5S車間現(xiàn)場管理可以用在生產(chǎn)部的量化考核上
5S車間現(xiàn)場管理可以用在生產(chǎn)部的量化考核上
關(guān)于5S的問與答
Q：5S那么有效，它是一種新的管理方法嗎？
A：5S于20世紀(jì)五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的歷史。從這個意義上講，5S不是一種新的管理方法。不過，我國的大部分企業(yè)并未推行過5S，部分企業(yè)甚至未聽說過5S。因此，5S作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，作為一種行之有效的現(xiàn)場管理方法，對于我國的大部分企業(yè)而言，它又是新的。并且，隨著企業(yè)管理水平的不斷發(fā)展，5S的內(nèi)容也不斷豐富。比如：看板管理，目視管理、P-D-C-A（規(guī)劃-實施-檢驗-改進）循環(huán)、IE（工業(yè)工程）手法、TPM（全面生產(chǎn)管理）及JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）的部分理念及方法等都大量運用于現(xiàn)在的5S管理當(dāng)中。所以5S本身也是不斷創(chuàng)新的。
Q：5S導(dǎo)入的時機如何選擇？與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時如何處理？
A：5S導(dǎo)入時機一般不宜選擇生產(chǎn)旺季或有重大事件期間，否則會影響人力、財力、物力的投入。如果企業(yè)并無明顯的淡旺季，則需要在正常生產(chǎn)的同時，擠出一部分精力推行5S。但要強調(diào)的是，不應(yīng)該將生產(chǎn)與5S割裂開來，更不應(yīng)該將兩者對立。5S的推行，其目的是使生產(chǎn)更順暢，更有保證。它對現(xiàn)場管理的強化是結(jié)合在生產(chǎn)過程中的，并非獨立于生產(chǎn)過程之外。當(dāng)然，部分企業(yè)的狀況是，生產(chǎn)都忙不過來，要加班加點，哪里來的時間？這個問題一方面要分析，為什么忙？是否現(xiàn)場管理混亂？是否效率低下？人員都充分調(diào)動了嗎？都積極、準(zhǔn)確的工作了嗎？導(dǎo)入5S正是為了解決這些問題。所以，有時間要做，沒時間更要做。另一方面，沒有什么是停不下來的，尤其是有問題的運行。假如你是一名賽車手，比賽過程中發(fā)現(xiàn)車輪破了，你會說因為正在比賽而沒有時間換輪胎嗎？
Q：我是車間5S推行骨干，如何在本車間有效推行5S？
A：車間5S骨干即本車間的5S專家，其水平的高低即在很大程度上決定了本車間5S推進的成效。因此，車間骨干應(yīng)該：
1．努力學(xué)習(xí)5S相關(guān)知識，積累經(jīng)驗。對5S的好處深信不疑，對推行成功持堅定信念，以此帶動車間的推行工作。
2．及時與上級溝通，反映推進情況，爭取上級的重視與支持。
3．對推行中遇到的問題要有持續(xù)改善的意識，不要強調(diào)歷史及難處，多想辦法，多出主意。4．利用宣傳欄、早會宣講、集中教育、知識競賽等手段教育5S知識，營造良好氛圍。5．請推行辦公室專家到現(xiàn)場診斷，指導(dǎo)，不斷改進。
6．組織員工到推行較好的車間參觀、學(xué)習(xí)，促使大家改變觀念并付諸行動。Q：5S是否過于表面化了？比如連水杯怎么擺都要管？
A：通常表面的東西蘊涵著實質(zhì)。水杯任意擺放，是一時的方便。但是，尋找起來是否費時？更何況任意擺放的水杯可能翻倒，對設(shè)備或材料、產(chǎn)品構(gòu)成影響。將水杯定位、標(biāo)識，易于取放。其實質(zhì)不正是管理嗎？正如一位老總所說，如果我的企業(yè)連水杯都能管理到位，不正是企業(yè)管理水平高的體現(xiàn)嗎？
Q：我們企業(yè)在ISO9000認(rèn)證之前也推行過5S，但效果似乎不是很好，為什么？
A：原因可能是多方面的。首先需要說明的是，5S作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，它并不屬于ISO9000體系的一部分。但正因為5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，先導(dǎo)入5S管理，提高現(xiàn)場管理水平，而后再建立ISO9000體系會有效的多。有些企業(yè)在ISO9000認(rèn)證之前推行5S，但因為側(cè)重于ISO9000認(rèn)證，5S推行的時間較短，宣傳教育不充分，加上經(jīng)驗不足等方面的原因，導(dǎo)致5S管理效果不理想。Q：我們車間線也劃了，標(biāo)識也有，可是員工總是不按規(guī)定擺放或擺放不整齊，怎么辦？