實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)

實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)

基于對中國建設(shè)銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的分析摘要:零售業(yè)務(wù)的發(fā)展已成為我國銀行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點，并在外資銀行獲準進入國內(nèi)金融市場的背景下成為中外銀行的新一輪競爭焦點。國內(nèi)各銀行都對此做出了重要戰(zhàn)略調(diào)整。本文通過對中國建設(shè)銀行的零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的分析，總結(jié)出其在零售業(yè)務(wù)發(fā)展中的關(guān)鍵用，以期對我國銀行業(yè)的長足發(fā)展能有借鑒意義！

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)銀行

一、零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提出的背景

在全球金融浪潮的推動下，西方發(fā)達國家的銀行業(yè)已將零售業(yè)務(wù)作為主要盈利性業(yè)務(wù)，收入占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。而在外資銀行獲準進入我國金融市場之際，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展也必將成為我國銀行與國外發(fā)達銀行競爭的新一輪焦點。兩年前，剛剛完成了股份制改造的建設(shè)銀行提出了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從以批發(fā)業(yè)務(wù)為主向批發(fā)和零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)型，從以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主向積極拓展新興業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從以利差收入為主向收入結(jié)構(gòu)多元化轉(zhuǎn)型，從過分偏重國內(nèi)業(yè)務(wù)向積極開拓海外市場轉(zhuǎn)型。建設(shè)銀行董事長郭樹清曾公開表示：“建行有信心建成國際一流的零售銀行�！逼湫判脑从趯κ袌龅纳钊敕治觯�源于建行側(cè)重發(fā)展零售業(yè)務(wù)的明確戰(zhàn)略定位，而零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型則是建行打造“國際一流零售銀行”的重要戰(zhàn)略舉措。

二、建設(shè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的實施1、轉(zhuǎn)型網(wǎng)點齊全溫馨的硬件措施

零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要從提升客戶綜合化服務(wù)入手，進行了一次全方位探索，涉及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、人性化服務(wù)、機構(gòu)調(diào)整、流程再造等。一切為了客戶的“客戶意識”正是建行基層網(wǎng)點大轉(zhuǎn)型的深層思想動因。201*年初，中國建設(shè)銀行開始啟動全行營業(yè)網(wǎng)點視覺形象建設(shè)工程。營業(yè)大廳內(nèi)，人民幣現(xiàn)金區(qū)、個人理財服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)涇渭分明。寬敞明亮的小憩間，沙發(fā)、報刊雜志區(qū)、飲水機、咨詢臺、登記簿、自動取款機、多媒體服務(wù)終端等一應(yīng)俱全。其中智能排號機的運用對業(yè)務(wù)進行了更加細致的分類管理。

營業(yè)廳除設(shè)有高柜臺區(qū)和低柜臺區(qū)分別受理現(xiàn)金業(yè)務(wù)和非現(xiàn)金業(yè)務(wù)外，還專門為VIP客戶開辟綠色通道。另外，還設(shè)有24小時自助服務(wù)區(qū)、網(wǎng)上銀行區(qū)、電話轉(zhuǎn)賬等。除此之外，為了進一步細分辦理不同業(yè)務(wù)的客戶，使得網(wǎng)點內(nèi)保持良好的公共秩序，營業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設(shè)備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開放式柜臺區(qū)、理財中心等區(qū)域。通過分區(qū)，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業(yè)務(wù)的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務(wù)效率，提升了客戶滿意度。銀行網(wǎng)點還為老年人配備了老花眼鏡，把服務(wù)的周到落實到了實處。

2、“六西格瑪”助推流程再造

在證券、基金、投資理財業(yè)務(wù)成倍增長的背景下，“銀行排隊難”一直是令客戶頭痛的話題。運用科學(xué)的管理方法解決排隊難問題，是建行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中有價值的探索。其中，六西格瑪方被運用于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中。此種方法是在上世紀90年代中期開始，從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)。其主要特點是“用數(shù)據(jù)說話”，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。自此技術(shù)被引用后，各轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的客戶等候時間大大縮短了。

