評估不僅僅是在項目完成后進行，還包括對項目實施過程中的各個關(guān)鍵點的質(zhì)量評估。項目質(zhì)量評估看起來屬于事后控制，但它的目的不是為了改變那些已經(jīng)發(fā)生的事情，而是試圖抓住項目質(zhì)量合格或不合格的精髓，以使將來的項目質(zhì)量管理能從中獲益。

項目終止階段，是在決策項目終止后，檢查項目文件資料完備，包括項目施工質(zhì)量驗評表、竣工報告等，同時進行項目總結(jié)。項目總結(jié)是一個把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經(jīng)驗教訓(xùn)的過程。通過項目質(zhì)量計劃和總結(jié)，項目過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)將得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。四、項目質(zhì)量管理的難點

每個項目的實施總是擁有同樣的總體目標：質(zhì)量、時間和成本。三者是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體，其中任一項目標變化，都會引起另兩個目標變化，并受其制約。如何合理的保證項目質(zhì)量，正確處理質(zhì)量與時間、成本之間的矛盾是項目質(zhì)量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內(nèi)容，保證按時、低成本地實現(xiàn)預(yù)定的質(zhì)量目標。

根據(jù)側(cè)重點不同，項目可分為質(zhì)量傾斜型、工期傾斜型及成本傾斜型體系。我們在編制項目計劃時，一般而言是時間、成本、質(zhì)量標準均已確定，在項目實施過程中就需在從客觀因素、具體情況出發(fā)，根據(jù)將要采取的行動和可能導(dǎo)致的后果進行綜合分析研究;按切合實際的原則，使項目進展平衡有節(jié)奏地進行，以求達到預(yù)期目標。避免出現(xiàn)工期緊張或成本減少，導(dǎo)致質(zhì)量降低的現(xiàn)象，而質(zhì)量下降又往往造成返工等后果而導(dǎo)致延長工期和增加成本。2.3對軟件質(zhì)量保證的認識2.3.1有關(guān)SQA的理論

我們都知道一個項目的主要內(nèi)容是：成本、進度、質(zhì)量;良好的項目管理就是綜合三方面的因素，平衡三方面的目標，最終依照目標完成任務(wù)。項目的這三個方面是相互制約和影響的，有時對這三方面的平衡策略甚至成為一個企業(yè)級的要求，決定了企業(yè)的行為，我們知道IBM的軟件是以質(zhì)量為最重要目標的，而微軟的“足夠好的軟件”策略更是耳熟能詳，這些質(zhì)量目標其實立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所以用于進行質(zhì)量保證的SQA工作也應(yīng)當立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從這個角度思考SQA，形成對SQA的理論認識。

軟件界已經(jīng)達成共識的：影響軟件項目進度、成本、質(zhì)量的因素主要是“人、過程、技術(shù)”。首先要明確的是這三個因素中，人是第一位的。

現(xiàn)在許多實施CMM的人員沉溺于CMM的理論過于強調(diào)“過程”，這是很危險的傾向。這個思想傾向在國外受到了猛烈抨擊，從某種意義上各種敏捷過程方法的提出就是對強調(diào)過程的一種反思。“XP”中的一個思想“人比過程更重要”是值得我們思考的。我個人的意見在進行過程改進中堅持“以人為本”，強調(diào)過程和人的和諧。根據(jù)現(xiàn)代軟件工程對眾多失敗項目的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管理是項目失敗的主要原因。這個事實的重要性在于說明了“要保證項目不失敗，我們應(yīng)當更加關(guān)注管理”，注意這個事實沒有說明另外一個問題“良好的管理可以保證項目的成功”�，F(xiàn)在很多人基于一種粗糙的邏輯，從一個事實反推到的這個結(jié)論，在邏輯上是錯誤的，這種錯誤形成了更加錯誤的做法，這點在SQA的理解上是體現(xiàn)較深。

如果我們考證一下歷史的沿革，應(yīng)當更加容易理解CMM的本質(zhì)。CMM首先是作為一個“評估標準”出現(xiàn)的，主要評估的是美國國防部供應(yīng)商保證質(zhì)量的能力。CMM關(guān)注的軟件生產(chǎn)有如下特點：(1)質(zhì)量重要(2)規(guī)模較大