A：這樣的情況在很多企業(yè)都有發(fā)生。首先，我們應(yīng)該檢討區(qū)域劃分是否合理，是否便于取用物品或作業(yè)？標(biāo)識是否清晰，醒目？其次，對員工都教育了嗎？是否都理解相關(guān)規(guī)定的內(nèi)容？有不同的意見或其他建議嗎？以上兩步確認(rèn)之后，就著重于實施了。對于理解不透而違反規(guī)定的，主要進行教育。而對于故意違反的，決不姑息，應(yīng)該嚴(yán)厲批評甚至處罰。良好的工作習(xí)慣有時也要靠壓力來養(yǎng)成。當(dāng)然，我們建議先樹立樣板區(qū)，樣板區(qū)的巨大變化一定會讓大部分人員積極主動投入到5S的推行中去。
Q：如何讓大家體會到5S的好處，然后參與到5S活動中？
A：宣傳可以對觀念造成沖擊，教育可以學(xué)到一定的知識，更何況5S基本出發(fā)點還是要從方便自己的日常工作出發(fā)來進行整理整頓工作。但是，如果沒有參與到5S活動中，是無法體會到5S的好處的。所以，應(yīng)該先動起來，然后總結(jié)，再繼續(xù)深化。筆者就曾聽到過一位維修部的員工帶點兒炫耀的說：“我現(xiàn)在可以很輕易的就找到我要找的零部件了�！倍诖酥�，他卻是一位認(rèn)為5S給他帶來額外負(fù)擔(dān)而堅決不行動的人。
Q：5S帶來那么多額外的工作，又沒有增加工資，怎么提高積極性？
A：首先，5S并非額外的工作，而是現(xiàn)場管理必不可少的工作。只不過過去積累下來的問題太多，難以一下子全部改善，這當(dāng)然要花一定的時間、精力去解決，這方面領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予大力支持。在推行的初期可以適當(dāng)?shù)脑O(shè)立一些獎項，比如優(yōu)勝獎，創(chuàng)意獎等，激發(fā)員工參與意識。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、減少差錯、營造良好工作環(huán)境方面將產(chǎn)生良好的作用，大家的積極性也會被激勵起來。
Q：有員工認(rèn)為，我們的工作環(huán)境就這個條件，想干凈就不用干活了！怎樣說服他們？
A：在推行過程中我們發(fā)現(xiàn)，觀念的改變比實際行動還難。所謂“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，我們必須先去改變環(huán)境，才能在好的環(huán)境下培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，而不是順應(yīng)現(xiàn)有的“臟、亂、差”環(huán)境，繼續(xù)效率低下、馬馬虎虎、沒有質(zhì)量保證的工作。應(yīng)該樹立“要干好工作，就要整潔有序”的觀念。這里請大家注意這樣一個例子：在現(xiàn)代超市里的生鮮市場購物，心情舒暢之余，過去的菜市場里的許多不良習(xí)慣隨之消失了。
Q：整理被許多員工理解為“扔?xùn)|西”，正確嗎？
A：這樣的理解不恰當(dāng)。整理階段要求區(qū)分要與不要，判斷基準(zhǔn)是：有無必要保留在現(xiàn)場。即便是不要的物品，也不能簡單的一扔了之，而要按照規(guī)定的流程處理。當(dāng)然，有些員工經(jīng)過整理，工具柜、辦公桌騰出了很多空間，表明實際需要的工作物品是有限的。而并不是少數(shù)人所懷疑的那樣，扔掉了或藏起來了。
Q：“三定”原則很好理解，但實施起來比較困難，為什么？
A：三定及定點、定容、定量。實施比較困難的原因是這是實踐性比較強的原則。要求雖然簡單，但需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。比方說，定點時要考慮場地的規(guī)劃，生產(chǎn)流程，物料搬運的距離等。定容時要考慮空間的利用，取用的方便，標(biāo)識的方法，目視管理的需要，安全因素及投入資金等。定量則更要結(jié)合生產(chǎn)實際來確定最大量、最小量。所以只有充分考慮現(xiàn)場管理的需要，進行周密的調(diào)查分析，才能很好實施三定原則。
Q：有些部門擔(dān)心本單位廠房破舊、機器較落后，辦公設(shè)施較差等影響評分，怎樣平衡？A：這里需要說明，成功實施5S的企業(yè)確實給人整潔、明亮的感覺，但并不是說5S必須建立在很好的硬件設(shè)施基礎(chǔ)上。事實上，5S推進過程中進行評分時，我們更強調(diào)的是“軟件”即管理內(nèi)容上的東西。舉一個簡單的例子，辦公桌雖然舊些，擦的干凈不會扣分，但好的辦公桌，有灰塵則要扣分。而且，為了評分更合理，會根據(jù)具體情況設(shè)定評分加權(quán)系數(shù)從困難度、面積、人數(shù)等幾個方面加以調(diào)整，保證評分的合理性。Q：5S有無固定的模式？
