很多公司會給員工提供一些書籍去閱讀,讓員工在空閑的時候既能打發(fā)時間又能提升自己。小編這里整理了網(wǎng)友對《麥肯錫意識》這本書的讀后感,一起來看看吧!
第一次聽說麥肯錫是高中時,可能是在讀者上看到的,講的是麥肯錫講的一個故事:“美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時期,他去招聘時,站在高高臺子上,放眼望去,臺下黑壓壓的一片,都是一律的藍(lán)西裝,灰領(lǐng)帶,只有一個人是戴著紅領(lǐng)帶的,于是就招了這個戴紅領(lǐng)帶的,結(jié)論是要想成功就要與眾不同”,當(dāng)時感覺很有道理啊,其實(shí)現(xiàn)在想想,作者更新表達(dá)的是,即使在低迷時期,也應(yīng)保持樂觀的心態(tài),可能當(dāng)時沒有記住這點(diǎn),時間長了有給忘了。
《麥肯錫意識》的第一章中講界定時,推薦結(jié)構(gòu)圖的,在我看來就是思維導(dǎo)圖的一個版本,接觸思維導(dǎo)圖后,我也強(qiáng)烈推薦這種做法。好處有兩點(diǎn):
第一點(diǎn)是記錄,大家一直強(qiáng)調(diào)“好記性,不如爛筆頭”,到底怎么落實(shí),光平一句做好記錄是不夠的。有了思維導(dǎo)圖,遇到問題及其現(xiàn)象就畫在思維導(dǎo)圖里,比干巴巴的文字記錄好多了,另外記錄時,還可以記錄下自己飛分析及懷疑點(diǎn)。
第二點(diǎn)是分析綜合,每個點(diǎn)之間都有連線,也就是聯(lián)系,這樣分析起來就容易多了,這個現(xiàn)象的懷疑點(diǎn),也能套另一個現(xiàn)象分析下(這需要在各個點(diǎn)之間飛線,雖然可能看上去有點(diǎn)亂,但更能體現(xiàn)真實(shí)的世界及問題),這樣就能驗(yàn)證這個懷疑點(diǎn)的可能程度,甚好!
MECE 原則貫穿全書,什么是MECE 原則呢?書中這樣介紹的:“在以事實(shí)為基礎(chǔ)的解決問題的過程中,結(jié)構(gòu)至關(guān)重要,對麥肯錫人而言,結(jié)構(gòu)不僅僅是一種工具,更是一種生活方式。MECE 讀做“me see”,是“Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive” 的首字母縮寫,意識是“相互獨(dú)立,完全窮盡”,此乃麥肯錫思維過程的一條基本原則。在解決問題的過程中遵循MECE原則,就是要將問題細(xì)分為各個相同、互不重疊的子問題,同時,確保將所有相關(guān)問題考慮在內(nèi)。”
利用前輩經(jīng)驗(yàn),不要做重復(fù)勞動。麥肯錫公司通過大量的結(jié)構(gòu)框架,在系統(tǒng)化解決問題的過程中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。這種經(jīng)驗(yàn),有助于咨詢顧問在眾多類似的商業(yè)案例中,迅速把握問題所在。也許,你的組織有自己的結(jié)構(gòu)框架,那就應(yīng)該盡量加以利用。如果沒有,則應(yīng)根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn),為自己開發(fā)出一套解決問題的工具。
不要妄想燒干大海。工作中要使用巧勁,而不是用蠻力。在當(dāng)今數(shù)據(jù)飽和的世界,只要加班加點(diǎn),用好幾種方法窮盡分析問題的方方面面,已變得相對容易。但是如果分析不能使解決問題流程顯著增值,那就是浪費(fèi)時間。弄清楚證實(shí)(或證偽)自己的觀點(diǎn)所必需的分析,加以落實(shí),然后向前推進(jìn)。很可能,你只能做到恰到好處,沒時間再做別的。
關(guān)于匯報,比如做個小型匯報,作者并不強(qiáng)調(diào)制作精美的 PPT,而是內(nèi)容,或許這是對的,對于那些精英,時間是非常寶貴的,精美的 PPT 要花大量的時間,而傳遞的內(nèi)容并不多。有時,你可能希望利用精美的圖片打動對方,但不能因此妨礙信息的傳遞。如果你非要這么做,那你就不是在溝通,而是要制造迷惑。關(guān)于內(nèi)容,作者強(qiáng)調(diào)開始就亮出你的結(jié)論,并稱之為“歸納推理法”。現(xiàn)在大家工作都很忙,時間都很寶貴,先亮出結(jié)論,如果大家都對這個結(jié)論無意義,可以直接跳過,進(jìn)行下一個問題的討論,這樣節(jié)省不少溝通的時間。與之相反的是演繹推理法。
另外一條就是,每一張圖只能傳遞一條信息,而且越簡單越好。這樣,不僅對方知道你講的是什么,你自己也清楚。
最后一條是,如果你要列舉數(shù)據(jù),務(wù)必注明數(shù)據(jù)來源。不僅能回答上信息的來源,而且,若干年后,如果你挖出以前的某分報告,就能知道相關(guān)出處。
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