這是CMM產(chǎn)生的原因。它引入了“全面質(zhì)量管理”的思想，尤其側(cè)重了“全面質(zhì)量管理”中的“過程方法”，并且引入了“統(tǒng)計過程控制”的方法�？梢哉f這兩個思想是CMM背后的基礎(chǔ)。

上面這些內(nèi)容形成了我們對軟件過程地位、價值的基本理解;在這個基礎(chǔ)上我們可以引申討論SQA。

2.3.2生產(chǎn)線的隱喻

如果將一個軟件生產(chǎn)類比于一個工廠的生產(chǎn)。那么生產(chǎn)線就是過程，產(chǎn)品按照生產(chǎn)線的規(guī)定過程進行生產(chǎn)。SQA的職責(zé)就是保證過程的執(zhí)行，也就是保證生產(chǎn)線的正常執(zhí)行。抽象出管理體系模型的如下，這個模型說明了一個過程體系至少應(yīng)當包含“決策、執(zhí)行、反饋”三個重要方面。

QA的職責(zé)就是確保過程的有效執(zhí)行，監(jiān)督項目按照過程進行項目活動;它不負責(zé)監(jiān)管產(chǎn)品的質(zhì)量，不負責(zé)向管理層提供項目的情況，不負責(zé)代表管理層進行管理，只是代表管理層來保證過程的執(zhí)行。

2.3.3SQA和其他工作的組合

在很多企業(yè)中，將SQA的工作和QC、SEPG、組織級的項目管理者的工作混合在一起了，有時甚至更加注重其他方面的工作而沒有做好SQA的本職工作。

國內(nèi)現(xiàn)在基本有三種QA(按照工作重點不同來分)：一是過程改進型，一是配置管理型，一是測試型。個人認為是因為SQA工作和其他不同工作組合在一起形成的。下面根據(jù)經(jīng)驗對它們之間的關(guān)系進行一個說明。QA和QC,兩者基本職責(zé);

QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求;是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者;QA：審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行;是過程質(zhì)量審計者;注意區(qū)別檢查和審計的不同，檢查：就是我們常說的找茬，是挑毛病的;

審計：來確認項目按照要求進行的證據(jù);仔細看看CMM中各個KPA中SQA的檢查采用的術(shù)語大量用到了“證實”，審計的內(nèi)容主要是過程的;對照CMM看一下項目經(jīng)理和高級管理者的審查內(nèi)容，他們更加關(guān)注具體內(nèi)容。對照上面的管理體系模型，QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息;QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。在這樣的分工原則下，QA只要檢查項目按照過程進行了某項活動沒有，產(chǎn)出了某個產(chǎn)品沒有;而QC來檢查產(chǎn)品是否符合質(zhì)量要求。

如果企業(yè)原來具有QC人員并且QA人員配備不足，可以先確定由QC兼任QA工作。但是只能是暫時的，獨立的QA人員應(yīng)當具備，因為QC工作也是要遵循過程要求的，也是要被審計過程的，這種混合情況，難以保證QC工作的過程質(zhì)量。

QA和SEPG，兩者基本職責(zé)。SEPG：制定過程，實施過程改進;QA：確保過程被正確執(zhí)行。SEPG應(yīng)當提供過程上的指導(dǎo)，幫助項目組制定項目過程，幫助項目組進行策劃;從而幫助項目組有效的工作，有效的執(zhí)行過程。如果項目和QA對過程的理解發(fā)生爭持，SEPG作為最終仲裁者。為了進行有效過程改進，SEPG必須分析項目的數(shù)據(jù)。QA本也要進行過程規(guī)范，那么所有QA中最有經(jīng)驗、最有能力的QA可以參加SEPG，但是要注意這兩者的區(qū)別。如果企業(yè)的SEPG人員具有較為深厚的開發(fā)背景，可以兼任SQA工作，這樣利于過程的不斷改進;但是由于立法、執(zhí)法集于一身也容易造成SQA過于強勢，影響項目的獨立性。管理過程比較成熟的企業(yè)，因為企業(yè)的文化和管理機制已經(jīng)健全，SQA職責(zé)范圍的工作較少，往往只是針對具體項目制定明確重點的SQA計劃，這樣SQA的審計工作會大大減少，從而可以同時審計較多項目。