A：這是在推行5S過程中常遇到的問題。在很多的企業(yè)，許多員工甚至包括一部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部在推行的初期都有這樣的要求：你就告訴我們這應(yīng)該怎么擺，這應(yīng)該怎么放，這應(yīng)該怎么做就行了，以后我們就這么保持就行了。但實際上5S沒有固定的模式，套用一句話“只有更好，沒有最好”。5S的根本就是提高員工的素質(zhì)，讓每位員工參與到現(xiàn)場的自主管理中來，不斷的提升和改善現(xiàn)場的管理水平，而不是機械的執(zhí)行命令，被動的做事。在5S推行的開始階段，我們會根據(jù)企業(yè)的具體情況，提一些改進建議，到后期就是要培養(yǎng)員工的自主改善意識，根據(jù)企業(yè)的具體情況，采取不同的措施。
Q：在目視管理中要求做那么多的標(biāo)識，有必要嗎？
A：有必要。目視管理的目的就是讓大家能一目了然地看到現(xiàn)場的狀態(tài)，如果標(biāo)識不清楚，怎樣能達到這個目的？試想一下當(dāng)你到達一個陌生的城市的時候，你是根據(jù)什么找到你要去的地方的？是不是拿著地圖，對著路名，找到門牌的？或許你會回答我，我乘車去，可是你別忘了，當(dāng)你上了車，司機也會問你去哪里，如果他不知道，他還會問你地址。真的無法想象，如果一個城市沒有路標(biāo)，沒有門牌，初到此地的人會怎樣。目視管理中的標(biāo)識作用也就是讓大家能一眼就能知道我要去取的東西在哪里，我要把東西放在哪里？現(xiàn)在設(shè)備的狀態(tài)是否正常等等，絕對不是多余，也絕對不是為了好看。
Q：在很短的時間內(nèi)就能提高人的素養(yǎng)嗎？
A：5S中所說的素養(yǎng)，主要是指職業(yè)素養(yǎng)，這和員工受教育的程度沒有絕對的關(guān)系，提高素養(yǎng)也就是要克服長期的工作過程中形成的不良的習(xí)慣。對改變習(xí)慣的困難程度大家都能有一個明確的認(rèn)識，在推行5S的過程中一方面建立一些規(guī)范來約束大家的行為，達到改變習(xí)慣的目的，另一方面，也通過激發(fā)員工的自主參與意識和自我改善意識，來讓員工主動改變自我習(xí)慣，這才是我們想要的，但這一過程決不是一個簡單的過程�，F(xiàn)場可能會在推行5S的很短時間內(nèi)有很大的改觀，但素養(yǎng)的提升卻是一個長期的過程。
Q：5S的獎懲制度是否需要長期保留？
A：在推行5S的過程中，需要采取一些獎懲制度措施。但通常都是以少罰多獎，目的是想通過它來激發(fā)員工的榮譽感，達到提高員工的自我改善意識的目的。在5S進行到一定的階段后可以通過制度的執(zhí)行來達到維持和深化的目的。5S是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠�，既然是我們的日常工作也就沒必要對他進行單獨的立項獎勵或懲罰，可以把它列到績效考核的內(nèi)容中去。Q：在整頓過程中是否有標(biāo)準(zhǔn)的辦法或是統(tǒng)一的解決方案？
A：每個企業(yè)都有各自不同特點，對于各個具體問題的解決自然也不可能千篇一律。然而，解決問題的基本原則卻是一致的，即三定、三要素，在此原則的前提下做到易取易放易管理，充分發(fā)揮全員的主觀能動性，創(chuàng)造力，尋找出最適合本企業(yè)的解決方案。Q：5S活動是突擊性的活動嗎？一般需要推行多長時間？
A：5S活動的推行的確在短時間內(nèi)就可以使現(xiàn)場管理得到顯著提升，使企業(yè)內(nèi)部人員在思想上產(chǎn)生震動，從而能夠積極投入到5S活動的推行中去。但是，這并不意味著5S就是突擊性的活動，應(yīng)清楚的認(rèn)識到人的惰性的一面，要使5S活動在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上更進一步深化，必須制定出相關(guān)的審核評定辦法，要多引導(dǎo)、鼓勵員工。5S活動沒有終結(jié)，只有長期推行才能實現(xiàn)人員素養(yǎng)的提高，逐漸形成具有自身特點的企業(yè)文化。
Q：5S推行的過程中是否會與生產(chǎn)活動產(chǎn)生矛盾，會不會因為投入較多人員、時間而影響生產(chǎn)？A：在初期推行5S時確實會需要較多的人員、時間上的投入，但是應(yīng)該認(rèn)識到這并不能說明推行5S與生產(chǎn)是矛盾的。5S是為進一步提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、實現(xiàn)現(xiàn)場管理的提升服務(wù)的，不應(yīng)該與生產(chǎn)對立起來。在推行初期要投入較多的人員、時間，主要是因為企業(yè)在5S方面欠帳太多，因此導(dǎo)入5S活動應(yīng)該不選在生產(chǎn)的旺季最佳。Q：5S做的差不多就行了，有必要那么認(rèn)真嗎？
