關于做好新形勢下國有企業(yè)穩(wěn)定工作的調(diào)研報告 本文簡介：

國有企業(yè)是社會的重要組成部分，對構建社會主義和諧社會，發(fā)揮著基礎性的作用。XX市國有企業(yè)正處于改革發(fā)展的關鍵時期，隨著我市國有企業(yè)改革的深入、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，各類問題逐步的凸顯出來，社會穩(wěn)定風險累積加大，而其中影響最大則是員工的綜治維穩(wěn)問題，這直接關系企業(yè)的穩(wěn)定與社會的和諧，因此，需要對其中的問

關于做好新形勢下國有企業(yè)穩(wěn)定工作的調(diào)研報告 本文內(nèi)容：

　　國有企業(yè)是社會的重要組成部分，對構建社會主義和諧社會，發(fā)揮著基礎性的作用。XX 市國有企業(yè)正處于改革發(fā)展的關鍵時期，隨著我市國有企業(yè)改革的深入、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，各類問題逐步的凸顯出來，社會穩(wěn)定風險累積加大，而其中影響最大則是員工的綜治維穩(wěn)問題，這直接關系企業(yè)的穩(wěn)定與社會的和諧，因此，需要對其中的問題進行研究和分析，找出對策。

? ?一、國有企業(yè)人員穩(wěn)定方面存在的主要問題

? ?人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，當前，我市國有企業(yè)在人員隊伍建設方面還存在著一些與國家、省國企改革戰(zhàn)略目標任務不相適應的問題，保持內(nèi)部人員的穩(wěn)定,是當前我市國有企業(yè)發(fā)展、壯大的關鍵。在我市國有企業(yè)中，影響著員工的不穩(wěn)定因素存在許多方面，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

? ?(一)管理制度不健全、不完善，并且執(zhí)行不夠嚴格。 “無法可依”和“有法不依”兩種現(xiàn)象同時并存。人力資源管理不實不深不透，存在著流于形式的現(xiàn)象，員工工作積極性和主動性的發(fā)揮受到了限制，不少員工應付工作已經(jīng)成為“常態(tài)”。同時，我市的國有企業(yè)領導多為上級委任，部門企業(yè)存在一定的家長制作風，“一把手”說了算，在選人用人方面主要憑借個人好惡，企業(yè)經(jīng)理層人員話語權不足，制度建設缺位，或者健全了制度但執(zhí)行不到位等問題一定程度存在，監(jiān)督約束機制有待進一步完善。

? ?(二)員工素質(zhì)不高，思想覺悟需進一步提高。我市國有企業(yè)員工的自我觀念比較強，重視自身權利以及價值的實現(xiàn)，但正因其自我意識強，以自我為中心，不愿跟隨他人想法，常常表現(xiàn)為各人自掃門前雪、休管他人瓦上霜，團隊合作意識不夠強。一些員工普遍缺乏緊迫感和危機感，工作只講過得去，沒求過得硬，采取應付式，自我約束力差。部分員工對自己所在的企業(yè)抱著做一天和尚敲一天鐘的想法，缺乏長遠的職業(yè)規(guī)劃，更多的是把工作看作是謀職的手段。?

? ?(三)人員崗位設置不完善，崗位發(fā)展通道不暢。部分企業(yè)崗位相對單一，層級簡單，企業(yè)人員在縱向上沒有足夠成長空間，不能滿足自我發(fā)展需要。

? ?(四)人員培養(yǎng)力度不夠。就國企內(nèi)部看，部分企業(yè)對企業(yè)員工沒有形成有針對性的制度化培訓體制，員工主要靠經(jīng)驗，吃老本，知識老化程度嚴重，創(chuàng)新能力缺乏。

? ?(五)現(xiàn)行薪酬制度難以調(diào)動員工積極性。國企存在著薪酬偏低、待遇不高等問題。隨著住房、醫(yī)療、養(yǎng)老保險等制度社會化，國企在福利保障方面已經(jīng)沒有優(yōu)勢。員工薪酬分配制度、創(chuàng)新獎勵制度等激勵保障機制尚不健全，薪酬分配主要比照黨政機關和事業(yè)單位，薪酬增長主要靠職務和職稱晉升，人才創(chuàng)業(yè)積極性不高。同時因為薪酬偏低，造成難以調(diào)動員工積極性，甚至部分優(yōu)秀職工“跳槽”，造成人才流失。

