中層管理人員如果處理工作中的忙亂現(xiàn)象
中層管理怎么處理工作中忙亂的情況？
中層管理人員的工作是錯(cuò)綜復(fù)雜和零碎繁瑣的，如何將這一諸多重要又繁瑣的工作有條不紊地進(jìn)行好，盡量少的出現(xiàn)忙亂狀況，是各個(gè)管理人員一直在思索的一個(gè)問題。中層管理人員的工作總是千頭萬(wàn)緒的，在工作中遇到忙亂的情況，在所難免，既然在所難免我們就要想辦法來(lái)解決這些問題，或者說怎樣化解這些問題，應(yīng)該注意這幾點(diǎn)：好的心理素質(zhì)是前提：
首先，中層管理人員要保持良好的情緒。我認(rèn)為有時(shí)過于忙亂，有很大成分是由于心情不好，過于急噪，煩躁。從而導(dǎo)致做事無(wú)計(jì)劃、無(wú)頭緒......積極、良好的心態(tài)能指導(dǎo)人的思想，控制感情，從而發(fā)揮出很多潛能，處理問題的方法也會(huì)不一樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者更需要這種積極、閑適的心態(tài)，有了這種心態(tài)，思維將處于一種平和冷靜的狀態(tài)，這有利于管理辦法的激發(fā)和產(chǎn)生，從而高效地完成各種工作。從心理學(xué)角度來(lái)講，消極的情緒，會(huì)對(duì)人的思考，對(duì)人的行為產(chǎn)生干擾作用。消極的東西出現(xiàn)以后，容易讓人的思維出現(xiàn)混亂。那么，在處理問題的時(shí)候，可能就會(huì)不得當(dāng)。而處理事情的不得當(dāng)，會(huì)讓自己很沮喪，以沮喪的心情去處理事件的時(shí)候，可能又會(huì)更亂。中層管理人員從一線上任（空降上任）以后由于缺乏專業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)沒有接受過關(guān)于管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，而生產(chǎn)工作又較為繁瑣，久而久之以后做事就容易出現(xiàn)皮軟、馬虎的現(xiàn)象，使每天的工作都過得很忙亂。因此，經(jīng)常遭受到領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，員工的懷疑及問責(zé)。而自己也在倍受打擊后，心理變得特別敏感易怒。每天上班都提心吊膽的，老是怕做錯(cuò)事?lián)挠幸馔獾臓顩r發(fā)生，例如像員工流失，生產(chǎn)質(zhì)量差等等，造成對(duì)工作小心翼翼，壓力倍增甚至產(chǎn)生消極怠工不想上班等諸多情緒在里面。往往奇怪的是，越怕做錯(cuò)事，做的錯(cuò)事反而越多，甚至很簡(jiǎn)單的事情也會(huì)做錯(cuò)。結(jié)果搞得自己很忙很累，還沒有好的生產(chǎn)成果，效率也低。因此，一種比較積極的心態(tài)，是做好事情的前提。每天早晨，以一種愉快的、高興的心情去面對(duì)生產(chǎn)任務(wù)，面對(duì)工作的話，那么，工作之中就會(huì)少去一些混亂，多一些條理。其次，工作要分清主次，做好計(jì)劃逐項(xiàng)完成。
中層管理人員工作時(shí)常出現(xiàn)手忙腳亂的現(xiàn)象，即使是早早地來(lái)到車間或者晚點(diǎn)離開工作崗位，每天忙的像一個(gè)陀螺，但卻沒有什么明顯的業(yè)績(jī)出來(lái)，而且忙亂現(xiàn)象仍然存在。所以我們要學(xué)會(huì)反思：我為什么總是出現(xiàn)忙亂現(xiàn)象，是因?yàn)槭裁丛斐蛇@一現(xiàn)狀？其實(shí)在實(shí)際的工作當(dāng)中，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)大部分的人工作的時(shí)候總是沒有計(jì)劃，手頭碰到什么事情就做什么事情，或者公司要求做什么事情就去做什么事情，沒有輕重緩急沒有重要與不重要之分。只有我們找到忙亂不出成績(jī)的原因才會(huì)有對(duì)策，給自己立下規(guī)定：當(dāng)天的任務(wù)盡量當(dāng)天完成，如果當(dāng)天完不成也趕早不趕晚。做事不能拖拉，要干脆利落。前一天要把明天的生產(chǎn)計(jì)劃及工作安排在腦海中過一遍，或記下來(lái)，在進(jìn)行工作時(shí)就特別注意這方面。有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃更需要周密的近期安排。每周、每天的計(jì)劃也是不可或缺，可以準(zhǔn)備了一個(gè)車間事務(wù)記錄手冊(cè)，將發(fā)現(xiàn)的問題，近期需做的，固定時(shí)間做的和可緩遲完成的記錄下來(lái)并進(jìn)行整理歸類，再按主次合理分配完成。一切自然會(huì)如計(jì)劃進(jìn)行，有了好的開端，心情自然舒暢，這為做好車間主任工作奠定了好的情緒基礎(chǔ)。有序的安排生產(chǎn)工作計(jì)劃是保障：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。辦事情沒有計(jì)劃，不分主次，這在任何工作中，都是一個(gè)大忌。我們現(xiàn)在的管理人員工作不是專一的，而且工作隨機(jī)性強(qiáng)又決定了這項(xiàng)工作的瑣碎雜亂，如果不能很好的制定工作計(jì)劃，那么管理生產(chǎn)將無(wú)法正常進(jìn)行。作為一名基層管理人員，工作要有大局意識(shí)，要從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)考慮問題，把一個(gè)月的工作、一周的計(jì)劃甚至是一天的工作，都放在一個(gè)全局中去考慮。做工作計(jì)劃時(shí)應(yīng)該能從一天的計(jì)劃中想到一個(gè)月的計(jì)劃甚至想到一個(gè)季度的計(jì)劃。這樣的話就可以知道哪些事是重要的，哪些是次要的。而不至于讓自己因?yàn)闆]有安排陷入混亂。作為管理人員在制定工作計(jì)劃時(shí)應(yīng)具體、清晰，可以在月初時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)銷售目標(biāo)做好全面的生產(chǎn)計(jì)劃，提前做好計(jì)劃，寫好具體完成的時(shí)間，安排好內(nèi)容；
三、培養(yǎng)小組長(zhǎng)，協(xié)助分擔(dān)工作。
基層工作是一項(xiàng)繁瑣、費(fèi)時(shí)的工作，僅靠一人單槍匹馬，把幾十個(gè)生龍活虎、個(gè)性