A：在整理整頓進行到一段時間，現(xiàn)場有了很大的改觀后，常常被問到這樣的問題，我們的回答是肯定的。5S就是要去除馬虎之心，凡事以認(rèn)真的態(tài)度對待，如若不然，那么容易自我滿足，又何談自我改善和不斷提高？又怎么能從自己工作的周圍尋找到改善的機會？Q：推行5S過程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎樣克服？A：5S推行到不同的時期面臨的主要阻力是不同的。
推行初期，由于對5S了解不充分造成行動上的遲緩與不統(tǒng)一以及行動熱情的不足。開展任何活動都要開展充分的宣傳教育活動，也可以請顧問到場講課，在公司內(nèi)部形成5S熱潮，適時導(dǎo)入。在推行過程中，由于基層人員不知該如何開展而導(dǎo)致推行停滯不前。這就需要推行人員對于具體問題的解決提出一定的建議，但要與相關(guān)崗位的人員一起討論，最好能引導(dǎo)其自行找到解決問題的辦法。在推行一段時間后，與推行前相比現(xiàn)場已經(jīng)產(chǎn)生了顯著的改善，人員此時容易產(chǎn)生惰性，一些初期做出的臨時措施沒有及時制定出新的方案，有些方面由于沒有很好維持已經(jīng)出現(xiàn)退化的跡象。此時，應(yīng)該及時建立起相關(guān)制度，進行定期考評，多鼓勵，多引導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種積極向上的氣氛。
Q：推行5S活動是否需要做大量工作？是否很難達成？
A：在推行初期，由于遺留問題累積較多，工作量的確較大，但是在推行一段時間后，每天只要很少的時間就可以。短時間內(nèi)5S活動會產(chǎn)生很好的效果，但是要形成企業(yè)自己的習(xí)慣性的東西卻需要長期堅持，不是朝夕之間就可以實現(xiàn)的。Q：怎樣才能維持較好的效果而不退化？
A：關(guān)鍵在于建立良好的制度。制定的制度一方面要獎勤罰懶起到監(jiān)督考核的效果，另一方面引導(dǎo)鼓勵員工不斷改善，兩方面缺一不可。僅僅維持現(xiàn)有狀況是不夠的，一定要不斷深化提高。Q：可能導(dǎo)致推行5S活動失敗的主要原因有哪些？
A：導(dǎo)致失敗的原因較多，主要有欲速則不達，不能按部就班逐步推行，在未進行一定宣傳教育的情況下匆忙導(dǎo)入，推行過程中又缺乏計劃，最終導(dǎo)致失敗�；蛘呤窃谠u比競賽過程中，被考核人員對評分標(biāo)準(zhǔn)了解不足，評分標(biāo)準(zhǔn)變化太大，缺乏公平，引起不滿。再就是，對于活動執(zhí)行狀況不能及時宣告又缺乏相關(guān)獎懲辦法，大多數(shù)人員對活動漠不關(guān)心。Q：導(dǎo)致人員對5S活動冷漠的原因主要有哪些？
A：除了上面提到的未能及時宣告推行狀況及缺乏相關(guān)獎懲辦法外，目標(biāo)不明確也是一個重要原因。除了長遠目標(biāo)外，應(yīng)該在推行的不同時期設(shè)立階段性目標(biāo)同時展開相應(yīng)活動，如開展“合理化建議獎”、“改善創(chuàng)意獎”、“素養(yǎng)學(xué)習(xí)月”等活動。
Q：推行5S到一定階段以后，怎樣加以延伸使公司提升到更高層次？
A：推行5S到一定階段以后，如果不能適時加以延伸，有可能會使5S活動失去原有的意義。一般可以考慮導(dǎo)入TPM及JIT可以對生產(chǎn)起到更大的促進作用，對5S的認(rèn)識就會更加深刻。Q：5S僅僅是工作現(xiàn)場的工作嗎？
A：推行的范圍不要僅僅局限于工作現(xiàn)場，還包括辦公、食堂、休息區(qū)、宿舍甚至包括衛(wèi)生間也是推行的對象，當(dāng)工作環(huán)境、生活環(huán)境變的明亮整潔時，員工一定會深切體會到5S的好處。另外，也可以讓員工時時處在5S的氛圍中，有利于態(tài)度的改變。還有推行5S，始終要強調(diào)的是全員參與，讓公司上下全都行動起來，這樣才有利于5S的推行。很多的企業(yè)會錯誤的認(rèn)為它只是中基層領(lǐng)導(dǎo)或者基層員工的事，這是不對的。當(dāng)然，不同層次的員工參與的方式是不同的。
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5S車間現(xiàn)場管理可以用在生產(chǎn)部的量化考核上
關(guān)于5S的問與答
Q：5S那么有效，它是一種新的管理方法嗎？
