德勤能績考核補充方案

考核補充方案

為進一步提升我校教學(xué)質(zhì)量，穩(wěn)步推進課堂教學(xué)改革，對課改年級在能力考核方面作出如下規(guī)定：

1、教案

教案即現(xiàn)在所說的《課堂指南》必須按照《課堂教學(xué)改革匯總》的要求進行編寫，且每次上課前，應(yīng)對編好的教案實行再備課。課改年級的語文《課堂指南》（包括作文，作文一次算4次）、數(shù)學(xué)、英語各科每學(xué)期60節(jié)，物理36節(jié)，由教師輪流編寫，學(xué)校每節(jié)給與8元津貼。

2、集體備課

主備教師編寫好教案以后，由備課組長牽頭，按學(xué)校規(guī)定的時間每周進行集體審稿，再形成正式的《課堂指南》。按每人次6元發(fā)放津貼。

3、聽課

為了更好的打造“高效課堂”，就需要教師互相取長補短，因此規(guī)定課改教師每周聽課2節(jié)，組長及指導(dǎo)課改的行政每周聽課達3節(jié)，學(xué)校給與每節(jié)4元補助。

4、期末結(jié)束前，參與教改教師總結(jié)課改經(jīng)驗及困惑，形成小論文。

對于沒有完成上面規(guī)定的任務(wù)，學(xué)校將以相同的金額在其它費用中扣除。

擴展閱讀：績效管理方法概述

績效管理方法概述

我國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，管理工具特別是績效管理工具也從習(xí)慣的定性管理到目標(biāo)量化管理；從模糊到明確，從定性到量化，從理論到實戰(zhàn)，從量化到實效的發(fā)展歷程，現(xiàn)將績效管理的演進作一概述。

一、德勤能績考核法

這是我國國企，政府機關(guān)事業(yè)單位常用的績效考核方法，在計劃經(jīng)濟時代起到了一定作用，考核較全面，適合我國的傳統(tǒng)思維和習(xí)慣，但它的大部分指標(biāo)靠人去把握，定性指標(biāo)太多，使得走中庸之道的，不干事的被考核人有好的成績，負(fù)面的因素太多，是典型的模糊考核，現(xiàn)已被眾多組織摒棄。

二、360度績效考核法

這是全方位的考核法，可以說是德勤能績考核法的補充，講求上級、下級、平級、客戶等相關(guān)人員的全方位考核方法，但這種方法從理論上可行，實際成為大多數(shù)發(fā)泄情緒的機會，事實上無法公平公正評價。

三、關(guān)鍵績效考核法

關(guān)鍵績效考核法又稱KPI，關(guān)鍵指標(biāo)，指某個崗位的工作重點，然后對這幾個重點進行考核，事實上這不是真正意義上的績效考核方法，它是衡量該員工的工作能力和素質(zhì)，適合階段性的能力素質(zhì)考評，必須和其他方法結(jié)合使用。

四、目標(biāo)管理法

此方法是美國著名管理學(xué)家德魯克發(fā)明。目標(biāo)管理法作為一種績效管理工具，得到了全世界管理者的推崇和使用，這也是德魯克的三大貢獻之一（管理是一門綜合藝術(shù)、目標(biāo)管理與自我控制、個人都有為社會做出某種貢獻的事業(yè)理論），首次對績效考核指標(biāo)提出量化，解決了管理與被管理的矛盾，是管理者與被管理者共同而具體的工作目標(biāo)，放手讓部屬努力去達完成既定目標(biāo)，彼此認(rèn)可的目標(biāo)量化模式，自然會形成自我管理與自我控制。使得績效考核跨越到績效的自我管理，使績效管理的一次飛越及劃時代的績效管理革命！為平衡計分卡的誕生奠定了堅實基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理績效考核方法的自身局限性：短期目標(biāo)能較好確定，長期目標(biāo)則不然，長期目標(biāo)常常被忽視并不好確定和分解，這對組織發(fā)展不利；其次，培養(yǎng)教育期限長，目標(biāo)管理對人員素質(zhì)及自我控制要求高；再者，動態(tài)性較差，組織內(nèi)外環(huán)境常常處于動態(tài)之中，使得目標(biāo)管理缺乏彈性。

