1大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)的微笑擴張

　　本文構建了大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)的微笑曲線,如圖1所示。圖1中橫軸是產業(yè)價值鏈,縱軸是價值鏈上價值活動的附加價值。將藍莓產業(yè)的價值鏈劃分為三個部分,中間部分為藍莓的種植和粗加工,左邊部分為藍莓相關產品的研發(fā),右邊部分為藍莓產品的營銷和服務。相比較而言,這三類價值活動中藍莓種植和粗加工的價值活動附加價值相對較低,而藍莓相關產品研發(fā)、營銷和服務的附加價值相對較高。大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)目前尚處于初步階段,局領導的注意力和主要的資源均集中在藍莓的推廣種植和粗加工上,尚未涉及藍莓相關產品的研發(fā)、營銷和服務。這反應了大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)的經營思路尚局限于關注產品的生產,沒有完成向關注顧客價值方向的轉變。未來大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)的發(fā)展需要在種植藍莓和粗加工的基礎上,向產業(yè)鏈兩端延伸,即逐步向上延伸從事藍莓相關產品研發(fā);向下延伸做藍莓產品的營銷、渠道、品牌和服務,進而讓大興安嶺的藍莓產業(yè)真正微笑起來。

　　1.1微笑擴張策略

　　1.1.1建立林下經濟合作組織,推廣和規(guī)范藍莓種植森工企業(yè)有異于一般意義上的企業(yè),它同時肩負企業(yè)和政府的職能。大興安嶺林業(yè)集團推廣藍莓產業(yè)也并非單純的企業(yè)行為,因為這個行為同時也有發(fā)展區(qū)域經濟、提高轄區(qū)內人民生活水平的考量。因此,廣泛調動轄內人民的積極性是大力發(fā)展藍莓產業(yè)的基礎。但是由于資金、技術和管理能力所限,無法成立正式的組織來引導和規(guī)范林農的熱情和行為。因此采取替代性的措施,即成立林下經濟合作組織成為必然。目前大興安嶺地區(qū)已經成立若干藍莓產業(yè)經濟合作組織,對推廣藍莓種植起到重要作用。下一步森工集團應將這些自發(fā)形成的互助組織合法化和規(guī)范化,并積極商業(yè)銀行、研發(fā)機構、下游經銷商和這些互助組織建立長期的契約關系,為林農種植藍莓提供資金、技術、信息等服務。

　　1.1.2建立產學研研究中心,開展藍莓相關產品的研發(fā)國有林區(qū)人力資源相對匱乏是一個不爭的事實。這首先體現在國有林區(qū)常住人口較少,其次體現在國有林區(qū)專業(yè)型人才,特別是研發(fā)人才較為匱乏。人力資源匱乏限制了國有林區(qū)經濟發(fā)展方式的轉變和區(qū)域經濟的轉型,因為其人力資源無法滿足發(fā)展方式由粗放型向集約型轉變、由生產型企業(yè)向全面價值鏈擴張轉變而需要的知識和技術資源。需要明確的是資源的獲取有兩條途徑:企業(yè)內培養(yǎng)和從企業(yè)外獲得。企業(yè)內部培養(yǎng)即通過持續(xù)的投資,形成相關的資源和能力;從企業(yè)外獲得即通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購、合同的形式從其他企業(yè)獲得企業(yè)急需的資源和能力。既然國有林區(qū)人力資源所限無法通過第一種途徑來獲得經濟發(fā)展所需要的知識和技術資源,通過第二種途徑來獲得就成為必然。大興安嶺林業(yè)集團也面臨著研發(fā)能力不足的困境。大興安嶺地區(qū)常住人口在30萬人左右,缺乏藍莓產業(yè)發(fā)展的藍莓產品研發(fā)的高層次技術人才,自身存在較為嚴重的人力資源限制,無法通過企業(yè)內培養(yǎng)的途徑培育R&D資源和能力。選擇從企業(yè)外獲得相關資源成為一條有效的途徑:①可以選擇和高校、科研機構、發(fā)達地區(qū)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式展開合作,借助這些合作伙伴的知識和技術來推動藍莓產品的技術研發(fā),利用“產學研”的形式解決制約集團藍莓產業(yè)發(fā)展的瓶頸問題;②也可以通過兼并和收購的方式將大興安嶺林業(yè)集團的藍莓產業(yè)研發(fā)中心設在人力資本較為豐富的地區(qū),如北京、上海、武漢、廣州和哈爾濱等地。