如建行某支行理財中心，以六西格瑪為基礎(chǔ)，試行“彈性排班制”，解決該網(wǎng)點因業(yè)務(wù)量大而帶來的長時間排隊問題。即采用數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，記錄了客戶從進門取號到叫號所需的時間及員工處理某個類別的業(yè)務(wù)所花費的時間。對大量數(shù)據(jù)進行分析，測出理財中心業(yè)務(wù)波峰期是每天上午九點半到十一點半、下午兩點半到四點，其他時間段以及節(jié)假日為低谷期。于是做出對策：大堂經(jīng)理充分發(fā)揮對客戶的疏導(dǎo)作用，結(jié)合智能叫號機，將不同客戶分配到對應(yīng)柜臺；網(wǎng)點人員配置也按客流量配備，高峰多、低谷少。配合自助設(shè)備和電子銀行的推廣，該網(wǎng)點排隊超過5分鐘的客戶由試點前的24.5%降低至4.38%。

3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效控制風(fēng)險

轉(zhuǎn)型網(wǎng)點以營銷服務(wù)為主，對大堂經(jīng)理、網(wǎng)點經(jīng)理、柜員主管的職責(zé)進行了明確分工。要求理財經(jīng)理在在深入理解客戶經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等的基礎(chǔ)上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務(wù)方案，并保管著完整的客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)計劃書。同時推出“神秘人”制度，以客戶身份對網(wǎng)點營業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經(jīng)理、柜員、個人業(yè)務(wù)顧問、自助設(shè)備等方面進行暗訪，再根據(jù)神秘人的情況匯報及時通報相關(guān)分行，督促網(wǎng)點整改，鞏固轉(zhuǎn)型效果，使問題得到了糾正和解決，以期實現(xiàn)對轉(zhuǎn)型網(wǎng)點監(jiān)督的長效機制。

4、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成效

從建行08年中期業(yè)績發(fā)布會上得知，建行七成網(wǎng)點已實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。到今年6月底，該行已有9207家零售網(wǎng)點實現(xiàn)了以營銷服務(wù)為主的功能轉(zhuǎn)型，占網(wǎng)點總數(shù)的68.69%，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點交易速度提高了33%，客戶等候時間平均下降39%，日均產(chǎn)品銷售量提高67%，排隊現(xiàn)象大為緩解，客戶滿意度大大提升。預(yù)計今年底14000多家網(wǎng)點將全部完成轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，根據(jù)神秘人測評制度的評分結(jié)果，某些問題也反應(yīng)了出來。如客戶需求評估表未及時跟進，客戶經(jīng)理理由巧妙問題發(fā)掘銷售推薦機會的能力欠缺，大堂經(jīng)理與等候區(qū)客戶互動做得不夠等等。另外，在各業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型工作中，應(yīng)注重風(fēng)險管理。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作是建行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的亮點

建行針對新的市場變化和客戶需求而迅速作出的戰(zhàn)略調(diào)整，是為適應(yīng)客戶個性化服務(wù)需求，創(chuàng)新客戶服務(wù)模式的重要舉措，并獲得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市場反應(yīng)履行著“以客戶為中心”的承諾，將建設(shè)國際一流銀行的目標(biāo)步步變?yōu)楝F(xiàn)實！其中的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、客戶市場細分，實際產(chǎn)品營銷過程的技巧以及配套自動化設(shè)施的運用對我國銀行在零售業(yè)務(wù)競爭中贏得立足點具有重要的借鑒意義！

參考文獻：

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[3]朱芳,張進.如何推進網(wǎng)點經(jīng)驗轉(zhuǎn)型.現(xiàn)代金融.201*.07.

擴展閱讀：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

摘要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展與社會階層結(jié)構(gòu)的不斷形成，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點，在內(nèi)外資銀行發(fā)展版圖上占據(jù)越來越重要的地位。如何在強大的利益誘因和需求拉力作用下，找準零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵結(jié)合點至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，在發(fā)達國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售業(yè)務(wù)的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發(fā)展領(lǐng)域之一。由于國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長性，各家商業(yè)銀行紛紛進行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉(zhuǎn)型雖初具成效，但并沒有取得預(yù)期目標(biāo)。為此國內(nèi)各商業(yè)銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內(nèi)專題項目組等對轉(zhuǎn)型問題進行研究，探索尋找出適合自身發(fā)展的模式和道路。本文借鑒同業(yè)先進的發(fā)展模式，結(jié)合實際，對國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。

一、當(dāng)前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題(一)網(wǎng)點的作用。

多數(shù)商業(yè)銀行網(wǎng)點的作用界定不清晰，絕大部分網(wǎng)點以操作型綜合功能為主，未能突出網(wǎng)點的零售特色，業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化程度還處于較低水平，未能解決轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)問題。