五、平衡計分卡績效管理法

平衡計分卡BSC，是一種戰(zhàn)略管理工具，由哈佛商學(xué)院的羅伯特教授和復(fù)興方案公司總裁戴維共同創(chuàng)建的企業(yè)績效評價體系，后來推廣為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具。分為財務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。企業(yè)管理以實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)為核心，達到了績效管理與財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，并解決了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的矛盾，可以說是填補了目標(biāo)管理的某些缺陷，使得很多企業(yè)十分推崇的績效管理方法，但它要求太全面，指標(biāo)太多，對管理基礎(chǔ)及管理者素質(zhì)要求高，很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)、合資企業(yè)及企業(yè)初期、轉(zhuǎn)型期無法使用。

存在缺陷：一是平衡計分卡涉及到的指標(biāo)非常多，如果每個指標(biāo)都考核，太多的目標(biāo)去追求實現(xiàn)，變成無法抓主要的東西失去組織的重點工作而無法適應(yīng)組織內(nèi)外的變化，更不可能脫穎而出！二是全面的戰(zhàn)略及預(yù)算管理、內(nèi)部流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)權(quán)限清晰等以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對多數(shù)企業(yè)而言，倘未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程而無法實現(xiàn)平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理工具；三是缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持平衡計分卡的運行，四是對管理基礎(chǔ)及管理者的素質(zhì)要求比較高。

六、超盈績效管理法

超盈績效管理法是一種以完成對組織的戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略重點目標(biāo)落地的最直接、最有效、最實戰(zhàn)的管理工具，適合組織（企業(yè)）初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型等階段的績效管理，它彌補了平衡計分卡及目標(biāo)績效管理缺陷，是企業(yè)初創(chuàng)、成長、轉(zhuǎn)型階段最有效的管理工具，特別是在許多民營企業(yè)、合資企業(yè)、家族企業(yè)中，這項管理工具會起到立竿見影的功效。它是由知名實戰(zhàn)管理專家、北京大學(xué)特聘教授向勇先生，經(jīng)過二十多年，在數(shù)十家企業(yè)管理的實戰(zhàn)中創(chuàng)建的立足于實效、著眼于實戰(zhàn)的績效管理工具，是績效管理的一次劃時代革命。事實上，一家企業(yè)在生存、發(fā)展、轉(zhuǎn)型階段，因人力、資源、經(jīng)驗、市場等因素的限制，不能也不可能做到面面具到，只有讓各組織成員突出企業(yè)、部門及崗位工作重心，量化到位，方能實現(xiàn)企業(yè)的重點目標(biāo)任務(wù)。超盈績效管理以此為核心，規(guī)避人性及其他理論性強，實戰(zhàn)性差的弱點，結(jié)合目標(biāo)管理，平衡計分卡、KPI等管理工具，深挖組織及崗位核心業(yè)務(wù)的超盈指標(biāo)、全部實行量化，在無數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位的實踐中產(chǎn)生超乎尋常的效果！此項方法不受企業(yè)大小的限制，管理基礎(chǔ)及管理者素質(zhì)的限制。

超盈績效管理法由超盈指標(biāo)、超盈數(shù)據(jù)、超盈權(quán)重，超盈公式等“一項數(shù)據(jù)、二項體現(xiàn)、三項指標(biāo)”構(gòu)成，并配合組織階段性工作目標(biāo)的實施，共同組成超盈績效考核體系。是當(dāng)代企業(yè)最推崇，最具實戰(zhàn)的績效管理工具，在企業(yè)績效管理中得到廣泛使用。當(dāng)然，組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略管理、目標(biāo)任務(wù)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)、工作分析、數(shù)據(jù)體系、薪酬體系等是超盈績效管理實現(xiàn)的前提工作內(nèi)容；

超盈績效管理也有它的弱點：一是實現(xiàn)超盈績效的操盤人要求有豐富的企業(yè)管理知識和管理實戰(zhàn)經(jīng)驗；二是企業(yè)決策者的高度重視與持續(xù)支持；三是各級管理人員的全方位參與。這些都是超盈績效管理在組織（企業(yè)）中實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

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