不同的員工管理好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就需要培養(yǎng)一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)、過硬的優(yōu)秀員工隊(duì)伍（小組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)），協(xié)助我們開展車間的各類工作，在挑選優(yōu)秀員工時(shí)要謹(jǐn)慎，不能草率，要了解每個(gè)員工的性格，是否擔(dān)任過職務(wù)，生產(chǎn)業(yè)績(jī)、家庭環(huán)境等等，對(duì)員工的情況做到心中有數(shù)。再對(duì)這些員工加以指導(dǎo)激勵(lì)，為他們出謀劃策，又大膽使用、鼓勵(lì)支持，幫助他們掌握工作方法，提高其管理能力，充分發(fā)揮集體核心的作用。讓員工學(xué)會(huì)自己管理自己，自己約束自己。在選定優(yōu)秀員工或者小組長(zhǎng)班長(zhǎng)，實(shí)行輪換制，盡量地讓更多的員工來(lái)關(guān)心班集體，為集體做點(diǎn)事。有了高效好的集體，我們的工作就減輕了很多。四、強(qiáng)有力的執(zhí)行能力是關(guān)鍵
凡事只要想做好，都必須有一個(gè)完整的計(jì)劃，然而有了計(jì)劃，還是不夠的，還應(yīng)該有一個(gè)將計(jì)劃實(shí)施的決心和毅力。作為一名中層管理人員一定要有執(zhí)行計(jì)劃的能力，不斷認(rèn)真學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐，并堅(jiān)決地執(zhí)行已經(jīng)制定了的計(jì)劃，我們的工作才可能真正做好。在月初，我們的可以根據(jù)生產(chǎn)要求做好全面的生產(chǎn)計(jì)劃，再將全面的計(jì)劃根據(jù)目標(biāo)的不同，分階段制定出階段計(jì)劃，安排好每一天應(yīng)該做的事情，然后，一件一件的去做。而在日常工作中一定要形成一個(gè)自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，要養(yǎng)成隨時(shí)記錄的習(xí)慣，記清今天已制定的事情，應(yīng)該完成的一定要做完。甚至一些關(guān)鍵的事情要限制時(shí)間去完成。嚴(yán)格要求自己，逐漸形成一個(gè)良好的行為習(xí)慣。我們的車間主任工作做起來(lái)才可能得心應(yīng)手。
五、作為車間主任，我們應(yīng)該不斷的努力提升自己的素質(zhì)，培養(yǎng)自己做事的能力。學(xué)習(xí)的根本目的在于運(yùn)用。管理能力的提高，是一個(gè)實(shí)踐性的課題，在實(shí)踐中鍛煉自己，在管理中學(xué)會(huì)管理，這是提高管理能力和素質(zhì)的重要途徑。因此，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦校獙W(xué)以致用，把學(xué)到的理論知識(shí)運(yùn)用到工作中，不斷學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和好的管理心得，將不同管理領(lǐng)域、不同管理者生動(dòng)活潑、內(nèi)容豐富的管理技巧和管理藝術(shù)加以提煉、歸納，努力提高分析和解決實(shí)際問題的能力，同時(shí)更要注重聯(lián)系工作實(shí)際，以實(shí)踐為基礎(chǔ)不斷檢驗(yàn)、修正、充實(shí)和改進(jìn)工作，不斷總結(jié)和提高。要勇于創(chuàng)新。創(chuàng)新是充分發(fā)揮個(gè)人潛力、智力和能動(dòng)性的創(chuàng)造性活動(dòng)，是突破原有思維與行為模式的創(chuàng)舉，管理工作中只有勇于創(chuàng)新，不斷探索管理的新路子、新方法，才能使管理經(jīng)驗(yàn)豐富充實(shí)起來(lái)，使自己的管理能力不斷經(jīng)受實(shí)踐的考驗(yàn)和鍛煉，練出信心，練出能力。因此，在管理工作中，要不斷進(jìn)行管理理念、管理制度、管理模式、管理手段等方面創(chuàng)新，利用新思維,新技術(shù)，新方法，新機(jī)制，創(chuàng)造一種新的更有效的資源組合方式,促進(jìn)企業(yè)管理和綜合效益的不斷提高。在管理中要注意到工作中的細(xì)節(jié)與技巧，管理者成功的因素，75%是溝通，25%是天才和能力。溝通的重要性勿庸質(zhì)疑。企業(yè)的管理，其實(shí)質(zhì)就是一種思想、觀點(diǎn)、情感和靈魂的溝通，是溝通的最高形式和內(nèi)容。溝通是完成企業(yè)管理根本目標(biāo)的主要方式，管理者如果缺乏與員工的溝通，會(huì)導(dǎo)致管理者對(duì)員工不能進(jìn)行有效的管理，增大企業(yè)的資源內(nèi)耗；也使得員工缺乏對(duì)企業(yè)精神的理解與共識(shí)，更不可能認(rèn)同企業(yè)的共同使命、完成企業(yè)的共同目標(biāo)。（未待續(xù)完）
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公司中層管理人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)
中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。一、主動(dòng)性
主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)�。衡量中層管理者工作成效的�?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長(zhǎng)平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺激銷售幾乎無(wú)計(jì)可施。
吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績(jī)上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷中心，來(lái)為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售100萬(wàn)美元的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力