A：5S于20世紀(jì)五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的歷史。從這個意義上講，5S不是一種新的管理方法。不過，我國的大部分企業(yè)并未推行過5S，部分企業(yè)甚至未聽說過5S。因此，5S作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，作為一種行之有效的現(xiàn)場管理方法，對于我國的大部分企業(yè)而言，它又是新的。并且，隨著企業(yè)管理水平的不斷發(fā)展，5S的內(nèi)容也不斷豐富。比如：看板管理，目視管理、P-D-C-A（規(guī)劃-實施-檢驗-改進）循環(huán)、IE（工業(yè)工程）手法、TPM（全面生產(chǎn)管理）及JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）的部分理念及方法等都大量運用于現(xiàn)在的5S管理當(dāng)中。所以5S本身也是不斷創(chuàng)新的。
Q：5S導(dǎo)入的時機如何選擇？與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時如何處理？
A：5S導(dǎo)入時機一般不宜選擇生產(chǎn)旺季或有重大事件期間，否則會影響人力、財力、物力的投入。如果企業(yè)并無明顯的淡旺季，則需要在正常生產(chǎn)的同時，擠出一部分精力推行5S。但要強調(diào)的是，不應(yīng)該將生產(chǎn)與5S割裂開來，更不應(yīng)該將兩者對立。5S的推行，其目的是使生產(chǎn)更順暢，更有保證。它對現(xiàn)場管理的強化是結(jié)合在生產(chǎn)過程中的，并非獨立于生產(chǎn)過程之外。當(dāng)然，部分企業(yè)的狀況是，生產(chǎn)都忙不過來，要加班加點，哪里來的時間？這個問題一方面要分析，為什么忙？是否現(xiàn)場管理混亂？是否效率低下？人員都充分調(diào)動了嗎？都積極、準(zhǔn)確的工作了嗎？導(dǎo)入5S正是為了解決這些問題。所以，有時間要做，沒時間更要做。另一方面，沒有什么是停不下來的，尤其是有問題的運行。假如你是一名賽車手，比賽過程中發(fā)現(xiàn)車輪破了，你會說因為正在比賽而沒有時間換輪胎嗎？
Q：我是車間5S推行骨干，如何在本車間有效推行5S？
A：車間5S骨干即本車間的5S專家，其水平的高低即在很大程度上決定了本車間5S推進的成效。因此，車間骨干應(yīng)該：
1．努力學(xué)習(xí)5S相關(guān)知識，積累經(jīng)驗。對5S的好處深信不疑，對推行成功持堅定信念，以此帶動車間的推行工作。
2．及時與上級溝通，反映推進情況，爭取上級的重視與支持。
3．對推行中遇到的問題要有持續(xù)改善的意識，不要強調(diào)歷史及難處，多想辦法，多出主意。4．利用宣傳欄、早會宣講、集中教育、知識競賽等手段教育5S知識，營造良好氛圍。5．請推行辦公室專家到現(xiàn)場診斷，指導(dǎo)，不斷改進。
6．組織員工到推行較好的車間參觀、學(xué)習(xí)，促使大家改變觀念并付諸行動。Q：5S是否過于表面化了？比如連水杯怎么擺都要管？
A：通常表面的東西蘊涵著實質(zhì)。水杯任意擺放，是一時的方便。但是，尋找起來是否費時？更何況任意擺放的水杯可能翻倒，對設(shè)備或材料、產(chǎn)品構(gòu)成影響。將水杯定位、標(biāo)識，易于取放。其實質(zhì)不正是管理嗎？正如一位老總所說，如果我的企業(yè)連水杯都能管理到位，不正是企業(yè)管理水平高的體現(xiàn)嗎？
Q：我們企業(yè)在ISO9000認(rèn)證之前也推行過5S，但效果似乎不是很好，為什么？
A：原因可能是多方面的。首先需要說明的是，5S作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，它并不屬于ISO9000體系的一部分。但正因為5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，先導(dǎo)入5S管理，提高現(xiàn)場管理水平，而后再建立ISO9000體系會有效的多。有些企業(yè)在ISO9000認(rèn)證之前推行5S，但因為側(cè)重于ISO9000認(rèn)證，5S推行的時間較短，宣傳教育不充分，加上經(jīng)驗不足等方面的原因，導(dǎo)致5S管理效果不理想。Q：我們車間線也劃了，標(biāo)識也有，可是員工總是不按規(guī)定擺放或擺放不整齊，怎么辦？A：這樣的情況在很多企業(yè)都有發(fā)生。首先，我們應(yīng)該檢討區(qū)域劃分是否合理，是否便于取用物品或作業(yè)？標(biāo)識是否清晰，醒目？其次，對員工都教育了嗎？是否都理解相關(guān)規(guī)定的內(nèi)容？有不同的意見或其他建議嗎？以上兩步確認(rèn)之后，就著重于實施了。對于理解不透而違反規(guī)定的，主要進行教育。而對于故意違反的，決不姑息，應(yīng)該嚴(yán)厲批評甚至處罰。良好的工作習(xí)慣有時也要靠壓力來養(yǎng)成。當(dāng)然，我們建議先樹立樣板區(qū)，樣板區(qū)的巨大變化一定會讓大部分人員積極主動投入到5S的推行中去。
