《賦能》這本書是由美國陸軍四星上將斯坦利•麥克里斯特爾著作完成，網(wǎng)友們對這本書的評價也是褒貶不一，下面就跟小編一起來看看網(wǎng)友們是怎么說的吧！

這本書英文版原名是Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World，中文繁體版書名是《美軍四星上將教你打造黃金團隊》，看上去是不是滿滿的地攤成功學(xué)的即視感。我以前聽過這本書，也在網(wǎng)上看過英文版部分章節(jié)，當時覺得理解起來很吃力，看了不到兩章就放棄了。由于作者美軍四星上將的唬人背景，不敢質(zhì)疑作者文字表述的能力，只能默默地提醒自己，英文水平還需要不斷提高。

上周見到這本書中文簡體版時，發(fā)現(xiàn)書名被翻譯成了《賦能》，我頓時又自卑起自己的英文水平來，雖然我當時看的內(nèi)容不多，但我對書的理解怎么就和賦能沒有一毛錢的關(guān)系呢。當項目組MM建議我看看時，我心里是抵觸的（不愿正視自己的弱點，人之常情）。但又盛情難卻，當我拿起書下意識地看出版社時，中信出版社幾個字眼讓我的心情更是沉到了谷底。

書看完后，第一感覺是中信出版社經(jīng)管類翻譯書籍在讀者界差評級口碑絕非浪得虛名；第二點是對個人英文水平找回了些信心，靠對自己中文水平的自信，基本判斷是這個美軍四星將軍講故事或者說綴句成篇的水平真是相當湊活。如果這個文字表達能力代表了美軍四星將軍的作戰(zhàn)水平，我想我朝軍隊和人民都應(yīng)該可以松一口氣了。想起一句歌詞，普通話教我學(xué)會不普通，這里美軍四星上將的普通話水平很普通，對還沒讀而正準備這本書的人來說，這本書將是幫忙提升邏輯思考、抽絲剝繭能力的好素材。

但大家都知道，一個人的普通話好不好，和他的思維有沒有深度沒有直接關(guān)系，也不是評價他想表達的觀點是否有亮點的標準。因此當跳出表達形式來說核心內(nèi)容時，這本書的很多觀點還是值得學(xué)習(xí)的，盡管大家都知道知易行難。閑淡扯得有點多了，馬上言歸正傳。

還是從作者說起，Stanley McChrystal，畢業(yè)于西點軍校，美軍退役四星上將。2010年7月退役前，曾擔(dān)任北約駐阿富汗國際維和部隊及駐阿美軍的最高指揮官。因擊斃基地組織領(lǐng)導(dǎo)人阿布·穆薩布·扎卡維，受到外界一致好評。退役后，擔(dān)任耶魯大學(xué)杰克森全球事務(wù)研究所高級研究員，并且創(chuàng)立了自己的顧問公司。

這本書中非常重要的一個概念就是“商場如戰(zhàn)場”。這是一句老話，由一個戰(zhàn)地指揮官把戰(zhàn)場上得到的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)經(jīng)營的理念而來，在其他書中并不能經(jīng)�？吹健１靖邢胛淖直硎霾糠种恢v“戰(zhàn)場”部分，對“商場”部分的理解見后附的思維導(dǎo)圖。

聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊（Joint Special Operations Task Force）是美軍在經(jīng)歷了上世紀80年代初“鷹爪行動”后組建。在那次任務(wù)失敗后，美軍下決心打造一支可以隨時有效應(yīng)對來自世界任一角落威脅的快速反應(yīng)部隊。聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊囊括了美軍現(xiàn)有最精銳力量：三角洲、游騎兵、海豹突擊隊和陸軍特種兵等，自組建之日起，就攻無不克、戰(zhàn)功卓著。在歷次重大任務(wù)中，包括入侵格林納達、活捉巴拿馬總統(tǒng)諾列加、海灣戰(zhàn)爭中收復(fù)巴格達等，該部都是主力之師。

