謙和，儒雅，瘦削——這些都可以用來形容施崇棠，這位華碩的掌舵人。

　　他習慣在訪談中，聊道法自然，聊進化論，聊有機神經(jīng)系統(tǒng)，聊他最愛的管理大師之一弗雷德蒙德·馬利克，諄諄教誨的感覺，華碩的員工便都說他是“教授型”的領(lǐng)導者。但在頻頻提到《孫子兵法》時，他又有點像位即將馳騁戰(zhàn)場的將軍，霸氣難掩。

　　施崇棠不是華碩的創(chuàng)始人，1994年，華碩的四名創(chuàng)業(yè)員工童子賢、徐世昌等，邀請自己過去在宏碁的“師父”施崇棠加盟，那時是創(chuàng)立四年的華碩的瓶頸期。

　　42歲的施崇棠在那一年加入，任董事長兼總經(jīng)理，這之前，他在宏碁任個人計算機事業(yè)部總經(jīng)理，畢業(yè)于*大學電機系，癡迷于技術(shù)。

　　之后，施崇棠帶領(lǐng)華碩左征右戰(zhàn)，讓其在主板市場成為“巨獅”，筆記本電腦世界第四，自有電腦品牌則沖進全球五強，整體規(guī)模從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億（均為新臺幣）。

　　工程師出身的施崇棠，以技術(shù)主導為特質(zhì)的華碩，這樣的成長速度背后，自然也有自己對市場、對管理的獨特理解。這些管理理念，些許借鑒，些許創(chuàng)造，但無一不和當時的特殊情境或企業(yè)的文化相吻合。

　　或許你會想知道，施崇棠的“商學院”里，又有怎樣的管理智慧。

　　巨獅、銀豹和常山蛇

　　施崇棠總結(jié)了以動物為原型的幾個名詞，用來比喻一些策略，或管理理念。

　　讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋，“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，一切運作都朝著這個目標前進；“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過競爭對手數(shù)倍以上�！耙粋�數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無不勝�！�

　　“巨獅”理論誕生，正是華碩主板的危難時刻。2002年，華碩的主板業(yè)務(wù)被精英公司超越，凈利從40億新臺幣銳減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場，而在那個低價IT產(chǎn)品大行其道的時代，等于把日益擴大的中低端市場拱手讓與了他人。眼見著市場地位滑落，從低價市場顛覆從而侵占大部分市場成為了施崇棠的選擇。當然華碩本身的技術(shù)實力保證了其在低價策略中，依然能保持不錯的產(chǎn)品性能。巨獅理論一出，華碩最后占據(jù)了主板市場的第一，“巨獅”也由此成為整個制造業(yè)務(wù)的終極目標。

　　“銀豹”則意味著矯健，和創(chuàng)新。獅子依然是百獸之王，但銀豹亦可以通過靈活的身軀，切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質(zhì)，在IBM、聯(lián)想、惠普等紛紛占據(jù)著大塊電腦市場時，“堅如磐石”亦成了一種獨特的營銷手段和切入角度。再之后的2007、2008年，華碩上網(wǎng)本則成了新一匹的“銀豹”。

　　“常山蛇”是《孫子兵法》里反應(yīng)迅速的象征，“常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至�！倍�施崇棠希望借此讓員工明白，從研發(fā)到制造到市場的反應(yīng)速度，需要像“常山蛇”那么靈敏。

　　還有三個可愛的小動物，亦是施崇棠的心頭好，它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁，它們倡導著一種“共好”的團隊合作的組織精神。華碩品牌總監(jiān)鄭威在剛進入華碩時，便從總經(jīng)理那拿到了這本書，反復(fù)研讀。

　　不羅嗦的大師

　　施崇棠最近反復(fù)讀，并且分外推崇的是德魯克同鄉(xiāng)，奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作，“他很少和你講羅嗦的東西，就是很簡單地把管理的東西返璞歸真�！�

　　在馬利克的《管理成就生活》中，有效管理的任務(wù)，分別是：一、管理目標；二、組織；三、決策；四、監(jiān)督；五、人的發(fā)展。

　　這在施崇棠看來，這正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜歡說規(guī)律，說理念的他，在內(nèi)部會議上，更注重的還是作戰(zhàn)的結(jié)果，因為“不要搞一堆，弄得很復(fù)雜，結(jié)果把最后的目標都忘記了。是管理目標，不是目標管理�！�

　　和馬利克一樣，一向崇奉“道法自然”，從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠，希望能在華碩建立起一個有機的神經(jīng)控制系統(tǒng)，“眼反應(yīng)得更快�！�

　　而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損，以及如沈振來所說的“管理失準”，亦證明了這種有機系統(tǒng)的重要性。

　　或許可以這么解讀下：有機，意味著人的智慧、能力和作用，而系統(tǒng)則意味著，一套完整的流程和體制。

　　用施崇棠的話來說，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整個抹殺掉�！�

　　于是，為了理順整個價值溪流，也為了增加內(nèi)部管控，一套新的IT系統(tǒng)正在華碩調(diào)試上線中。

　　當然，有機和系統(tǒng)，并不是那么好平衡的兩端，尤其是在已經(jīng)愈發(fā)龐大的公司內(nèi)部，這對施崇棠來說，應(yīng)該又是個新的考量。

　　有個小段子，曾經(jīng)被*的媒體頻頻引用：2006年初，華碩為期24天的“六個標準偏差”培訓完畢后，來自摩托羅拉的培訓師留下了感動的眼淚，因為臺下，施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作，同樣的課他已經(jīng)聽了四遍。

　　在華碩，掌控流程的人都被稱為“盟主”，每星期的高管會議被稱為“作戰(zhàn)會議”。

　　這樣的稱呼，決心滿滿，似乎又帶著一些工程師偏執(zhí)又好玩的趣味，或許你還可以聞到一絲三國志游戲的味道。

　　但它不僅僅是個好玩的稱呼，這應(yīng)該已經(jīng)成為一種融入骨子里的管理文化。

　　宏碁創(chuàng)始人和董事長施振榮，也是施崇棠曾經(jīng)的“老師”和工作伙伴，在《再造宏碁》中寫到，企業(yè)文化絕不是死的教條口號，更不是公司宣傳部門的事，而是活的精神。而再成功的企業(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導者盡力維系、主導，就會慢慢消散，最后，行動和口號便不能相合。

　　于是，卓越的企業(yè)，便可能不再卓越。

　　這一點，對于同為電子五哥的宏碁和華碩，都尤其重要，應(yīng)該也是兩位施先生所有的堅持吧。

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