(二)零售網(wǎng)點的模式和人員配置。

當(dāng)前部分商業(yè)銀行設(shè)立了專門的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點，但主要以高端客戶為主，在網(wǎng)點設(shè)立了理財服務(wù)區(qū)，由于成本及客戶數(shù)量原因，此類網(wǎng)點不可能成為普遍的模式。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務(wù)，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業(yè)發(fā)展的網(wǎng)點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結(jié)構(gòu)中存在的突出問題。

人是零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的最重要因素，如何改變現(xiàn)有員工在轉(zhuǎn)型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養(yǎng)、提高現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)水平和銷售能力，如何發(fā)揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

(四)確保規(guī)劃的統(tǒng)領(lǐng)性和可執(zhí)行性。

在零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的制定工作，通過調(diào)研和分析，制定了階段性發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和單項業(yè)務(wù)操作規(guī)劃。在實際操作中，由于規(guī)劃的配套措施不到位等原因，往往形成規(guī)劃和操作不統(tǒng)一，致使業(yè)務(wù)發(fā)展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，或是未處理好當(dāng)前和長遠的關(guān)系。

(五)建立一套科學(xué)、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。

建立完善的考核機制和工具而構(gòu)成的考核體系是確保零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的最重要工作之一。按照規(guī)劃的目標(biāo)，通過考核來引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展并發(fā)生業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改變是轉(zhuǎn)型中必須面對的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導(dǎo)，壯大銀行目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)模是當(dāng)前零售轉(zhuǎn)型中存在重中之重的問題。

二、解決轉(zhuǎn)型中存在問題的建議

零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發(fā)，借鑒先進的經(jīng)驗和做法，結(jié)合中國銀行業(yè)的實際情況，尋找出解決問題的辦法。

(一)建立以零售網(wǎng)點為依托的零售銀行模式，切實發(fā)揮網(wǎng)點的銷售服務(wù)功能。從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業(yè)務(wù)的占比逐年增加，但批發(fā)業(yè)務(wù)還處于主導(dǎo)地位，要將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶坌�，必須解決批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，確保批發(fā)業(yè)務(wù)穩(wěn)定并快速發(fā)展。

建立以利潤為中心的分行行業(yè)部制，將本區(qū)域重點批發(fā)業(yè)務(wù)集中在行業(yè)部，在網(wǎng)點設(shè)立專有的批發(fā)業(yè)務(wù)柜臺，通過內(nèi)部考核計價和約束機制確保批發(fā)業(yè)務(wù)柜面服務(wù)質(zhì)量。上述模式可以減少一個銀行的內(nèi)部競爭的消耗，更可以實現(xiàn)人員從專門化到專業(yè)化的方向發(fā)展。當(dāng)批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式確定后，網(wǎng)點的零售功能就凸現(xiàn)在面前，零售網(wǎng)點的發(fā)展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國國情的零售網(wǎng)點結(jié)構(gòu)模式，完善網(wǎng)點資源配置。

當(dāng)前，各行都提出中高端客戶的發(fā)展思路，并成立了為高端客戶服務(wù)的理財中心。但現(xiàn)實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，且必須用發(fā)展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優(yōu)質(zhì)客戶穩(wěn)定成為我們未來的高端客戶，是發(fā)展中必須高度關(guān)注的問題。我們經(jīng)�？吹降氖悄炽y行10％客戶占比，業(yè)務(wù)占比為60％；20％的客戶占比，業(yè)務(wù)占比為80％。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現(xiàn)實的問題是，要承認在高端客戶服務(wù)方面與外資銀行的差距，一旦利益驅(qū)使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業(yè)務(wù)對整個業(yè)務(wù)的影響，與今天批發(fā)業(yè)務(wù)給我們帶來的影響是十分相似的。