但當Stanley McChrystal于2003年就任美軍駐伊拉克聯(lián)合特種作戰(zhàn)部司令官的時候，他卻發(fā)現(xiàn)自己面臨了一個前所未有的戰(zhàn)場。其時薩達姆政權(quán)已被推翻，美軍主要對手已從伊政府軍轉(zhuǎn)變?yōu)橐晾��?ldquo;基地”組織。這時美軍士兵人人都武裝到了牙齒， “基地”武裝分子裝備、人員看上去都是一群烏合之眾。按說美軍應(yīng)該是摧枯拉朽結(jié)束戰(zhàn)斗，事實是基地組織的打法讓美軍吃夠了苦頭，將美軍拖入一個有別于越南戰(zhàn)場的新泥潭：

1. 基地組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)無規(guī)律可循，可根據(jù)實際需要隨時調(diào)整。運用起來變化多端、神出鬼沒。比如：發(fā)現(xiàn)美軍裝備有夜視鏡，具有夜戰(zhàn)優(yōu)勢，經(jīng)常搞夜間突擊。于是他們就反其道而行之，白天隱藏在民宅，晚上散到野外睡大覺，讓美軍屢屢撲空。

2. 基地組織并無傳統(tǒng)意義上的組織架構(gòu)。整個組織結(jié)構(gòu)看起來更像一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)（network organization）。看似混亂無序、但是打起仗來卻收放自如，隨時可以撒得出、收得攏；進可攻、退可守。

3. 基地成員之間互相聯(lián)系，信息在整個組織內(nèi)部流動起來非常快速、毫無障礙。組織頭目和成員每一個人都能掌握大量信息，每一個人都具有同樣的危險性。頭目和成員之間也無清晰界限，每個人都可能是個領(lǐng)導(dǎo)。美軍靠斬首行動打掉了很多基地頭目，但是最后卻是沒啥卵用。

面對這樣的對手，美軍疲于奔命、防不勝防。后來美軍在伊戰(zhàn)場一度單月陣亡人數(shù)突破1000，完全超過了戰(zhàn)爭初期和伊拉克正規(guī)部隊作戰(zhàn)的傷亡。問題到底出在哪？經(jīng)過反思，McChrystal認為問題根本出在美軍自身組織模式上。

首先，聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊組織機構(gòu)日益臃腫，涉及部門多，官僚主義盛行。CIA發(fā)現(xiàn)了基地分子行蹤，需調(diào)用無人機前往轟炸，等完成了冗長的審批簽字流程，敵人早就無影無蹤了。

其次，各部門雖都在聯(lián)合特種作戰(zhàn)部統(tǒng)一指揮下作戰(zhàn)，但相互間信任度不夠、信息缺乏互通，基本上屬于鐵路警察各管一段。海豹突擊隊從戰(zhàn)場繳獲了大量有價值的情報帶回后方，但無人重視、束之高閣。等后來重新發(fā)掘時，其價值早已失效。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭環(huán)境下，寶貴機會都是稍縱即逝。就這樣，美軍遲緩的決策和不暢的內(nèi)部溝通屢屢貽誤戰(zhàn)機。該怎么辦？痛定思痛，McChrystal給出的解決方案：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，以其人之道還治其人之身。

第一步：打破組織水平邊界與外部邊界

首先，統(tǒng)一所有人的思想。大家無論來自哪個部門，都必須具備共享意識（Shared Consciousness）。到了戰(zhàn)場上，每個人都要認清團隊的使命何在？大家到底是在為何而戰(zhàn)？團隊的共同目標到底是什么?（Common goal & purpose）。通過大會小會等各種渠道，把共享意識向每個人反復(fù)灌輸。

其次，讓信息在組織內(nèi)部真正暢通無阻地流通起來。為了實現(xiàn)這個目的，McChrystal拆除了所有辦公室隔斷，讓所有人共同聚集在一個開放式的辦公區(qū)間辦公。物理上邊界的消除有助于消除人們頭腦中的思維邊界。

