《創(chuàng)新的窘境》一書由克萊頓·克里斯坦森所著，向我們展示了企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨(dú)到見解，是每個(gè)公司管理者值得一讀的讀本。下面小編帶來的是《創(chuàng)新的窘境》讀后感3000字。

上一本書是《創(chuàng)新者的基因》，本次讀完的《創(chuàng)新者的窘境》，同是一個(gè)系列的三部曲。按出版順序和知名度，《創(chuàng)新者的窘境》排第一。讀完，確實(shí)如此。

《創(chuàng)新者的基因》是教給你做創(chuàng)新工作應(yīng)該要有的素質(zhì)和能力，而《創(chuàng)新者的窘境》則闡述了一種理論，該理論解釋了在特定條件下，采用利潤最大化的資源整合行為是如何導(dǎo)致原本運(yùn)營良好的企業(yè)慘遭失敗的。我所在的組織很重要的一項(xiàng)工作，就是尋找破壞性創(chuàng)新技術(shù)，避免被顛覆，所以讀起這本書，如魚得水一般。

本書發(fā)布較早，是從硬盤這個(gè)生命周期發(fā)展非�？斓男袠I(yè)為例（如生物科學(xué)用果蠅，其繁殖迭代快速），引出管理良好的企業(yè)是如何失敗的。其實(shí)硬盤行業(yè)還不是大眾很熟知的行業(yè)，后來的諾基亞倒臺，更好的佐證了本書的理論，如果這書寫在諾基亞事件后，肯定會被收錄到本書。諾基亞CEO：“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了”。本書很好的解釋了原因。這位總裁真是應(yīng)該讀一讀這本書。為什么良好的管理可能導(dǎo)致失敗，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對顛覆式創(chuàng)新技術(shù)。

想要飛翔，就要了解其中的原理。

技術(shù)分為兩種：延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。

延續(xù)性技術(shù)：根據(jù)市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高產(chǎn)品的性能。

破壞性技術(shù)：一般性能都要低于主流市場的成熟度，但它們擁有一些邊緣客戶（通常是新客戶）所看重的其它特性。基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價(jià)格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更便于客戶使用。

技術(shù)擁有自己的S曲線。比如，當(dāng)前A市場在用的延續(xù)性技術(shù)1處于S曲線發(fā)展緩慢階段。在其它市場B，處于S上升階段的技術(shù)2（對延續(xù)性技術(shù)來講是破壞性技術(shù)）就可以替代當(dāng)前在用的延續(xù)性技術(shù)技術(shù)。企業(yè)當(dāng)在此時(shí)切換技術(shù)從1切換為2。如果沒有，那企業(yè)很有可能被采用破壞性技術(shù)2的公司打敗。

但這里有2個(gè)問題：其一是其它市場發(fā)展起來的破壞性技術(shù)2，并不是大企業(yè)想發(fā)展起來就發(fā)展起來的；其二是其它市場B的在破壞性技術(shù)2上逐步發(fā)展的企業(yè)擁有非常大的先發(fā)優(yōu)勢（案例在書中很多，不在此舉例，類似于中國古語一招鮮吃遍天的意思吧）。那大企業(yè)想要切換新技術(shù)2時(shí)依舊保持領(lǐng)先，那就要其它公司在其它市場B發(fā)展破壞式技術(shù)Y時(shí)，也同時(shí)發(fā)展破壞性技術(shù)2。如果沒有，那企業(yè)很有可能被采用破壞性技術(shù)Y的公司打敗。

這里出現(xiàn)第3個(gè)問題：即便企業(yè)知曉發(fā)展破壞性技術(shù)的必要性，也很難發(fā)展破壞性技術(shù)發(fā)展得很好。原因如下：

成功的企業(yè)以客戶為導(dǎo)向的資源分配和決策流程，在決定投資方向方面所發(fā)揮的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于管理者的決策。它們必須投資于客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)，而且它們越精于此道，就會變得越成功。這些企業(yè)管理原則是：