我們理解零售網(wǎng)點的模式應(yīng)該是，建立數(shù)量適當(dāng)足夠服務(wù)所有高端客戶的理財中心，切實穩(wěn)定地發(fā)展高端客戶，形成品牌和競爭優(yōu)勢；建立足夠數(shù)量的服務(wù)標(biāo)準以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務(wù)型網(wǎng)點，形成支撐我們業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)；在高檔社區(qū)和繁華商業(yè)區(qū)建立自助服務(wù)和一人銀行配套的服務(wù)網(wǎng)點，提升我們的銷售能力；同時還要建立一個完善網(wǎng)絡(luò)銀行配套物理網(wǎng)點來滿足客戶的需求。建立一個網(wǎng)點就應(yīng)確立其中長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)確定網(wǎng)點應(yīng)該配置的基本人員，并在相應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模上進行人員遞增，保證網(wǎng)點的基本服務(wù)、銷售和品牌的塑造。由于各商業(yè)銀行的發(fā)展重點和目標(biāo)的不同，人員配備的標(biāo)準會有差異，但應(yīng)包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務(wù)團隊，包括普通高柜和貴賓高柜服務(wù)人員；二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發(fā)工作；三是銷售服務(wù)團隊，主要包括大堂經(jīng)理和負責(zé)理財咨詢、客戶維護提升的專業(yè)服務(wù)人員；四是專業(yè)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)團隊，負責(zé)個人貸款業(yè)務(wù)的銷售和管理，由于個人貸款業(yè)務(wù)的特殊性和風(fēng)險管理的要求，應(yīng)結(jié)合城市規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展需要在部分零售網(wǎng)點適當(dāng)?shù)嘏渲�，保證業(yè)務(wù)的專業(yè)性管理和操作。

(三)改善人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著力建設(shè)一支支撐并促進業(yè)務(wù)快速發(fā)展的銷售服務(wù)團隊。

零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，人員的素質(zhì)及結(jié)構(gòu)問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業(yè)銀行改革的瓶頸。如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業(yè)銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當(dāng)?shù)匕仓靡慌�、培養(yǎng)提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現(xiàn)人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內(nèi)部培訓(xùn)來提升員工的素質(zhì)，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓(xùn)很多時候只能解決員工對業(yè)務(wù)的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業(yè)務(wù)中大部分員工主要依靠關(guān)系去銷售，背離了零售銷售文化的本質(zhì)，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質(zhì)提升中，應(yīng)該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內(nèi)訓(xùn)練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應(yīng)該是熟悉零售業(yè)務(wù)和銷售技能技巧。簡單零售業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)化要求相對較低，可以通過內(nèi)部培養(yǎng)和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售經(jīng)驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業(yè)務(wù)知識、銷售技巧外，還應(yīng)有較專業(yè)的業(yè)務(wù)技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業(yè)的理財人員、維護人員和大堂服務(wù)人員，可以通過重點培養(yǎng)和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規(guī)劃在先、銷售在后的原則，用規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

目標(biāo)客戶是誰，多長時間內(nèi)達到什么目標(biāo)和規(guī)模，通過什么方式調(diào)整人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過什么手段和措施保證目標(biāo)實現(xiàn)，是發(fā)展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規(guī)劃的方式進行明確，保證業(yè)務(wù)的有序開展，才能實現(xiàn)有好有快地發(fā)展。目前，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的作用，制定了詳細的零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工激勵規(guī)劃等，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的手段和措施，但在實際運行中往往是規(guī)劃是規(guī)劃、運行是運行，沒有實現(xiàn)規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，業(yè)務(wù)運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規(guī)劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規(guī)劃先行的原則，特別是在具體項目規(guī)劃中更要提前明確相關(guān)原則和方法，確保按照規(guī)劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規(guī)劃執(zhí)行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規(guī)劃實現(xiàn)中長期目標(biāo)，保證零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落實。

(五)建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學(xué)的計量工具，實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值相統(tǒng)一。

績效考核是目前各家商業(yè)銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發(fā)展的加速器，在銀行的發(fā)展中作用不言而喻。一家商業(yè)銀行要將自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相結(jié)合，在績效考核中要充分發(fā)揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業(yè)銀行應(yīng)該有一個統(tǒng)一的標(biāo)準和計量工具，有一套完整的模型對投入產(chǎn)出分析，對員工的績效進行計量，實現(xiàn)通過績效考核方式來保證規(guī)劃實現(xiàn)的目標(biāo)。

在零售業(yè)務(wù)的績效考核中要根據(jù)不同的團隊來確定不同的考核標(biāo)準，對銷售團隊主要客戶新增標(biāo)準以上客戶和利潤；對大堂經(jīng)理要考核服務(wù)評價、新增客戶和現(xiàn)有客戶提升率；對理財維護團隊主要考核現(xiàn)有客戶提升、新客戶穩(wěn)定率和利潤指標(biāo)，確定不同人員不同努力方向。

零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須依靠全員，對銷售人員的成果應(yīng)給予獎勵，對其他人員推薦、辦理的零售業(yè)務(wù)也可以通過內(nèi)部計價的方式進行專項獎勵。

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