另一方面，由于分工的細致化，管理體系的復(fù)雜化，往往需要專職的SEPG人員，這些人員要求了解企業(yè)的所有管理過程和運作情況，在這個基礎(chǔ)上才能統(tǒng)籌全局的進行過程改進，這時了解全局的SQA人員就是專職SEPG的主要人選;這些SQA人員將逐漸的轉(zhuǎn)化為SEPG人員，并且更加了解管理知識，而SQA工作漸漸成為他們的兼職工作。這種情況在許多CMM5企業(yè)比較多見，往往有時看不見SQA人員在項目組出現(xiàn)或者很少出現(xiàn)，這種SEPG和SQA的融合特別有利于組織的過程改進工作。SEPG確定過程改進內(nèi)容，SQA計劃重點反映這些改進內(nèi)容，從保證有效的改進，特別有利于達到CMM5的要求。從這個角度，國外的SQA人員為什么高薪就不難理解了，也決定了當前中國SQA人員比較被輕視的原因;因為管理過程還不完善，我國的SQA人員還沒有產(chǎn)生這么大的價值。2.3.4QA和組織級的監(jiān)督管理

有的企業(yè)為了更好的監(jiān)督管理項目，建立了一個角色，我取名為“組織級的監(jiān)督管理者”，他們的職責(zé)是對所有項目進行統(tǒng)一的跟蹤、監(jiān)督、適當?shù)墓芾�，來保證管理層對所有項目的可視性、可管理性。為了有效管理項目，“組織級的監(jiān)督管理者”必須分析項目的數(shù)據(jù)。他們的職責(zé)對照上圖的模型，就是執(zhí)行“反饋”職能。

QA本身不進行反饋工作，最多對過程執(zhí)行情況的信息進行反饋。SQA職責(zé)最好不要和“組織級的項目管理者”的職責(zé)混合在一起，否則容易出現(xiàn)SQA困境：一方面SQA不能準確定位自己的工作，另一方面過程執(zhí)行者對SQA人員抱有較大戒心。如果建立了較好的管理過程，那么就會增強項目的可視性，從而保證企業(yè)對所有項目的較好管理;而QA來確保這個管理過程的運行。2.3.5SQA的工作內(nèi)容和工作方法2.3.5.1計劃

針對具體項目制定SQA計劃，確保項目組正確執(zhí)行過程。制定SQA計劃應(yīng)當注意如下幾點：

有重點：依據(jù)企業(yè)目標以及項目情況確定審計的重點。明確審計內(nèi)容：明確審計哪些活動，那些產(chǎn)品。明確審計方式：確定怎樣進行審計。

明確審計結(jié)果報告的規(guī)則：審計的結(jié)果報告給誰。2.3.5.2審計/證實

依據(jù)SQA計劃進行SQA審計工作，按照規(guī)則發(fā)布審計結(jié)果報告。注意審計一定要有項目組人員陪同，不能搞突然襲擊。雙方要開誠布公，坦誠相對。審計的內(nèi)容：是否按照過程要求執(zhí)行了相應(yīng)活動，是否按照過程要求產(chǎn)生了相應(yīng)產(chǎn)品。2.3.5.3問題跟蹤

對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，要求項目組改進，并跟進直到解決。2.3.5.4SQA的素質(zhì)

過程為中心：應(yīng)當站在過程的角度來考慮問題，保證了過程，QA就盡到了責(zé)任。服務(wù)精神：為項目組服務(wù)，幫助項目組確保正確執(zhí)行過程。了解過程：深刻了解企業(yè)的工程，并具有一定的過程管理理論知識。了解開發(fā)：對開發(fā)工作的基本情況了解，能夠理解項目的活動。