1、資源依賴性：經(jīng)營良好的企業(yè)，客戶有效的控制了資源分配模式；

2、小市場不能解決大企業(yè)的增長需求；

3、破壞性技術(shù)的最終用戶是無法預(yù)知的。失敗是通往成功的路徑之一；

4、一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部員工的能力而存在。一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價(jià)值觀上，而且正式構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價(jià)值觀，決定了他們無力應(yīng)對市場的破壞性變化；

5、技術(shù)供應(yīng)可能不等同于市場需求。導(dǎo)致破壞性技術(shù)在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是構(gòu)成破壞性技術(shù)在新興市場上的最大價(jià)值的特性。

知道以上的原因后，企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展破壞性技術(shù)？

1、它們在某個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，這個(gè)機(jī)構(gòu)所擁有的客戶群正好需要這種技術(shù)。當(dāng)管理者為破壞性創(chuàng)新找到“適宜的”客戶時(shí)，客戶的需求就是提高企業(yè)的盈利能力，這樣創(chuàng)新也能得到所需要的資源。

2、它們在小型機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來開發(fā)破壞性技術(shù)，而且這些機(jī)構(gòu)的規(guī)模足夠小，很容易滿足于小機(jī)遇和小收益。

3、它們在為破壞性技術(shù)尋找市場的過程中，會利用一些節(jié)省成本的方式來降低失敗。它們的市場通常都會在不斷的嘗試、學(xué)習(xí)和再嘗試過程中得以成型。

4、它們會利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源來應(yīng)對破壞性變革，但它們會對主流機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀避而遠(yuǎn)之。在價(jià)值觀和成本結(jié)構(gòu)主要針對當(dāng)前破壞性變革的機(jī)構(gòu)中，它們建立了一套不同的企業(yè)運(yùn)作方式。

5、它們在開展破壞性技術(shù)的商業(yè)化運(yùn)作時(shí)發(fā)現(xiàn)，或者說是發(fā)展了重視這種破壞性產(chǎn)品的屬性的新市場，而不是尋找技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品能夠作為一種延續(xù)性技術(shù)參與主流市場的競爭。

以上，解答了企業(yè)為何管理良好也會失敗，及企業(yè)如何對應(yīng)破壞性技術(shù)。

另外，補(bǔ)充一些觀點(diǎn)，如下：

1、有案例指出，企業(yè)在開發(fā)破壞性技術(shù)的同時(shí)，力圖保持它們在主流市場的競爭力。此方案基本上是死胡同，除非企業(yè)成立兩個(gè)彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)來吸引不同的目標(biāo)客戶。

       2、產(chǎn)品是不斷在演變的，而性能過度供給，是推動(dòng)產(chǎn)品生命周期由一個(gè)階段過渡到另一個(gè)階段的重要因素。“購買等級”產(chǎn)品演變模式將產(chǎn)品演變分為4個(gè)階段：功能性、可靠性、便攜性和價(jià)格。破壞性技術(shù)最開始的時(shí)候，性能低于主流技術(shù)和市場需求。而當(dāng)線性技術(shù)提供的性能逐漸發(fā)展到已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過消費(fèi)者實(shí)際需求，這個(gè)時(shí)候的破壞性技術(shù)已可能發(fā)展到滿足消費(fèi)實(shí)際需求的水平。破壞性技術(shù)的額外特性會顛覆線性技術(shù)。

3、發(fā)展延續(xù)性技術(shù)，將產(chǎn)品推向更具吸引力的高端市場，經(jīng)營良好的企業(yè)，通常都具有向上移動(dòng)的傾向，卻很難向下流動(dòng)。這時(shí)，就為破壞性技術(shù)提供了低端市場。

最后，摘錄本書洞見：

1、市場要求的或者能夠消化的快速發(fā)展，可能會與技術(shù)能夠達(dá)成到的發(fā)展速度存在差異。這就意味著，今天似乎對客戶來說不太有實(shí)用價(jià)值的產(chǎn)品（即破壞性技術(shù)）日后可能滿足他們的需求。