　　1.1.3建立營銷渠道,縮短和消費者的距離、最大程度接觸目標顧客營銷渠道是聯(lián)接企業(yè)和市場的橋梁,溝通產品和顧客的媒介,實現客戶價值與企業(yè)價值的通道,營銷渠道日益成為當前企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源和實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。滿足顧客需求的前提是必須縮短和顧客的距離、最大程度的接觸目標顧客。在這個方面各森工企業(yè)往往存在不足,長期以來森工企業(yè)以原木采伐和供應為主營業(yè)務,較少涉及產業(yè)鏈后端諸如中間產品生產、產成品生產、銷售、服務等。這一方面形成了森工企業(yè)以生產為導向的經營理念,忽略對顧客的關注,無限拉大企業(yè)和顧客的距離;另一方面也造成森工企業(yè)銷售能力和服務能力的嚴重缺乏,無法有效服務接觸目標顧客。當外部環(huán)境從賣方市場轉向買方市場、顧客成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的決定力量后,森工企業(yè)舉步維艱。要打破這類困境,需要圍繞縮短和顧客的距離、最大程度的接觸目標顧客來制定企業(yè)的經營策略。大興安嶺林業(yè)集團具備較強的藍莓種植能力,但是缺乏服務顧客的能力,主要體現在和消費者距離過大,優(yōu)質產品無法有效的送達消費者手中。所以建立營銷渠道成為大興安嶺地區(qū)發(fā)展藍莓產業(yè)的必要手段。營銷渠道建立后,可以突破區(qū)域障礙,大興安嶺林業(yè)集團可以更好的服務目標客戶,為顧客創(chuàng)造價值,進而實現企業(yè)價值。目前大興安嶺林業(yè)集團渠道建設較為簡單,以參加各種農產品展會為主,忽略了代理、超市、商場、團購、電商等其他渠道;此外渠道建設以黑龍江省為主,忽略了中國其他地區(qū)市場和國際市場的渠道建設。因此,未來大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)的發(fā)展需要建立全方位的營銷渠道,縮短和消費者的距離、最大程度接觸目標顧客。

　　1.1.4建立品牌,培養(yǎng)顧客忠誠、建立和競爭對手的隔絕機制大興安嶺地區(qū)藍莓產品品質優(yōu)良,但是消費者無法有效鑒別大興安嶺藍莓產品,這也導致消費者不會對大興安嶺藍莓產品產生忠誠感和重復購買意愿。另外,大興安嶺地區(qū)優(yōu)質的藍莓產品會受到市場上價格較低、以次充好的相關產品打壓,出現“劣幣驅逐良幣”的現象。為此,大興安嶺需要建立一種隔絕機制來獲得顧客忠誠,并把自己和競爭對手有效區(qū)別開。隔絕機制是構建競爭優(yōu)勢、贏得競爭的關鍵,其含義是指構建一定的壁壘,使競爭對手難以模仿或削弱自己,進而在與競爭對手的競爭中獲勝(Rumelt,1984)。隔絕機制可以是有形的,也可以是無形的。有形的隔絕機制有稀缺資源、資金、許可證、生產設備等。無形的隔絕機制有設計、研發(fā)、口碑和品牌等。在目前藍莓產品市場較為混亂的情況下,建立品牌無疑是大興安嶺林業(yè)集團最優(yōu)的選擇。品牌是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的標志,品牌一旦確立,可以產生巨大的外部效應。首先有利于企業(yè)和企業(yè)產品整體形象的提升,培育顧客的信任和品牌忠誠度,進而增加顧客的轉移購買成本造成顧客的重復購買行為;其次可以和市場上其他企業(yè)產品區(qū)分開來,防止競爭對手的惡意模仿和惡意競爭。

　　2微笑擴張路徑與保障措施

　　當然,由于企業(yè)資源限制,大興安嶺林業(yè)集團無法同時開展多項價值鏈延伸活動,由目前的藍莓種植向未來的全面價值鏈管理發(fā)展需要遵循一定的擴張路徑。本文認為大興安嶺森工企業(yè)的全面價值鏈擴張需要經過三個階段,第一個階段是起步階段,主要是消除內患,形成合力,全面推廣藍莓種植;第二個階段是建立現代企業(yè)制度,培育渠道和品牌;第三個階段是引進來和走出去,順利開展產品研發(fā)和有限多元化。最終的目標界定為讓大興安嶺林業(yè)集團成為中國乃至全世界最大的藍莓產品供應商。在微笑擴張過程中,大興安嶺林業(yè)集團應該確保以下三個保障措施:

　　2.1協(xié)調各林業(yè)局形成區(qū)域合力

　　目前大興安嶺林業(yè)集團是典型的諸侯經濟。這是因為一直以來國有森工以下屬各林業(yè)局為中心進行原木采伐和粗加工,各個林業(yè)局往往在政策指導下具有高度自治權,采用高度一致性的戰(zhàn)略行為,由此造成森工集團下設各林業(yè)局(區(qū))發(fā)展方向、企業(yè)功能、產品等嚴重趨同,一定程度上形成過度競爭,內耗嚴重。藍莓產業(yè)以集團總部還是某個林業(yè)局為主體?資金如何籌措?成本收益如何核算?利潤如何分配?這是形成區(qū)域合力首先應該解決的問題。這些問題解決后,各區(qū)局才會有積極性和主動性推動藍莓種植和藍莓產業(yè)的發(fā)展。