溝通技巧：善于溝通，能夠營造良好的氣氛，避免審計活動成為一種找茬活動。第三章軟件項目質(zhì)量管理在實際中的具體做法3.1質(zhì)量管理責(zé)任分配筆者曾在美國TAJTechnologies公司任軟件工程師工作。TAJTechnologies公司(位于美國明尼蘇達州，有約200名員工)在開發(fā)項目上按照規(guī)范化軟件的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，在生產(chǎn)流程上采用ISO9000的標準進行。每個項目除配備了項目開發(fā)所需角色外，還專門配備了配置管理小組、測試小組和質(zhì)量保證小組確保質(zhì)量管理的實施，下面針對這三種角色進行說明：

3.1.1配置管理小組職責(zé)

配置管理小組是保證項目開發(fā)完畢的同時，內(nèi)部文檔和外部文檔都同時完成。內(nèi)部文檔的及時產(chǎn)生和規(guī)范，是保證項目開發(fā)各小組能夠更好的接口和溝通的重要前提，從另一個方面講，也是保證工程不被某個關(guān)鍵路徑所阻塞而延滯的前提。如上所述，配置管理小組還是保證質(zhì)量保證小組得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。配置管理小組的主要職責(zé)包括：完善各個部門發(fā)送需要存檔和進行版本控制的代碼、文檔(包括外來文件)和階段性成果;對代碼、文檔等進行單向出入的控制;對所有存檔的文檔進行版本控制;提供文檔規(guī)范，并傳達到開發(fā)組中。3.1.2測試小組職責(zé)

測試小組作為質(zhì)量控制的主要手段，負責(zé)軟件的測試設(shè)計和執(zhí)行工作。如同軟件開發(fā)一樣，測試在執(zhí)行之前，同樣需要進行測試計劃和測試策略的設(shè)計，通常情況下測試可以分為如下幾種類型，如：正確性測試、功能性測試、性能測試、安全測試和系統(tǒng)測試等。而這些測試均需要在測試計劃和測試策略中進行描述用以指導(dǎo)測試小組成員進行測試用例編寫和測試執(zhí)行。程序員在交給測試人員之前是進行過一定的單元測試，確保程序編譯、運行正確。測試人員根據(jù)詳細設(shè)計的文檔對軟件要實現(xiàn)的功能進行一一測試，保證軟件的執(zhí)行正確的實現(xiàn)設(shè)計要求，在此也只證明了軟件正確的反映了設(shè)計思想，但是否真正反映了用戶的需求仍需要進一步的功能性測試。

測試人員只有根據(jù)軟件需求規(guī)格說明書所提及的功能進行檢測，才能確保項目組開發(fā)的軟件產(chǎn)品滿足用戶需求。在正確性測試完成之后，需要測試的是軟件的性能，軟件的性能在本項目中占有重要的地位，性能要求有可能改變軟件的設(shè)計，為避免造成軟件的后期返工，測試在性能上需要較大的側(cè)重。如果有必要的話，測試小組還需要做安全測試，以確保系統(tǒng)使用安全可靠。

3.1.3質(zhì)量保證小組職責(zé)

質(zhì)量保證小組作為質(zhì)量保證的實施小組，主要職責(zé)是保證軟件透明開發(fā)的主要環(huán)節(jié)。在項目開發(fā)的過程中幾乎所有的部門都與質(zhì)量保證小組有關(guān)。質(zhì)量保證小組對項目經(jīng)理提供項目進度與項目真正開發(fā)時的差異報告，提出差異原因和改進方法。

在項目進度被延滯或質(zhì)量保證小組認為某階段開發(fā)質(zhì)量有問題時，提請項目經(jīng)理、項目負責(zé)人等必要的相關(guān)人員舉行質(zhì)量會議。解決當前存在的和潛在的問題。質(zhì)量保證是建立在文檔的復(fù)審基礎(chǔ)之上，因而文檔版本的控制，特別是軟件配置管理，直接影響軟件質(zhì)量保證的影響力和力度。質(zhì)量保證小組的檢測范圍包括：系統(tǒng)分析人員是否正確的反映了用戶的需求;軟件執(zhí)行體是否正確的實現(xiàn)了分析人員的設(shè)計思想;測試人員是否進行了較為徹底的和全面的測試;配置管理員是否對文檔的規(guī)范化進行的比較徹底，版本控制是否有效。3.2質(zhì)量管理實施