2、創(chuàng)新管理反映了資源分配流程。做出資源分配決策的似乎是企業(yè)的管理者，但這些決策的實(shí)施則掌握在中層管理者或者普通員工手里。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看更具吸引力的其他選擇小時(shí)或者放棄之前，管理者將發(fā)現(xiàn)他們很難集中各種資源來發(fā)展破壞性技術(shù)。

3、正如每個(gè)創(chuàng)新問題都有資源分配方面的原因一樣，市場和與技術(shù)的匹配是這個(gè)問題的另一個(gè)方面。如果一家企業(yè)像大多數(shù)成熟企業(yè)一樣試圖強(qiáng)行改變破壞性技術(shù)，使之符合當(dāng)前主流客戶的需求，那它幾乎注定以失敗告終。從歷史上看，更成功的方法是為破壞性技術(shù)找到一個(gè)看重其當(dāng)前特性的新市場。破壞性技術(shù)應(yīng)當(dāng)看作是一種市場營銷挑戰(zhàn)，而不是技術(shù)性挑戰(zhàn)。

4、機(jī)構(gòu)有能力將某些新技術(shù)應(yīng)用到某些方面的失敗，但沒有能力容忍其他類型的失��；它們有能力在毛利率處于某個(gè)水平時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利，但沒有能力在毛利率處于另一水平時(shí)賺取利潤；它們有能力在毛利率處在某個(gè)水平時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利，但沒有能力在毛利率處于另一水平時(shí)賺取利潤；它們可能有能力在銷售和訂單數(shù)量處于某個(gè)特定區(qū)間時(shí)實(shí)現(xiàn)贏利，但沒有能力憑借不同的銷售或客戶規(guī)模來賺取利潤。

5、在許多情況下，當(dāng)面對破壞性技術(shù)時(shí)，進(jìn)行具有決定性的重大投資并沒有可借鑒的參考信息。因此，失敗和不斷地學(xué)習(xí)是探索破壞性技術(shù)成功之道的必經(jīng)之路。必須在第一理念上就孤注一擲，并在策略上為嘗試、失敗、迅速學(xué)習(xí)和再次嘗試預(yù)留了空間，管理者開始有可能成功地加深對目標(biāo)客戶、市場以及技術(shù)的理解，將破壞性創(chuàng)新推向市場。

6、采取一成不變的技術(shù)策略（或者永遠(yuǎn)爭當(dāng)領(lǐng)先者，或者一直甘做追隨者）是不明智的。破壞性創(chuàng)新具有顯著的先發(fā)優(yōu)勢，因而領(lǐng)先地位至關(guān)重要，但延續(xù)性創(chuàng)新通常沒有這方面的優(yōu)勢。

7、在為破壞性技術(shù)創(chuàng)新新興市場的過程中，小型新興企業(yè)所能獲得的最有力的保障就是，它們正在做一些成熟企業(yè)認(rèn)為不值得去做的事情。

成熟企業(yè)還是有能力跨越這些壁壘，面對延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)相互對立的需求所造成的窘境，創(chuàng)新者仍能找到“飛龍?jiān)谏?rdquo;的法寶。首先，管理者必須理解這些沖突的本質(zhì)是什么；其次，他們需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下，每家機(jī)構(gòu)的市場定位、經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)、發(fā)展能力和價(jià)值都能與它們的客戶所具備的能力緊密的聯(lián)系起來，這樣客戶就可以幫助——而不是阻礙——延續(xù)性創(chuàng)新者和破壞性創(chuàng)新者履行他們截然不同的使命。

最后的幾個(gè)疑問：1、本書指出了破壞性技術(shù)的特點(diǎn)，但我們知道很多新技術(shù)剛出來的時(shí)候，都是價(jià)格高的，不是書中所講價(jià)格低的優(yōu)勢，那企業(yè)又當(dāng)如何做呢？2、本書也沒有說明如何找到破壞性技術(shù)，恰恰我的工作就是找到破壞性技術(shù)，希望本系列的第三本可以找到答案。

本書答疑解惑思路清晰，深入淺出，不可多得的好書。希望在以后的工作中可以用上本書的知識。

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