　　2.2建立現代化的企業(yè)制度

　　國有森工企業(yè)往往存在嚴重的政企合一現象,企業(yè)行使政府職能,政府又肩負企業(yè)職能。政企合一的現象阻礙國有森工企業(yè)的健康發(fā)展。大興安嶺林業(yè)集團一方面想大力發(fā)展藍莓產業(yè),將藍莓產業(yè)作為企業(yè)轉型、區(qū)域經濟發(fā)展的重要動力,但另一方面安全、民生等政府行政職責分散了集團管理者大部分精力。林業(yè)局的雙重身份造成國有林區(qū)難以以現代企業(yè)方式運營。因此建立現代化的企業(yè)制度成為大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)快速發(fā)展的基礎。具體而言,要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求,實行規(guī)范的公司制改革,成立不受各林業(yè)局鉗制的企業(yè)成為適應市場的法人實體和競爭實體。具體的做法有:①在合理的股權結構基礎上形成董事會的健全的機制和行為規(guī)范;②董事會選擇主要經營者,主要經營者進入董事會。其他高級管理人員由總裁提名,董事會通過;③董事會只就重大問題做出決策,日常經營放手讓經營者去做,并給予支持,不多做干涉。④實行職業(yè)經理人制度,公司的所有權與經營權分離,從而形成造就國有企業(yè)的企業(yè)家的機制。一方面杰出的企業(yè)家能夠對藍莓行業(yè)的發(fā)展前景具有敏銳的洞察力和準確的預見性,能及時介入,迅速占領市場的制高點;另一方面,又能夠在一些企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻,迅速抓住機遇,比如企業(yè)轉型、改制上市等,一步一個臺階地實現穩(wěn)步發(fā)展�，F代化的企業(yè)制度帶來這樣的因果關系:制衡的股權結構決定了一個獨立的董事會;有作為的董事會決定了職業(yè)經理人機制;職業(yè)經理人機制造就了高素質的職業(yè)經理人;高素質的職業(yè)經理人實施正確的企業(yè)戰(zhàn)略,從而把企業(yè)帶向成功。

　　2.3引進來與走出去

　　萬志芳、王玉芳、吳方衛(wèi)等學者均認為引進來和走出去是國有森林資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。這是因為我國國有林區(qū)大都遠離區(qū)域經濟中心,位于較為偏遠的區(qū)域,且經濟較不發(fā)達。雖然國有林區(qū)有豐富的自然資源,但缺乏利用這些自然資源創(chuàng)造價值的人力資源、技術資源、金融資源、市場資源等企業(yè)發(fā)展所需要的資源,此外也和其價值鏈末端的目標顧客距離較遠。所以大興安嶺林業(yè)集團必須實施“走出去”和“引進來”戰(zhàn)略,充分利用國內、國外兩個市場兩種資源,建立適應經濟全球化背景下的藍莓產業(yè)生產與市場運作模式。獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資源和能力、獲得消費者的認可最終占領國內、國際雙重市場。具體而言,①立足企業(yè)跨區(qū)域的資源、能力與市場整合,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購兼并的方式提高大興安嶺林業(yè)集團藍莓產品市場占有率,并強化自己在研發(fā)、生產和營銷等方面的整合能力來獲得新的競爭優(yōu)勢,實現企業(yè)轉型和升級;②立足企業(yè)現有藍莓產品的多元化開發(fā),采用有限多元化的戰(zhàn)略對藍莓產業(yè)的上下游整合,進而實現大興安嶺林業(yè)集團業(yè)務在藍莓產業(yè)鏈的縱向延伸,完成企業(yè)由第一產業(yè)向第二、第三產業(yè)的轉型,由藍莓種植和粗加工向藍莓產品研發(fā)、銷售和服務的全面價值鏈升級。

　　3結論

　　大興安嶺林業(yè)集團已經在轄區(qū)內動員并出臺多種優(yōu)惠政策來引導農民、林農和集團員工積極展開藍莓種植,擬將藍莓產業(yè)作為木材產量調減、禁止主伐后破除經濟發(fā)展的僵局、確保經濟快速發(fā)展的一項基本措施。本文基于微笑曲線的觀點,制定大興安嶺林業(yè)集團藍莓產業(yè)發(fā)展策略,為大興安嶺森工集團經濟轉型和區(qū)域經濟發(fā)展提供理論基礎和實踐參考。具體而言,大興安嶺林業(yè)集團需要建立林下經濟合作組織,推廣和規(guī)范藍莓種植;建立產學研研究中心,開展藍莓相關產品的研發(fā);建立營銷渠道,縮短和消費者的距離、最大程度接觸目標顧客;建立品牌,培養(yǎng)顧客忠誠、建立和競爭對手的隔絕機制。此外由于企業(yè)資源限制,大興安嶺森工集團由目前的藍莓種植向未來的全面價值鏈管理發(fā)展需要遵循一定的擴張路徑。①消除內患,形成合力,全面推廣藍莓種植;②建立現代企業(yè)制度,培育渠道和品牌;③引進來和走出去,順利開展產品研發(fā)和有限多元化。最終實現成為中國乃至全世界最大的藍莓產品供應商的目標

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