同時McChrystal召開O&I會議（Operations & Intelligence），前所未有地增加了內(nèi)部信息透明度，讓所有信息真正地暢通起來，也讓每一個參與其中的人真正看到了事件全局，幫助他們做到了系統(tǒng)性思考。對于**情報泄密的風(fēng)險，McChrystal專門在書中指出：實踐證明，這種大范圍、全透明方式共享信息所帶來的戰(zhàn)場先機遠遠超過了因為情報泄密所帶來的損失。

最后，為了打破水平和外部組織壁壘，McChrystal還對團隊組織架構(gòu)和工作流程做出改革，把傳統(tǒng)的管理和控制型（Command & Control）組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)閳F隊型組織結(jié)構(gòu)（Team of Teams）。讓團隊和團隊互相之間可以無縫連接、高效合作。

第二步：加深跨部門信任感和聯(lián)結(jié)性

要實施好團隊型組織架構(gòu)的基礎(chǔ)是團隊之間相互的信任感（Trust）和聯(lián)結(jié)性（Connectivity）。美軍用兩大制度來保障這個目標的實現(xiàn)：

第一個叫人員嵌入（Embedding Program）：這個有點類似于部門之間的人員交換項目，每個周期通常為期6個月，以此來加強部門聯(lián)系，以及幫助部門如何站在其他部門的立場來思考問題。

第二個叫關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官（Linchpin Liaison Officer）：這個是部門之間互相派出的常設(shè)聯(lián)絡(luò)人，其人選要求必須是原部門的杰出精英。這些關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官都得到充分授權(quán)，在關(guān)鍵時候可以代表派出部門做決策。通過上面兩種辦法，各部門之間實現(xiàn)了“你中有我，我中有你”。

第三步：權(quán)力下放，對一線部門充分授權(quán)：現(xiàn)代戰(zhàn)爭中取勝的關(guān)鍵是速度。決策流程的分秒遲緩可能就帶來重大戰(zhàn)機貽誤。因此，一線部門需要在得到一定授權(quán)并充分掌握信息的基礎(chǔ)上，及時決策（Empowered Execution）。

舊組織模式下是下屬負責(zé)提供信息供領(lǐng)導(dǎo)決策。但在聯(lián)合作戰(zhàn)部，這個模式被顛覆成了領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)提供信息，下屬通過對現(xiàn)場實際判斷負責(zé)決策。不過，對下屬也不是單純放權(quán)，而是基于兩個前提上：第一，團隊成員都要確�？梢猿浞纸佑|到所有信息，并能夠在共享意識下進行系統(tǒng)性和全局性思考；第二，領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員做了足夠的培訓(xùn)和輔導(dǎo)（Training&Coaching），幫助提高他們的有效決策能力。

通過以上變革，美軍一改往日臃腫遲緩的形象，開始變得像對手一樣機動靈活。到了2006-2007年間，美軍在擁有和之前同樣資源的前提下，任務(wù)的行動速度比之前快了17倍，并成功扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)場局勢。獵殺基地三號人物扎卡維、擊斃本拉登和解救菲利普船長均是聯(lián)合特種作戰(zhàn)部組織改革后的經(jīng)典之作。

最后要是說的是，世界上并沒有一個組織模式的萬靈藥。對組織而言，無論周遭環(huán)境如何變化，下力氣打造自身的適應(yīng)性（adaptability）和韌性（resilience），才是能夠做到以不變應(yīng)萬變的最好武器。而要打造這兩項能力，最關(guān)鍵的是要做到兩點：建立無邊界組織，讓信息在組織內(nèi)部充分流動，鍛煉每個組織成員的全局性和系統(tǒng)性思考能力；對組織成員賦能和放權(quán)，鍛煉每個成員的信息處理能力和決策能力。

面對VUCA世界，在不確定性面前，團隊中英雄式的領(lǐng)導(dǎo)和成員所起的作用會越來越小。打造一支靈活的具有主動性的小團隊，然后將這些小團隊融合成一個有共同目標、且信息共享的去中心化的大團隊，才是面對VUCA世界的要義。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《賦能讀后感書評欣賞》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.seogis.com/gongwen/222064.html

• 上一篇：山果讀后感范文欣賞
• 下一篇：秋天的懷念讀后感范文集錦