? ?(六)企業(yè)人員構成復雜，與企業(yè)融合度不夠。目前我市國有企業(yè)員工中有事業(yè)單位編制、臨時借調(diào)、企業(yè)人員等多種身份，由于對各自對未來去向均不明晰，導致部分員工日常工作中思想波動較大，對企業(yè)發(fā)展的關注度不夠，表現(xiàn)出熱情不高，責任心不強等現(xiàn)象。

? ?二、存在問題的原因分析究其原因

? (一)經(jīng)理層人才的市場化選拔機制未得到有效發(fā)揮。主要體現(xiàn)在：一是人員選拔沒有充分發(fā)揚民主。選拔人員的決定權往往只在“一把手”個人，其他人員沒有參與決策意見，所選拔人員的質(zhì)量和崗位適應度難以得到保證。二是沒有形成科學的人員選拔標準。選拔任用中往往采取考試、談話等方式進行，雖然對參選人員經(jīng)歷有所了解，但對以往業(yè)績的考察和把握不夠。三是沒有建立問責機制。一般來講，市場機制下企業(yè)經(jīng)營好壞，會立即反映到經(jīng)營者的薪酬上，嚴重的會丟飯碗，而且股東也要承擔經(jīng)濟責任和風險。這些機制，在我市的國有企業(yè)中基本還是空白，沒有建立對經(jīng)營者的具體量化考核評估機制。

? ?(二)企業(yè)內(nèi)部管理理念落后、重視不夠。一是部分企業(yè)沒有真正樹立起人力資源是第一資源的理念，缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略�？陀^上來講，不少企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略中過分關注效益和國有資產(chǎn)保值增值，而忽視人力資源管理，如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等并沒得到關注。二是對已有人員的培養(yǎng)和儲備考慮不足。企業(yè)要發(fā)展，伴隨的是包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等多方面的人員擴張。人員儲備不足，不可避免地把企業(yè)從發(fā)展的快車道上拉下來。沒有系統(tǒng)的培訓，員工會因知識老化不適應崗位需要被淘汰出局。三是對新進人員的成長空間考慮不足。單純地依據(jù)眼前工作需要設臵崗位，招聘人員。當短期工作任務完成后，再按照新工作需要重新招聘人員。這種應急補缺性人員選拔使用機制，不能從根本上解決企業(yè)的人員問題，反而可能造成人力資源浪費和經(jīng)營成本增加。

? ?(三)薪酬市場化程度不足。一是企業(yè)在涉及員工的薪酬時，往往側重于考慮內(nèi)部按勞取酬的公平性，忽略了對外部競爭力的分析，容易導致核心人員引不進來、留不下來。二是由于薪酬管理各項制度正在完善當中，目前存在一定的薪酬制度單一問題，表現(xiàn)出行政級別“說了算”的現(xiàn)象，造成人員的收入與貢獻不匹配。三是精神激勵考慮不充分，忽略了如社會認可、培訓機會、職業(yè)發(fā)展等非經(jīng)濟性薪酬的激勵作用。

? ?三、關于穩(wěn)定人員隊伍建設的幾點建議

? ?(一)進一步完善公司治理結構，讓人員有充分用武之地?

? ?1、推進董事會建設，明確董事會在公司法人治理結構中的核心地位，實現(xiàn)人員選拔民主化。完善外部董事結構。國有企業(yè)內(nèi)部董事來源比較單一，主要是行政機關任命。外部董事可由國資委聘請，分兩種類型：一類是專職董事，聘請國有大型企業(yè)退休的工作經(jīng)驗豐富、業(yè)績良好、身體健康的老同志;另一類是兼職董事，聘請一些有國際經(jīng)驗、國際視野的，金融、資本市場以及財務和法律方面的專家，以此補充和優(yōu)化董事會的專業(yè)結構。外部董事的比例應適當高于內(nèi)部董事，形成內(nèi)外制衡機制，防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象出現(xiàn)。進一步理順董事會與各有關機構的關系。與國資委的關系，董事會對國資委負責，國資委通過管理董事會達到加強國資監(jiān)管，促進國有資產(chǎn)保值增值目的。與經(jīng)理層的關系，董事會與經(jīng)理層明確劃定職責界限，董事會是決策組織，而經(jīng)理層是執(zhí)行組織，董事會有權組建、考核經(jīng)理層。與監(jiān)事會的關系，在獨立董事和監(jiān)事會并存的情況下，董事會應著眼于決策的科學性，監(jiān)事會則應著眼于決策的合法性，以確保董事會發(fā)揮其應有作用。與黨委會的關系，黨委會應把握指導企業(yè)決策的政治方向，主要看企業(yè)決策是否符合黨的路線、方針、政策，是否符合廣大群眾的利益。?