曾任寶潔（中國(guó)）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來(lái)，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來(lái)了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。
在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來(lái)，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。
吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購(gòu)買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣，他說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購(gòu)了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。四、影響力
如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導(dǎo)和影響別人來(lái)完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者，可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手，帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反，一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者，過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完100米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。五、培養(yǎng)他人的能力
美國(guó)GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說：”你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的‘。開誠(chéng)布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘�！趭^‘對(duì)于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時(shí)才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來(lái)做的嗎？“韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它們“，并且”以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落“。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來(lái)說就是最好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來(lái)不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l>2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來(lái)不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。
A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。
B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。
三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來(lái)越多，自己越來(lái)越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。
以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來(lái)的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
建立實(shí)施能力模型方法：D.I.D方法
那么，如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信惠悅的D.I.D方法，即探索、設(shè)計(jì)、交付。探索.發(fā)現(xiàn)階段在這個(gè)階段，首先要明確目標(biāo)，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時(shí)，要了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價(jià)值觀；還有一點(diǎn)很重要，就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。
設(shè)計(jì).建立階段在此階段要明確能力、能力級(jí)別及各級(jí)描述，起草出能力模型。之后從面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估確認(rèn)能力模型。在建立階段要注意，對(duì)能力的定義必須清楚、容易理解并可實(shí)施，必須要得到一線經(jīng)理的支持。關(guān)注點(diǎn)要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現(xiàn)是什么？交付.遞交階段能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。在遞交階段，對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)至關(guān)重要。員工可能對(duì)核心能力模型帶來(lái)的影響產(chǎn)生憂慮，和他們進(jìn)行有效的溝通是關(guān)鍵。與高層經(jīng)理的溝通應(yīng)側(cè)重在該模型對(duì)公司盈利能力的影響上。
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