Q：如何讓大家體會到5S的好處，然后參與到5S活動中？
A：宣傳可以對觀念造成沖擊，教育可以學(xué)到一定的知識，更何況5S基本出發(fā)點還是要從方便自己的日常工作出發(fā)來進行整理整頓工作。但是，如果沒有參與到5S活動中，是無法體會到5S的好處的。所以，應(yīng)該先動起來，然后總結(jié)，再繼續(xù)深化。筆者就曾聽到過一位維修部的員工帶點兒炫耀的說：“我現(xiàn)在可以很輕易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他卻是一位認(rèn)為5S給他帶來額外負(fù)擔(dān)而堅決不行動的人。
Q：5S帶來那么多額外的工作，又沒有增加工資，怎么提高積極性？
A：首先，5S并非額外的工作，而是現(xiàn)場管理必不可少的工作。只不過過去積累下來的問題太多，難以一下子全部改善，這當(dāng)然要花一定的時間、精力去解決，這方面領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予大力支持。在推行的初期可以適當(dāng)?shù)脑O(shè)立一些獎項，比如優(yōu)勝獎，創(chuàng)意獎等，激發(fā)員工參與意識。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、減少差錯、營造良好工作環(huán)境方面將產(chǎn)生良好的作用，大家的積極性也會被激勵起來。
Q：有員工認(rèn)為，我們的工作環(huán)境就這個條件，想干凈就不用干活了！怎樣說服他們？
A：在推行過程中我們發(fā)現(xiàn)，觀念的改變比實際行動還難。所謂“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，我們必須先去改變環(huán)境，才能在好的環(huán)境下培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，而不是順應(yīng)現(xiàn)有的“臟、亂、差”環(huán)境，繼續(xù)效率低下、馬馬虎虎、沒有質(zhì)量保證的工作。應(yīng)該樹立“要干好工作，就要整潔有序”的觀念。這里請大家注意這樣一個例子：在現(xiàn)代超市里的生鮮市場購物，心情舒暢之余，過去的菜市場里的許多不良習(xí)慣隨之消失了。
Q：整理被許多員工理解為“扔?xùn)|西”，正確嗎？
A：這樣的理解不恰當(dāng)。整理階段要求區(qū)分要與不要，判斷基準(zhǔn)是：有無必要保留在現(xiàn)場。即便是不要的物品，也不能簡單的一扔了之，而要按照規(guī)定的流程處理。當(dāng)然，有些員工經(jīng)過整理，工具柜、辦公桌騰出了很多空間，表明實際需要的工作物品是有限的。而并不是少數(shù)人所懷疑的那樣，扔掉了或藏起來了。
Q：“三定”原則很好理解，但實施起來比較困難，為什么？
A：三定及定點、定容、定量。實施比較困難的原因是這是實踐性比較強的原則。要求雖然簡單，但需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。比方說，定點時要考慮場地的規(guī)劃，生產(chǎn)流程，物料搬運的距離等。定容時要考慮空間的利用，取用的方便，標(biāo)識的方法，目視管理的需要，安全因素及投入資金等。定量則更要結(jié)合生產(chǎn)實際來確定最大量、最小量。所以只有充分考慮現(xiàn)場管理的需要，進行周密的調(diào)查分析，才能很好實施三定原則。
Q：有些部門擔(dān)心本單位廠房破舊、機器較落后，辦公設(shè)施較差等影響評分，怎樣平衡？A：這里需要說明，成功實施5S的企業(yè)確實給人整潔、明亮的感覺，但并不是說5S必須建立在很好的硬件設(shè)施基礎(chǔ)上。事實上，5S推進過程中進行評分時，我們更強調(diào)的是“軟件”即管理內(nèi)容上的東西。舉一個簡單的例子，辦公桌雖然舊些，擦的干凈不會扣分，但好的辦公桌，有灰塵則要扣分。而且，為了評分更合理，會根據(jù)具體情況設(shè)定評分加權(quán)系數(shù)從困難度、面積、人數(shù)等幾個方面加以調(diào)整，保證評分的合理性。Q：5S有無固定的模式？