? ?2、建立職業(yè)經(jīng)理人制度。在“黨管人才”不變的原則下，積極推進國企高管市場化選聘，實現(xiàn)國企董事會、董事長的任命制，總經(jīng)理及相關高層管理者的市場化選聘制。董事長作為出資人的代表，由各級組織任命;高管人員更多從市場產(chǎn)生，由董事會聘任和管理，實現(xiàn)市場化運作。這里需指出，不排斥從國企內(nèi)部范圍選擇高管，但需要通過“去行政化”，“走市場化”將國有企業(yè)“干部” 作為職業(yè)經(jīng)理人納入到市場中進行培養(yǎng)、交流與定價，同時為外部優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進入國企服務疏通管道。

? ?3、堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制。符合條件的國有企業(yè)黨組(黨委)領導班子成員可以通過法定程序進入董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層成員中符合條件的黨員可以依照有關規(guī)定和程序進入黨組(黨委);經(jīng)理層成員與黨組(黨委)領導班子成員適度交叉任職;董事長、總經(jīng)理原則上分設，黨組(黨委)書記、董事長一般由一人擔任。把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結構中的法定地位。

? ?(二)建立科學的選人用人機制堅持分類管理，加強人員隊伍建設。明確區(qū)分黨管企業(yè)領導人員和市場化選任企業(yè)領導人員的選用標準，在任用方式、條件、期限、經(jīng)濟和政治待遇上差別對待。針對黨管企業(yè)領導人員，明確能上能下、能進能出、競爭擇優(yōu)的具體條件，制定職務隨績效升降而變化、收入隨業(yè)績升降而浮動的考核措施。對市場化選任和管理企業(yè)的領導人員，要把經(jīng)營業(yè)績、管理經(jīng)驗和專業(yè)素質(zhì)、薪酬水平、外部競爭等作為重要條件，明確獎懲條件、范圍、方式和期限。

? ?(三)完善人力資源管理體系要去除國有企業(yè)內(nèi)部對員工的行政化管理，需要建立和完善人力資源管理體系。?

? ?1、加強人員崗位設臵。突出企業(yè)發(fā)展的核心領域、成長性強的業(yè)務單元和效益增長點，按照“因需設崗、精簡效能、結構優(yōu)化、動態(tài)管理”的原則，分類分級設臵中高層專業(yè)人員崗位，使專業(yè)人員在縱向上可以向本序列高層次崗位發(fā)展，橫向上可以在不同崗位序列間流動，形成縱向暢通、橫向貫通的專業(yè)人員發(fā)展通道。

? ?2、積極推進人員職務聘任工作。例如，可在人員崗位規(guī)定的比例內(nèi)，根據(jù)需要科學設崗、以崗定酬、公開選拔，使人員職務聘任成為企業(yè)選拔培養(yǎng)使用人員的有效途徑。同時，建立清晰的職業(yè)發(fā)展體系，使員工更好地進行自我的職業(yè)生涯設計，實現(xiàn)自我學習成長和企業(yè)的發(fā)展需要緊密結合。?

? ?3、加快培養(yǎng)高素質(zhì)人員隊伍。一方面，大力培養(yǎng)選拔年輕人員。比如，支持年輕人員擔任重點科研項目或課題負責人，鼓勵年輕人才在職攻讀碩士以上學位，每年通過選拔的方式，有重點地選送一批優(yōu)秀年輕人才到高等院校、科研院所進行脫產(chǎn)學習進修。另一方面，從企業(yè)發(fā)展的長遠角度考慮，通過自主命題，組建設立專向技術攻關組，不定期進行專項課題研究，努力創(chuàng)造優(yōu)秀員工脫穎而出的良好環(huán)境，同時不斷增強企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力。?