有了良好的資源配備，又如何在項目全生命周期內(nèi)實施質(zhì)量保證，讓我們從以下幾個方面來看質(zhì)量保證的實施過程：3.2.1項目進度的質(zhì)量保證

項目進度是項目進行是否順利的最直觀表現(xiàn)。顯然在項目開始之前，項目開發(fā)計劃是必須的。如果項目開發(fā)計劃的制定的是完全合理的，那項目進度也就真正表達了項目與最終的交付使用之間的距離，然而要制定完全合理的項目開發(fā)計劃幾乎不太可能�？梢娨�保證項目進度，首先要保證項目開發(fā)計劃盡可能合理。

項目計劃的合理程度與項目計劃制定者從事類似規(guī)模和類似業(yè)務(wù)的項目的經(jīng)驗有直接關(guān)系，通過經(jīng)驗往往能夠預(yù)見潛在的阻礙，這樣要求項目計劃制定者需要集眾人之力來完善計劃。

當項目計劃制定初期，由質(zhì)量保證小組組織召開的項目計劃評審會，邀請公司技術(shù)專家、用戶以及項目組小組成員一起討論項目計劃的可行性，會議通常采用頭腦風(fēng)暴法，各抒己見，會后由指定的記錄員形成質(zhì)量記錄，發(fā)送給相關(guān)人員，對其計劃中不合理的地方進行修改完善，并由質(zhì)量保證人員對其結(jié)果跟蹤，以確保項目計劃完整性、可行性，完善后的計劃交由配置管理人員進行版本控制。

然而在計劃實施過程中，計劃不是“固定化”。常有人道，“計劃趕不上變化”，但“要跟上變化”。項目計劃以里程碑為界限，將整個開發(fā)周期劃分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況，適當?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調(diào)整。也利于項目質(zhì)量保證的實施。

實際運作中，當質(zhì)保小組發(fā)現(xiàn)計劃實施的差異后，報告項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織負責(zé)對計劃進行周期性維護，對于已經(jīng)變動的計劃由質(zhì)保小組協(xié)助配置管理小組完成版本控制。項目開發(fā)各階段的質(zhì)量保證a、需求分析

需求分析是開發(fā)人員對系統(tǒng)需要做什么和如何做的定義過程。從系統(tǒng)分析的經(jīng)驗來看，這個過程往往是個循序漸進的過程，一次性對系統(tǒng)形成完整的認識是困難的。只有不斷地和客戶領(lǐng)域?qū)＜疫M行交流確認，方能逐步明了用戶的需求。從系統(tǒng)開發(fā)的過程得知，系統(tǒng)分析時犯下的錯誤，會在接下來的階段被成倍的放大，越是在開發(fā)的后期，糾正分析時犯下的錯誤所花費的代價越是昂貴，也越發(fā)影響系統(tǒng)的工期和系統(tǒng)的質(zhì)量。解決系統(tǒng)分析錯誤的方法。TAJTechnologies公司通常采用邀請用戶參與進行需求評定，然后對其用戶的意見由質(zhì)保成員跟蹤檢測是否納入需求規(guī)格說明書，同時與用戶簽字確認形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫。

雖然盡早的邀請用戶參與，仍然避免不了項目進行中用戶的需求變更請求。對于開發(fā)過程存在的需求變動，我們要求用戶填寫變更申請單發(fā)送給項目配置管理員，在通過配置配置員轉(zhuǎn)交質(zhì)保小組，負責(zé)組織專家小組和項目組成員一起討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項和風(fēng)險項欄，大的變更則需要形成正式的變更報告，無論那種變更都需要對相應(yīng)的文檔實施同步變更(包括需求規(guī)格說明書、詳細設(shè)計文、安裝手冊、操作手冊等)。但是對于無法實現(xiàn)或是變更會帶來巨大的影響而將導(dǎo)致進度的延期，這時，我們將變更報告提交給用戶或邀請用戶進行協(xié)調(diào)會議，討論變更取舍問題或是項目進度變更問題。

決定變更之后，由項目經(jīng)理組織實施變更，測試人員檢測變更結(jié)果，而質(zhì)保小組成員監(jiān)督變更實施過程并協(xié)助配置管理員對變更后的成果物進行版本控制。變更實施完后，上線前還需要指定人員協(xié)助用戶一同測試并由用戶簽字后同意方可上線。b、系統(tǒng)設(shè)計

優(yōu)良的體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當具備可擴展性和可配置性，而好的體系結(jié)構(gòu)則需要好的設(shè)計方法，自然設(shè)計選型成為了系統(tǒng)設(shè)計首要的工作，究竟是采用哪種設(shè)計方法好呢?