A：這是在推行5S過程中常遇到的問題。在很多的企業(yè)，許多員工甚至包括一部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部在推行的初期都有這樣的要求：你就告訴我們這應(yīng)該怎么擺，這應(yīng)該怎么放，這應(yīng)該怎么做就行了，以后我們就這么保持就行了。但實際上5S沒有固定的模式，套用一句話“只有更好，沒有最好”。5S的根本就是提高員工的素質(zhì)，讓每位員工參與到現(xiàn)場的自主管理中來，不斷的提升和改善現(xiàn)場的管理水平，而不是機械的執(zhí)行命令，被動的做事。在5S推行的開始階段，我們會根據(jù)企業(yè)的具體情況，提一些改進建議，到后期就是要培養(yǎng)員工的自主改善意識，根據(jù)企業(yè)的具體情況，采取不同的措施。
Q：在目視管理中要求做那么多的標(biāo)識，有必要嗎？
A：有必要。目視管理的目的就是讓大家能一目了然地看到現(xiàn)場的狀態(tài)，如果標(biāo)識不清楚，怎樣能達到這個目的？試想一下當(dāng)你到達一個陌生的城市的時候，你是根據(jù)什么找到你要去的地方的？是不是拿著地圖，對著路名，找到門牌的？或許你會回答我，我乘車去，可是你別忘了，當(dāng)你上了車，司機也會問你去哪里，如果他不知道，他還會問你地址。真的無法想象，如果一個城市沒有路標(biāo)，沒有門牌，初到此地的人會怎樣。目視管理中的標(biāo)識作用也就是讓大家能一眼就能知道我要去取的東西在哪里，我要把東西放在哪里？現(xiàn)在設(shè)備的狀態(tài)是否正常等等，絕對不是多余，也絕對不是為了好看。
Q：在很短的時間內(nèi)就能提高人的素養(yǎng)嗎？
A：5S中所說的素養(yǎng)，主要是指職業(yè)素養(yǎng)，這和員工受教育的程度沒有絕對的關(guān)系，提高素養(yǎng)也就是要克服長期的工作過程中形成的不良的習(xí)慣。對改變習(xí)慣的困難程度大家都能有一個明確的認(rèn)識，在推行5S的過程中一方面建立一些規(guī)范來約束大家的行為，達到改變習(xí)慣的目的，另一方面，也通過激發(fā)員工的自主參與意識和自我改善意識，來讓員工主動改變自我習(xí)慣，這才是我們想要的，但這一過程決不是一個簡單的過程�，F(xiàn)場可能會在推行5S的很短時間內(nèi)有很大的改觀，但素養(yǎng)的提升卻是一個長期的過程。
Q：5S的獎懲制度是否需要長期保留？
A：在推行5S的過程中，需要采取一些獎懲制度措施。但通常都是以少罰多獎，目的是想通過它來激發(fā)員工的榮譽感，達到提高員工的自我改善意識的目的。在5S進行到一定的階段后可以通過制度的執(zhí)行來達到維持和深化的目的。5S是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠郑热皇俏覀兊娜粘９ぷ饕簿蜎]必要對他進行單獨的立項獎勵或懲罰，可以把它列到績效考核的內(nèi)容中去。Q：在整頓過程中是否有標(biāo)準(zhǔn)的辦法或是統(tǒng)一的解決方案？
A：每個企業(yè)都有各自不同特點，對于各個具體問題的解決自然也不可能千篇一律。然而，解決問題的基本原則卻是一致的，即三定、三要素，在此原則的前提下做到易取易放易管理，充分發(fā)揮全員的主觀能動性，創(chuàng)造力，尋找出最適合本企業(yè)的解決方案。Q：5S活動是突擊性的活動嗎？一般需要推行多長時間？
A：5S活動的推行的確在短時間內(nèi)就可以使現(xiàn)場管理得到顯著提升，使企業(yè)內(nèi)部人員在思想上產(chǎn)生震動，從而能夠積極投入到5S活動的推行中去。但是，這并不意味著5S就是突擊性的活動，應(yīng)清楚的認(rèn)識到人的惰性的一面，要使5S活動在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上更進一步深化，必須制定出相關(guān)的審核評定辦法，要多引導(dǎo)、鼓勵員工。5S活動沒有終結(jié)，只有長期推行才能實現(xiàn)人員素養(yǎng)的提高，逐漸形成具有自身特點的企業(yè)文化。
Q：5S推行的過程中是否會與生產(chǎn)活動產(chǎn)生矛盾，會不會因為投入較多人員、時間而影響生產(chǎn)？A：在初期推行5S時確實會需要較多的人員、時間上的投入，但是應(yīng)該認(rèn)識到這并不能說明推行5S與生產(chǎn)是矛盾的。5S是為進一步提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、實現(xiàn)現(xiàn)場管理的提升服務(wù)的，不應(yīng)該與生產(chǎn)對立起來。在推行初期要投入較多的人員、時間，主要是因為企業(yè)在5S方面欠帳太多，因此導(dǎo)入5S活動應(yīng)該不選在生產(chǎn)的旺季最佳。Q：5S做的差不多就行了，有必要那么認(rèn)真嗎？