? ?4、加強企業(yè)內(nèi)部的績效管理。根據(jù)人員所在崗位、職位、身份的不同，制定各項指標，指標的設計要有針對性和實際可操作性，并盡可能量化。根據(jù)企業(yè)人員實際身份實施分類考核，對企業(yè)身份的，以績效管理各項指標為主;對事業(yè)單位身份的，同時考核德、能、勤、績、廉等各項指標，從而在企業(yè)內(nèi)部設臵平行的兩種考核評估機制，考核結果設定不同檔次，最終評定的考核檔次，與薪酬制度相掛鉤，提高工作效率，強化獎勵效果的目的。

? ?5、引進退出機制，實現(xiàn)人才的優(yōu)化配臵。要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，建立公平合理的人員退出機制，做到持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配。要以定期的績效考核結果為依據(jù)，對達不到要求的員工依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓、解雇、退休等處臵政策，進而保障企業(yè)人才資源活力。

? ?(四)制定更具吸引力的薪酬制度打破單一的行政化薪酬制度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況制定靈活的薪酬制度，進而實現(xiàn)多勞多得，能者高薪。在薪酬制度設定上，要做到三個相結合：一是做到薪酬水平公平與合理相結合。在薪酬調(diào)查的基礎上，制定出公平的薪酬水平，同時根據(jù)企業(yè)自身情況，決定是否要使薪酬水平對外具有競爭力。薪酬制度還要做到公平性，包括對外公平與對內(nèi)公平。對外公平是指企業(yè)的薪酬與其他公司相比是持平或有競爭性的。對內(nèi)公平是指企業(yè)根據(jù)各種人員崗位工作對組織集體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬�？山Y合考核評估結果，設定不同薪酬檔次。二是做到固定工資和彈性工資相結合。建立有效的國有企業(yè)領導層薪酬激勵機制，使領導層薪酬與企業(yè)績效密切相關，把領導層利益與國有股東利益緊密結合。薪酬由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構成。其中，基本年薪是國企領導層的年度基本收入，根據(jù)上年度國有企業(yè)在崗職工年平均工資的一定倍數(shù)確定;績效年薪與國企領導層年度考核評價結果相聯(lián)系，以基本年薪為基數(shù)，根據(jù)年度考核評價結果，結合績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)確定;任期激勵收入，以領導層年薪總水平為基數(shù)，根據(jù)任期考核評價結果確定;國企領導層參加基本養(yǎng)老保險和基本醫(yī)療保險，建立補充養(yǎng)老保險(年金)、補充醫(yī)療保險和繳存住房公積金應按照國家有關規(guī)定執(zhí)行，并納入薪酬體系統(tǒng)籌管理;國企領導層不得在企業(yè)領取國家規(guī)定之外的任何其他福利性貨幣收入。與此同時要建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度、薪酬信息公開制度，使國企領導層薪酬接受職工、社會以及相關職能部門監(jiān)督。對國有企業(yè)新招聘的各類人員實行合同制、聘任制，工資、獎金與業(yè)績掛鉤，激發(fā)各層次人員工作積極性和主動性。三是做到物質(zhì)獎勵和非物質(zhì)獎勵相結合。傳統(tǒng)薪酬管理認為薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、資金、津貼、提成、分紅、福利等，這些都屬于經(jīng)濟性薪酬。處于知識經(jīng)濟的經(jīng)營背景下，員工的職業(yè)安全感下降，專業(yè)技術型員工將更為迫切的希望增長知識、技能和社會認同。

? ?因此隨著員工個體需求的變化，在經(jīng)濟薪酬基本滿意的基礎上，出現(xiàn)了對非經(jīng)濟薪酬的要求，如成就、認可、培訓機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等，企業(yè)可適時地調(diào)整薪酬結構，加大非經(jīng)濟性薪酬要素的比例，以此側重培養(yǎng)提升員工的成就感、歸屬感和安全感。

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