對于設(shè)計選型不能一概而論，需要針對項目的結(jié)構(gòu)、項目的特征和用戶的需求來分析，同樣也要考慮到參與項目小組成員的素質(zhì)，如果其中大部分都沒有從事過面向?qū)ο蟮脑O(shè)計且項目進對緊迫，這樣沒有多余的時間來培訓(xùn)小組成員來掌握面向?qū)ο蟮脑O(shè)計方法，盡管眾所周知面向?qū)ο笤O(shè)計方法的優(yōu)勢，我們還是不如采用面向過程的方式(除用戶指定開發(fā)設(shè)計方式外)可以減少項目承擔(dān)的技術(shù)風(fēng)險。

TAJTechnologies公司有過一個項目，用戶指定需要采用面向?qū)ο蠓治�、設(shè)計和開發(fā)，且開發(fā)周期短，在無賴的情況下，項目小組只能選用面向?qū)ο蟮能浖�開發(fā)過程，由于項目小組很少從事過面向?qū)ο蟮拈_發(fā)，經(jīng)驗缺乏，導(dǎo)致項目上馬后項目進度延誤，項目沒有達到預(yù)期的效果。

針對此次開發(fā)，我們分析其原因，發(fā)現(xiàn)小組成員在開發(fā)過程中對于新技術(shù)互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，導(dǎo)致工作重復(fù)性高，滯后項目進度。建議解決方法是項目組成員采用集中辦公，分塊學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的成果馬上向項目相關(guān)人員發(fā)布，再由配置管理員對其發(fā)布的文檔進行整理、規(guī)類放入配置庫以供大家共享。這樣方便大家的互相學(xué)習(xí)，減少重復(fù)的工作。在這次開發(fā)中我們公司從管理人員、設(shè)計人員到開發(fā)人員都汲取了很多教訓(xùn)，同時經(jīng)過此次項目的開發(fā)，小組成員也積累了豐富的面向?qū)ο蟮拈_發(fā)經(jīng)驗。除設(shè)計選型，還有一個容易被忽視的問題，就是公共類開發(fā)。公共類開發(fā)可以減少工作中的重復(fù)工作，降低開發(fā)成本。這要求我們再設(shè)計階段通過對用戶需求的仔細研究，盡可能的識別出公共類，并進行定義指定專人負責(zé)設(shè)計通知其它設(shè)計人員，以減少重復(fù)工作。對于項目組提供的設(shè)計文檔，由質(zhì)保小組組織技術(shù)專家、項目組設(shè)計人員、開發(fā)人員和測試人員對其設(shè)計文檔的評審，檢測設(shè)計文檔對其下一階段工作的可行性，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中可能存在的錯誤，降低項目開發(fā)風(fēng)險，同時確保設(shè)計文檔能為開發(fā)人員、測試人員提供切實的指導(dǎo)。對于可復(fù)用的設(shè)計進行提取作為公共庫設(shè)計和開發(fā)，提供項目組或整個公司重用。最后交由配置管理員進行設(shè)計文檔的版本控制。c、實現(xiàn)

實現(xiàn)也就是代碼的生產(chǎn)過程。這里不僅包括代碼的產(chǎn)生，同時也包括測試用例的產(chǎn)生。針對上一階段提供詳細設(shè)計，程序員開始編碼并且調(diào)試程序，測試人員則根據(jù)設(shè)計進行測試用例的設(shè)計，設(shè)計出來的用例需要得到項目組成員認可由項目經(jīng)理審核通過才能進入配置庫。同時程序員調(diào)試完程序提交測試人員進行程序正確性檢測。d、文檔管理