A：在整理整頓進行到一段時間，現(xiàn)場有了很大的改觀后，常常被問到這樣的問題，我們的回答是肯定的。5S就是要去除馬虎之心，凡事以認(rèn)真的態(tài)度對待，如若不然，那么容易自我滿足，又何談自我改善和不斷提高？又怎么能從自己工作的周圍尋找到改善的機會？Q：推行5S過程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎樣克服？A：5S推行到不同的時期面臨的主要阻力是不同的。
推行初期，由于對5S了解不充分造成行動上的遲緩與不統(tǒng)一以及行動熱情的不足。開展任何活動都要開展充分的宣傳教育活動，也可以請顧問到場講課，在公司內(nèi)部形成5S熱潮，適時導(dǎo)入。在推行過程中，由于基層人員不知該如何開展而導(dǎo)致推行停滯不前。這就需要推行人員對于具體問題的解決提出一定的建議，但要與相關(guān)崗位的人員一起討論，最好能引導(dǎo)其自行找到解決問題的辦法。在推行一段時間后，與推行前相比現(xiàn)場已經(jīng)產(chǎn)生了顯著的改善，人員此時容易產(chǎn)生惰性，一些初期做出的臨時措施沒有及時制定出新的方案，有些方面由于沒有很好維持已經(jīng)出現(xiàn)退化的跡象。此時，應(yīng)該及時建立起相關(guān)制度，進行定期考評，多鼓勵，多引導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種積極向上的氣氛。
Q：推行5S活動是否需要做大量工作？是否很難達成？
A：在推行初期，由于遺留問題累積較多，工作量的確較大，但是在推行一段時間后，每天只要很少的時間就可以。短時間內(nèi)5S活動會產(chǎn)生很好的效果，但是要形成企業(yè)自己的習(xí)慣性的東西卻需要長期堅持，不是朝夕之間就可以實現(xiàn)的。Q：怎樣才能維持較好的效果而不退化？
A：關(guān)鍵在于建立良好的制度。制定的制度一方面要獎勤罰懶起到監(jiān)督考核的效果，另一方面引導(dǎo)鼓勵員工不斷改善，兩方面缺一不可。僅僅維持現(xiàn)有狀況是不夠的，一定要不斷深化提高。Q：可能導(dǎo)致推行5S活動失敗的主要原因有哪些？
A：導(dǎo)致失敗的原因較多，主要有欲速則不達，不能按部就班逐步推行，在未進行一定宣傳教育的情況下匆忙導(dǎo)入，推行過程中又缺乏計劃，最終導(dǎo)致失敗�；蛘呤窃谠u比競賽過程中，被考核人員對評分標(biāo)準(zhǔn)了解不足，評分標(biāo)準(zhǔn)變化太大，缺乏公平，引起不滿。再就是，對于活動執(zhí)行狀況不能及時宣告又缺乏相關(guān)獎懲辦法，大多數(shù)人員對活動漠不關(guān)心。Q：導(dǎo)致人員對5S活動冷漠的原因主要有哪些？
A：除了上面提到的未能及時宣告推行狀況及缺乏相關(guān)獎懲辦法外，目標(biāo)不明確也是一個重要原因。除了長遠目標(biāo)外，應(yīng)該在推行的不同時期設(shè)立階段性目標(biāo)同時展開相應(yīng)活動，如開展“合理化建議獎”、“改善創(chuàng)意獎”、“素養(yǎng)學(xué)習(xí)月”等活動。
Q：推行5S到一定階段以后，怎樣加以延伸使公司提升到更高層次？
A：推行5S到一定階段以后，如果不能適時加以延伸，有可能會使5S活動失去原有的意義。一般可以考慮導(dǎo)入TPM及JIT可以對生產(chǎn)起到更大的促進作用，對5S的認(rèn)識就會更加深刻。Q：5S僅僅是工作現(xiàn)場的工作嗎？
A：推行的范圍不要僅僅局限于工作現(xiàn)場，還包括辦公、食堂、休息區(qū)、宿舍甚至包括衛(wèi)生間也是推行的對象，當(dāng)工作環(huán)境、生活環(huán)境變的明亮整潔時，員工一定會深切體會到5S的好處。另外，也可以讓員工時時處在5S的氛圍中，有利于態(tài)度的改變。還有推行5S，始終要強調(diào)的是全員參與，讓公司上下全都行動起來，這樣才有利于5S的推行。很多的企業(yè)會錯誤的認(rèn)為它只是中基層領(lǐng)導(dǎo)或者基層員工的事，這是不對的。當(dāng)然，不同層次的員工參與的方式是不同的。
友情提示：本文中關(guān)于《5S車間現(xiàn)場管理可以用在生產(chǎn)部的量化考核上》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，5S車間現(xiàn)場管理可以用在生產(chǎn)部的量化考核上：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。
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