文檔維護主要是配置管理小組的工作。文檔從用途上分主要分為內(nèi)部文檔和外部文檔。內(nèi)部文檔包括：項目開發(fā)計劃;需求分析;體系結(jié)構(gòu)設(shè)計說明;詳細設(shè)計說明;構(gòu)件索引;構(gòu)件成分說明;構(gòu)件接口及調(diào)用說明;組件索引;組件接口及調(diào)用說明;類索引;類屬性及方法說明;測試報告;測試統(tǒng)計報告;質(zhì)量監(jiān)督報告;源代碼;文檔分類版本索引;軟件安裝打包文件。

外部文檔主要包括：軟件安裝手冊;軟件操作手冊;在線幫助;系統(tǒng)性能指標報告;系統(tǒng)操作索引。

如何保證文檔的全面性，使其真正為項目的進度提供保證，又不因為文檔的寫作而耽誤項目的進度，這仍然是一個比較難解決的問題。解決此問題，其核心仍然是個"度"的問題。在本項目的開發(fā)中，配置管理小組的一個非常重要的任務(wù)還是書寫文檔規(guī)范和文檔模板。當有文檔模板后需要書寫文檔的人員只剩下"填空"的工作，從某種意義上講，書寫文檔的速度會加快。如果書寫文檔的人員認為文檔的更細致的部分可以由他人幫助完成，則該文檔即交由他人完成，但此時文檔并不算被正式提交，當他人書寫完畢之后，必須由文檔的初寫者進行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后方可以正式提交，進入軟件配置管理的循環(huán)中。

配置管理小組真正核心的工作是對文檔的組織管理。根據(jù)文檔的不同，文檔的來源也不同，有些是通過質(zhì)量保證小組經(jīng)過復(fù)審之后轉(zhuǎn)交給配置管理小組，有些則會直接從文檔的出處到達配置管理小組。文檔的管理是一個非常煩瑣的工作，但是長遠來看它不僅使項目的開發(fā)對單個主要人員的依賴減少，從而減少人員流動給項目的帶來的風(fēng)險，更重要的是在項目進行到后百分之十的時候起到拉動項目的作用。

從以往做大項目的經(jīng)驗來看，寫作文檔在項目開發(fā)的早期可能會使項目的進度比起不寫文檔要稍慢，但隨著項目的進展，各個部門需要配合越來越多，開發(fā)者越來越需要知道其他人員的開發(fā)思路和開發(fā)過程，才能使自己的開發(fā)向前推進。一個明顯的例子就是系統(tǒng)整合，或者某些環(huán)節(jié)是建立在其他環(huán)節(jié)完成的基礎(chǔ)之上時，就更顯現(xiàn)出文檔交流的準確性和高效性。

3.2.2系統(tǒng)維護質(zhì)量保證

在TAJTechnologies公司，維護小組的任務(wù)一方面是保證對項目客戶的跟蹤服務(wù)，另一方面是確保該項目其它的開發(fā)人員從項目中盡快的解脫出來以便投入到下一個項目的開發(fā)中。所以通常項目維護小組成員主要由項目組的少部分開發(fā)人員承擔(dān)完成。他們不僅了解軟件的核心內(nèi)容，而且與客戶也不陌生，以便能夠以最快的速度修正錯誤。對于一般性的錯誤，如操作不當?shù)纫�起的問題，全部由維護小組執(zhí)行完成，但需要用戶測試確認上線。如果較大的修改則需要走變更控制流程，用戶或者維護人員填寫變更申請，經(jīng)專家會議討論分析可行方案在由維護小組實施，通過測試后方可提交用戶。

維護小組的人員基本上是按項目跟進的。當一個項目剛剛交付用戶時，在維護小組有較多的人員進行跟進，隨軟件的穩(wěn)定，跟進的人逐步減少，并轉(zhuǎn)移到其它項目中去。

未完待續(xù)

友情提示：本文中關(guān)于《項目質(zhì)量管理工作匯報》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，項目質(zhì)量管理工作匯報：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《項目質(zhì)量管理工作匯報》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.seogis.com/gongwen/593383.html

• 上一篇：考勤核算員的職責(zé)
• 下一篇：201*屆建筑工程技術(shù)專業(yè)頂崗實習(xí)任務(wù)書